管理者負面反饋不充分的概念、結構和心理機制

鄭曉濤， 鄭興山， 孫　銳

(1. 上海師范大學 商學院， 上海 200234；2. 上海交通大學 安泰經(jīng)濟與管理學院， 上海 200030；

3. 中國人事科學研究院， 北京 100101)

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管理者負面反饋不充分的概念、結構和心理機制

鄭曉濤1， 鄭興山2， 孫銳3

(1. 上海師范大學 商學院， 上海 200234；2. 上海交通大學 安泰經(jīng)濟與管理學院， 上海 200030；

3. 中國人事科學研究院， 北京 100101)

摘要:當管理者向員工實施負面反饋時，常常為了避免人際沖突而選擇逃避反饋、拖延反饋或歪曲反饋。文章將此行為或現(xiàn)象稱為管理者負面反饋不充分，并總結了負面反饋不充分的可能維度和影響此行為的心理機制。管理者負面反饋不充分應包括四個維度：忽略、溫和、含蓄和寬大。另外，管理者的隨和性、責任感和專業(yè)知識應為產(chǎn)生負面反饋不充分的管理者特征變量。而員工個人層面上的自尊、崗位重要性、員工對管理者的信任應為影響管理者負面反饋不充分的重要調(diào)節(jié)變量。

關鍵詞:管理者；負面反饋；不充分；維度；心理機制

一、 背景

工作績效一直是管理學研究關注的重點，但是針對工作績效結果進行反饋的研究卻相對較少?？冃Х答伒幕竞x是組織向員工提供關于任務績效信息的過程[1]350。績效反饋是組織中鼓勵先進、鞭策落后、激發(fā)員工潛能的重要管理手段，是提高員工績效和部門績效的重要管理措施[2]。給予反饋和接受反饋在組織中都是普遍存在的，設計和改進反饋系統(tǒng)對于個人和組織都是十分必要的。特別是商業(yè)競爭越來越復雜和激烈的今天，員工需要組織反饋的信息降低環(huán)境的不確定[3]，從而改善或提高工作績效。

員工績效的反饋源有很多，包括組織、管理者、同事、任務本身、員工自己的感覺和經(jīng)驗等[4]，其中，管理者由于其專業(yè)知識和獎罰權力，被員工認為是指導價值最大的反饋源[5]，也是員工反饋尋找行為的主要信息資源[6]。管理者反饋可以分為正面反饋和負面反饋。正面反饋是指管理者對員工行為和績效超出期望時所給予一定程度上的肯定和贊賞，正面反饋有利于員工接受或設定更高的目標；而負面反饋是管理者對員工行為和績效未達到期望時所給予員工的指示、否定和批評，負面反饋有利于員工意識到績效差距，并激勵員工努力工作或改變行為策略以縮小績效偏差[7]。

但也有研究發(fā)現(xiàn)，管理者有時并非高質(zhì)量的反饋源，特別是當給下屬負面反饋時，管理者常常不愿意及時和準確的傳遞反饋[8]533。作者將此類現(xiàn)象或行為稱為管理者負面反饋不充分(Inadequate Negative Feedback, INF)。而當管理者向員工進行不充分負面反饋時，員工也就很難得到其任務完成和能力發(fā)展狀況的全部信息，并很難對工作中存在問題進行準確判斷，也就無法合理調(diào)整其努力程度以及工作思路和方法[9]。不僅如此，管理者INF還會使員工質(zhì)疑組織的薪酬和績效管理系統(tǒng)的公平性，甚至在終結員工合同時帶來潛在的法律糾紛[10]232。

以往研究者也提出了管理者INF的一些表現(xiàn)形式，例如避免反饋、延遲反饋和“歪曲”反饋[11]507，但并未對此現(xiàn)象進行準確界定和理論構思的總結和提煉。另外，以往研究也考察了INF的動因，例如Tesser和Rosen認為人們總是傾向于避免向他人傳遞令人不快的信息(例如負面反饋)[12]；Fedor則認為，由于自我服務的偏見，員工常常會高估自己的工作表現(xiàn)，所以常常認為管理者提供的負面反饋信息是不準確的[13]401，從而也會阻礙管理者向員工提供負面反饋。但這些研究結果相對零散，并未從一個系統(tǒng)的理論框架出發(fā)去探索管理者INF的心理機制。并且，以往研究也缺乏對此心理機制的理論邊界的考察，也即哪些重要的情境變量會影響這一心理機制的作用。因此，本文對于管理者INF的概念界定、理論維度的總結提煉以及其產(chǎn)生機制的系統(tǒng)分析應具有較高的理論價值和應用價值。

