河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機制設計的思路分析

郭 洪 濤

(商丘師范學院 經(jīng)濟與管理學院，河南 商丘476000)

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河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機制設計的思路分析

郭 洪 濤

(商丘師范學院 經(jīng)濟與管理學院，河南 商丘476000)

摘要：為了掌握轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)的運行狀況，河南省文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究基地課題組對有代表性的轉(zhuǎn)制文化企業(yè)進行了跟蹤調(diào)研。課題組在分析了轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)激勵機制設計存在的主要問題后，依據(jù)激勵機制設計的基本理論，提出了“目標導向、員工培養(yǎng)、價值實現(xiàn)、文化推動”四位一體的激勵機制設計的基本思路。

關鍵詞：文化企業(yè)；激勵機制；思路

為了響應黨中央文化強國的發(fā)展戰(zhàn)略，河南省政府推動了文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制。轉(zhuǎn)企改制的根本目的是把國有文化事業(yè)單位改制成為能夠依據(jù)市場環(huán)境變化靈活經(jīng)營的市場經(jīng)濟主體。目前，轉(zhuǎn)企改制的進程已經(jīng)基本結束。為了掌握轉(zhuǎn)制后文化企業(yè)的運轉(zhuǎn)情況，河南省文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究基地課題組對河南出版集團、河南文化影視集團有限公司、河南有線電視網(wǎng)絡集團有限公司、商丘演藝集團等有代表性的文化企業(yè)進行了調(diào)研。從調(diào)研結果可以看出，轉(zhuǎn)企改制后文化企業(yè)運行中仍存在很多問題，如現(xiàn)代企業(yè)制度不盡完善、職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成、企業(yè)內(nèi)部激勵機制沒有建立、政府對企業(yè)干預過多等，與改制之前設想的目標仍存在不小的差距。為了鞏固文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略地位，提高文化產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的拉動力，必須提高文化企業(yè)的市場競爭力，文化企業(yè)激勵機制的設計無疑是決定文化企業(yè)市場競爭力的關鍵因素。為了設計出符合文化企業(yè)特性的激勵機制，必須首先分析文化企業(yè)激勵機制設計的理論基礎。

一、激勵機制設計的理論基礎

激勵理論主要分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論，旨在找出影響員工工作積極性的具體因素，主要包括需求層次理論、激勵-保健理論和ERG理論。過程型激勵理論關注的是動機的產(chǎn)生以及從動機產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程，主要包括強化理論、目標設置理論、期望理論等。

(一)內(nèi)容型激勵理論

1.需求層次理論

1943年，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》一文中，首次提出了需求層次理論。他認為人的需要從低到高可以分為五個層次：生存的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。人的最基本的需要就是生理的需要，這是最低層次的需要，包括為了維持生命所需要水、食物、空氣等。生理需要得到滿足之后，追求的是安全的需要，即使自己免受生理和心理傷害的需要。在生理和安全的需要得到滿足之后，開始參加各種社交活動，滿足精神需求。在社交需要的基礎之上，開始追求被人尊重、被關注、被認可，擁有一定的地位，并且取得一定的成就。在以上需求全部被滿足之后，開始追求自我價值的實現(xiàn)，充分發(fā)揮自身潛能。這五個層次的需要交織在一起，但只有一個是主導型需要。當較低層次的需要被滿足之后，較高層次的需要就會成為主導。

2.激勵-保健理論

20世紀50至60年代，在馬斯洛需要層次理論的基礎之上，弗里德里克·赫茨伯格創(chuàng)造了激勵-保健理論，也被成為雙因素理論[1]16-21。赫茨伯格認為影響員工積極性的有激勵因素和保健因素，兩者在激勵行為中起著截然不同的作用。激勵因素是本質(zhì)因素，直接與工作本身有關，包括成就、認可、成長空間、工作的挑戰(zhàn)性等因素。這些因素直接決定企業(yè)員工的工作積極性，是影響員工的最為基礎的因素。保健因素是非本質(zhì)因素，包括薪酬、公司政策、管理、與同事之間的關系、工作環(huán)境和條件、地位和安全保障等，在激勵員工行為方面發(fā)揮著重要作用。當保健因素不具備的時候，企業(yè)員工會感到不滿意，即使保健因素具備，企業(yè)員工也不一定滿意，激勵因素在激勵員工行為方面發(fā)揮著決定性作用。

3.ERG理論

在馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的激勵-保健理論的基礎之上，耶魯大學克雷頓·奧爾德佛提出了ERG理論[2]，其認為人類的需要分為三個層次：生存的需要、交往的需要和成長的需要。奧爾德弗認為當每一類需求得到滿足時，個體需要就趨向于從生存，通過交往，向成長需要轉(zhuǎn)移。