二、 管理者負面反饋不充分的概念和理論結構

Ng認為管理者實施反饋時既要考慮幫助下屬提高又要避免反饋時產(chǎn)生的人際沖突[14]1034。由于管理者對員工進行負面反饋時常會引起員工戒備、不滿、拒絕、焦慮等[15]。于是實踐中，許多管理者有時并未充分和準確發(fā)出負面反饋，常常傾向于做“老好人”，避免反饋、延遲反饋和“歪曲”反饋[11]507，形成管理者的“沉默效應”。作者參考上述分析，將管理者INF定義為：當員工任務完成、能力發(fā)展和總體績效等方面達不到預期時，管理者擔心傷害員工或引發(fā)人際沖突，而沒有向員工提供任務操作或過去行為績效的及時、充分和準確的評價、建議或指導?？紤]到中國文化尤其注重人際和社會關系的和諧[16]，因此，管理者INF在中國文化內(nèi)表現(xiàn)應更為明顯。

以往針對INF的研究大多關注某種表現(xiàn)形式，例如寬大反饋、延遲反饋等，而很少有研究綜合這些表現(xiàn)形式并系統(tǒng)提出管理者INF的多維度理論結構?；谝酝难芯课墨I，作者認為管理者INF可以分為下面四個維度：

(1)忽略：涉及負面反饋的頻率和及時性。Fisher認為，當管理者及時給予下屬負面反饋，則下屬會有更充分的時間去修正其工作行為[8]538。但實踐中當下屬行為存在偏差，或績效表現(xiàn)不及預期時，管理者有時并未及時給予反饋或多次提醒，常常選擇延遲反饋或忽略反饋。例如Yariv在一個針對40名小學校長的調(diào)查研究中就發(fā)現(xiàn)，當教師表現(xiàn)不佳時，一半的校長會選擇“視而不見”，當問題已經(jīng)不可避免并且?guī)磔^大傷害時，88%的校長會和教師討論其績效問題[17]538，說明此時仍有12%的校長“逃避”反饋。Bond和Anderson以39名大學生為樣本的實驗研究發(fā)現(xiàn)，給同學傳達壞消息的時間延遲是好消息的兩倍[18]。Larson以64名大學生為樣本的實驗研究表明，相對于較好績效者，本應給予不斷提醒的績效較差者收到“管理者”的反饋次數(shù)反而相對較少[19]。

(2)溫和：涉及負面反饋時管理者的情緒表達。是指管理者向員工進行負面反饋時，較少表露出負面情緒，較少使用指責和批評的語氣、語調(diào)、表情和手勢等。例如Yariv針對小學校長的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，即便最終選擇對績效差者進行反饋，88%的校長也會采取“溫和”的負面反饋方式[17]539。溫和或體貼的負面反饋一方面有利于員工對于負面反饋的接受[20]，但另方面有可能會使員工誤解管理者對其績效的預期，而不能作出正確的判斷，從而放松對自己績效提高的緊迫性。Lee的實驗研究則發(fā)現(xiàn)傳遞壞消息時采用“友好”(polite)策略對于所反饋信息的價值盡管影響方向為負但并不顯著[21]。

(3)含蓄：涉及管理者提出負面反饋的內(nèi)容質(zhì)量，包括兩層含義。一是管理者對于員工的不佳表現(xiàn)，采取點到為止，選擇性的反饋，例如多傳遞一些中性信息或盡量減少負面反饋的信息。此含義類似于Fisher提出的“歪曲”反饋[8]533；二是管理者在反饋時使用含蓄的語言、示意的舉動，轉(zhuǎn)彎抹角、旁敲側擊，使員工自己理解和領會言外之意。此含義類似于Geddes和Linnehan提出的負面反饋的模糊維度(指反饋不能被員工直接理解，而有很大空間去解釋和推斷)[22]，以及Kinicki等在反饋豐富環(huán)境中提出的不明確反饋[23]。含蓄反饋在高情境溝通文化的中國應較為常見。楊中芳和彭泗清認為中國人在特定情境下常傾向于使用一些間接、隱晦的方式把自己的意圖傳達給對方[24]。而信息的接收者則需要通過對環(huán)境和對方暗碼信息的觀察去分析和體會，最終領悟信息發(fā)送方的真正意圖[25]。

(4)寬大：涉及負面反饋時管理者對于員工整體績效水平的評價。是指盡管下屬表現(xiàn)不及預期，但在反饋時，管理者對其工作成果進行刻意拔高或美化，使得員工績效表現(xiàn)沒有那么糟糕。Bretz等認為寬大偏差會占到整體績效評價偏差的3/4以上[26]。而Murphy和Cleveland發(fā)現(xiàn)80%-90%的員工居然都被評價為高于平均值[27]。Farh等使用9家中國公司的982對上下級關系數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，上級對員工的評價分數(shù)要高于員工的自評分數(shù)[28]。Hauenstein的實驗研究則發(fā)現(xiàn)，當評價者知道需要面對面向被其評價的對象進行績效反饋時，其給出的評價分數(shù)顯著高于其他評價者[29]。另外，F(xiàn)isher[8]538以及Benedict和Levine[11]511以學生樣本的實驗研究也都發(fā)現(xiàn)反饋者會對低績效員工進行評分拔高。

三、 管理者負面反饋不充分的心理機制

以往也有不少研究分析了管理者選擇INF的原因，例如Baron[30]以及Waung和Highhouse[31]都認為避免人際沖突是管理者選擇INF的動因，Longnecker等則通過對60名高級管理者的訪談證實6種原因，提高績效獎金、避免家丑外揚、避免給下屬留下不佳記錄、給下屬改過的機會、避免和下屬直接沖突、有利于將低績效者轉(zhuǎn)出本部門等[32]。Jeffries和Hornsey則認為存在保護自己和保護他人兩種動機，而實驗結果充分支持了自我保護動機[33]。但這些研究并不能系統(tǒng)的揭示管理者INF的產(chǎn)生機制。作者認為計劃行為理論(Theory of Planned Behavior, TPB)比較適合探索管理者INF的產(chǎn)生機制。該理論被認為是解釋社會行為的相對完整模型[34]，并在組織行為研究中也得到了廣泛使用[35]。

TPB理論共包括三個因素。第一個因素為態(tài)度因素，涉及到個體對此種行為的積極和消極評價，也即個體喜不喜歡此種行為。作者認為與此相關的變量為管理者的隨和性。高隨和者獲得社會贊許的愿望較強烈[36]，對人體貼溫和，富有同情心，容易原諒別人的錯誤[37]178，喜歡合作而非競爭性環(huán)境，渴望相互理解并厭惡沖突[38]。當下屬表現(xiàn)不佳時，管理者隨和性越高則原諒下屬錯誤的可能性越大，在有可能引發(fā)沖突的情境中做出讓步的可能性也越大，故管理者INF可能性也就越大。以往寬大反饋研究中，Bernardin等使用111個學生為樣本的實驗研究也發(fā)現(xiàn)高隨和性的評價者更容易給出較高的評分水平[10]234。

第二個因素為規(guī)范因素，涉及到社會壓力對個體實施此種行為的影響，也即個體有沒有義務去從事此行為。作者認為與此相關的變量為責任感。一般意義上的責任感是指個體是負責任的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的[37]178。管理者的責任感則尤其強調(diào)管理者具備服務他人的理念，能夠意識到自己對員工的責任，了解為實現(xiàn)有效領導所需的承諾水平[39]。而管理者幫助下屬獲得成長和提高是其重要責任和義務之一[14]1034，且與下屬對其的角色期待相一致[40]。因此，高責任感管理者會更關注下屬的成就和成長需求，一方面會給下屬設定較高的績效標準；另一方面，會充分和準確的告訴員工其工作成就和不足，即便對下屬的消極評價會給自身帶來負面影響也會毫無保留反饋給下屬。以往研究中，Bernardin等使用126名學生做樣本的實驗研究也發(fā)現(xiàn)，評估者的責任感水平越高，則給出寬大分數(shù)的可能性越小[41]。

第三個因素是控制因素，涉及到個體知覺實施此種行為的難易程度，也即個體容易不容易完成此行為。作者認為此相關的變量為專業(yè)知識。專業(yè)知識是管理者掌握的與本部門相關的知識和技能。反饋是關于個體過去行為表現(xiàn)的信息[1]352，負面反饋常會被個體認為準確性不高而不愿意被接受[13]401。管理者專業(yè)知識水平越高，則對員工過去行為績效的解釋、判斷和評價也就越準確，因此即便是負面反饋，員工的抵觸相對較低而接受度較高。專業(yè)知識也被認為是影響反饋接受的最主要因素[1]356。Fedor等通過對來自不同組織的116名員工的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，管理者專家權力與員工接受負面反饋后的績效努力正相關[42]87。因此，管理者專業(yè)知識水平越高，此時管理者顧慮員工不認可的可能性也就越低，而發(fā)出INF的可能性也越低。

四、 員工層面變量對于管理者負面反饋不充分的調(diào)節(jié)作用

管理者INF一方面受管理者自身變量的影響，另方面也受被反饋員工的個人層面變量的影響，主要涉及到員工性格、工作性質(zhì)和人際關系3個方面。作者認為與此相關的主要變量為：員工自尊、崗位重要性和員工對管理者的信任。

個體并非只是被動接受反饋，他們常常也會主動管理反饋環(huán)境[43]，因此，許多研究都考察了個體的不同差異對于反饋響應的影響，而自尊被認為是其中最一致的發(fā)現(xiàn)[42]82。自尊是個體在社會實踐過程中所獲得的對自我的積極情感體驗[44]，也被認為是一種不良情緒(如焦慮) 緩沖器。例如恐懼管理理論(Terror Management Theory, TMT)就認為，自尊是個體適應社會文化環(huán)境的心理機制，可以緩解和減少由生活中的毀滅、破壞、失敗、被拒絕、被遺忘等具有“死亡”意義的因素引起的焦慮[45]。因此，面臨管理者負面反饋時，高自尊員工產(chǎn)生的負面情緒相對較少，而低自尊的員工則更容易降低自我評價，并降低自我效能[46]，導致工作績效下降。以往研究中，Brown使用學生樣本的實驗研究表明，相比較低自尊者，高自尊者在面臨負面反饋時會經(jīng)歷更少的情感痛苦。因此，管理者面對低自尊者時選擇放棄充分負面反饋的可能性更大[47]。

崗位重要性是指員工工作崗位對管理者或部門的重要程度或是員工績效和部門績效的緊密聯(lián)系程度。崗位重要性越高，管理者對員工績效依賴性越高，當員工表現(xiàn)不佳時，則管理者顧慮部門業(yè)績表現(xiàn)，更傾向于放棄人際和諧的考慮，而選擇對該員工進行充分和準確的負面反饋，以便于立即糾正下屬行為或績效。類似研究中，Moss和Martinko通過對80名大學生的實驗研究發(fā)現(xiàn)，當管理者對員工績效依賴較高，并且管理者對員工績效歸因為其努力不足時，管理者會對業(yè)績較差的員工提供更多次數(shù)和更多懲罰性的反饋，而且反饋的延遲更少[48]。

信任是當個體收益依賴他人并且此收益存在風險時，個體對他人予己收益影響的預期和假設[49]，員工對管理者信任程度越高則會認為管理者能夠站在自己的立場上考慮問題，而不可能損害自己的利益。此時，員工往往會將管理者作為幫助者而非評價者[50]，因此對負面反饋的抵觸較低，接受度較高，管理者進行充分負面反饋的可能性也就越大。Lee和Akhtar的研究也發(fā)現(xiàn)，對上級的信任會正向影響員工對于反饋的公平和準確的認知，并進而正向影響員工對反饋的使用[51]。Chen等使用238對上下級配對關系的數(shù)據(jù)研究也表明，LMX越高，下屬非但不會拒絕上級的負面反饋，反而會實施更多的負面反饋尋找行為，并帶來更好的角色內(nèi)績效[52]。

五、 結論與展望

(一) 結論

以往負面反饋研究大多站在反饋接收者角度，假設負面反饋會被管理者充分和準確發(fā)出，重點考察員工對負面反饋的認知和響應以及其他相關變量在其中的作用。但很少站在反饋發(fā)出者角度，考察負面反饋是否被其充分和準確發(fā)出？如果負面反饋沒有充分發(fā)出，那么管理者不充分負面反饋的表現(xiàn)形式有哪些？產(chǎn)生此行為的管理者的心理機制和特征變量是什么？會有哪些情境變量會對此行為的產(chǎn)生施加影響？對于上述問題，本文基于以往文獻總結提出了管理者INF概念和多維度的理論構念，以及管理者INF的產(chǎn)生機制和重要情境變量對此機制的影響。本文的主要結論以及理論意義如下：

首先，以往研究發(fā)現(xiàn)了管理者存在寬大反饋、歪曲反饋、拖延反饋等現(xiàn)象[11]507，而這些反饋形式都具有相似的動因。作者參考以往相關研究，將這些現(xiàn)象總結為管理者負面反饋不充分，并將之定義為當員工任務完成、能力發(fā)展和總體績效等方面達不到預期時，管理者擔心傷害員工或引發(fā)人際沖突，而沒有向員工提供任務操作或過去行為績效的及時、充分和準確的評價、建議或指導。

其次，在明確界定管理者INF基礎上，作者參考以往相關研究總結和提煉了管理者INF的多維度構思。作者認為管理者INF應包括四個維度，分別涉及反饋的時點或頻率、反饋的情緒、反饋的內(nèi)容質(zhì)量和反饋時對員工的總體評價水平。作者分別將四個維度命名為：忽略、溫和、含蓄和寬大。

第三，以往研究并未從一個系統(tǒng)的理論框架出發(fā)去探索管理者INF的心理機制，作者在本文中根據(jù)TPB理論框架，分別從態(tài)度、規(guī)范和控制三個因素出發(fā)，提出管理者的隨和性、責任感和專業(yè)知識應為影響管理者負面反饋不充分的主要管理者特征變量。

最后，參考以往相關研究，作者認為員工自尊、崗位重要性、員工對管理者的信任應為影響管理者負面反饋不充分的重要調(diào)節(jié)變量，從而進一步描繪出管理者INF心理機制的理論邊界。

基于以上的理論貢獻，作者認為本文針對管理者INF的系統(tǒng)研究可以成為負面反饋理論的重要補充。另外，通過對中國背景下管理者INF的系統(tǒng)研究，可以更好地了解影響中國管理者INF的潛在機制和推動力量是什么？從而有利于更好地提升組織管理特別是其中的績效管理水平，提升管理效率，更好地激勵員工并最終有助于提升組織的長期績效。

(二) 未來的研究方向

本文提出了管理者INF的理論結構和產(chǎn)生機制，后續(xù)仍有可以關注的研究方向。

首先，Locke等認為反饋通過兩個基本的中介機制影響員工績效——指示和激勵[53]；Kluger和Denisi[54]以及Waldersee和Luthans[55]則認為反饋影響員工績效是通過情緒、角色、自我效能以及激勵和目標調(diào)整等四個中介機制。因此，后續(xù)研究可考察管理者INF如何通過這些中介機制影響員工績效，以及這些影響是積極的還是消極的。

其次，本文在構建管理者INF心理機制的理論邊界時，只是分析了員工個人層面變量(員工自尊、崗位重要性和員工對管理者的信任)的影響，后續(xù)研究應考慮組織層面變量對管理者INF產(chǎn)生機制的緩沖作用。例如，集體主義文化的組織更強調(diào)行事基于集體規(guī)范，更關注集體目標，更愿意保持集體的和諧[56]，因此，集體主義文化的組織中，管理者更有可能為了避免和員工沖突而放棄發(fā)出充分負面反饋。

最后，本文只是提出了管理者INF的理論構思和產(chǎn)生機制的理論模型，后續(xù)研究應在這些理論邏輯之上通過實證研究(例如問卷調(diào)查和實驗研究)進一步加以考察和驗證。

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(責任編輯束順民)

Managers’ Inadequate Negative Feedback: Concept, Structure and

Psychological Mechanisms

ZHENG Xiao-tao1, ZHENG Xing-shan2, SUN Rui3

(1.BusinessSchool,ShanghaiNormalUniversity,Shanghai200234,China;

2.AntaiEconomicandManagementSchool,ShanghaiJiaotongUniversity,Shanghai200030,China;

3.ChineseAcademyofPersonnelScience,Beijing100101,China)

Abstract:When managers are giving negative feedback to employees, they tends to neglect, delay or distort the negative feedback in order to avoid interpersonal conflict. This paper names this behavior as managers’ inadequate negative feedback (INF), summarizes INF’s possible dimensions and the psychological mechanisms affecting the behavior. INF’s dimensions include avoidance, politeness, implication and leniency. In addition, managers’ agreeableness, conscientiousness and expertise constitutes the characterized variables of managers in INF. On the individual level of employees, variables including employees’ self-esteem, task significance and trust of employees in managers should be the important moderating factors of INF.

Key words:manager; negative feedback; inadequate; dimension; psychological mechanisms

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1000-2154(2016)01-0029-07

作者簡介:鄭曉濤，男，博士，副教授，主要從事組織行為與人力資源管理研究；鄭興山，男，博士，副教授，主要從事組織行為與人力資源管理研究；孫銳，男，博士，研究員，主要從事組織行為與人力資源管理研究。

基金項目:國家自然科學基金重點項目“新生代員工和人力資源多樣化管理：基于包容性的多層次研究”(71132003)；國家自然科學基金項目“中國企業(yè)組織情緒能力形成、結構及其對組織創(chuàng)新的影響研究——戰(zhàn)略人力資源管理視角”(71172109)

收稿日期:2015-03-08