(二)過程型激勵理論

1.強化理論[3]205-213

強化理論是由斯金納于20世紀70年代首次提出來的，其認為人們的行為受到外界環(huán)境的影響，外界的強化因素可以決定人們的行為選擇。人們行為的最終選擇往往取決于以往行為所產(chǎn)生的后果。如果一個人的行為受到了正面的獎勵，那么他將會有很大可能重復這一行為，如果大部分人都反對這種行為，那么這種行為發(fā)生的概率將很低。如果人們的行為受到了懲罰，通常情況下，他們會停止這種行為，但是，懲罰并不一定能夠保證杜絕這種行為的再次出現(xiàn)。

2.目標設置理論[4]

愛德溫·洛克首次提出，工作目標的制定是產(chǎn)生工作效率的源泉。有了目標，員工就會知道需要做什么以及需要付出努力的程度，所以，明確的目標可以幫助員工提高工作效率。另外，在設置目標的過程中，有難度但可以實現(xiàn)的目標往往比一個容易的目標更能產(chǎn)生良好的績效，有反饋的目標往往比沒有反饋的目標更能提高工作績效。究竟是誰設定的目標對工作效率的影響并不明顯。

3.期望理論[1]16-21

維克多·維魯姆在《工作與激勵》一書中提出了期望理論。其認為期望影響著一個人在工作中付出的努力程度。一個人在決定要付出多大努力時，首先，他會考慮付出努力是否能夠帶來好的績效。如果其認為努力能夠使其成功，那么他付出努力的愿望就比較強烈。其次，他會思考良好的績效是否能帶來組織的獎勵。如果好的績效一定能夠得到組織的獎勵，那么他就愿意付出更大的努力，如果績效和組織獎勵之間不存在關系，那么他就沒有動機付出努力。最后，他會思考績效帶來的獎勵的價值。如果獎勵對他而言，價值較高，他肯定會更加努力工作；如果獎勵價值較低，或者說并不是他想要的，那么他就不會真正付出努力。

二、轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機制設計中存在的問題

從對文化企業(yè)激勵機制設計的理論基礎的分析中可以看出，激勵機制的設計是一個從內(nèi)容需求到過程需求、從低層次需求到高層次需求、從物質(zhì)需求到精神需求的復雜的系統(tǒng)運動過程。依據(jù)內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論，考察河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)，課題組找出了文化企業(yè)激勵機制設計中存在的主要問題。

(一)經(jīng)營者報酬與公司績效不對稱

經(jīng)營者在現(xiàn)代化企業(yè)中的地位就像大海中遠航輪船的舵手，沒有他們的知識、能力、經(jīng)驗，輪船將會迷失在大海之中。建立科學的法人治理結構是文化企業(yè)改制的一個主要目標，法人治理結構的精髓是讓具有管理能力、知識和經(jīng)驗的人負責企業(yè)的日常運營，通過經(jīng)理層的努力，做大做強文化企業(yè)。但是，如何讓代理人(經(jīng)理層)付出最大化的努力為委托人(所有者)工作是文化企業(yè)所有者必須考慮的一個重要問題。如果文化企業(yè)所有者不能支付給經(jīng)營者滿意的報酬，經(jīng)營者就不會有動力去為所有者服務，經(jīng)營者有可能利用信息優(yōu)勢或經(jīng)營權利，做有利于自己而不利于企業(yè)的事情。為了充分刺激經(jīng)營者的工作積極性，賦予其合理報酬不失為一種明智選擇。但是，根據(jù)調(diào)查結果顯示，雖然文化企業(yè)經(jīng)營者獲得了比改制前高的收入，但是與其對公司的貢獻相比，收入水平仍然偏低。

其主要原因可以概括為以下幾點：(1)股權激勵機制尚未建立。股權激勵機制的引進被學術界公認為有效解決了“委托——代理”的問題，通過授予經(jīng)營者以股權，可以使所有者和經(jīng)營者的目標函數(shù)趨于一致，經(jīng)營者的道德風險問題也就不復存在。但是，通過采用股權方式刺激經(jīng)營者積極性的企業(yè)寥寥無幾，股權激勵機制建設的滯后，將可能導致行政任命的經(jīng)營管理人員“下海撈金”，造成本來就人才匱乏的文化產(chǎn)業(yè)用人捉襟見肘，為了做大做強文化產(chǎn)業(yè)，必須建立有效的股權激勵機制。(2)薪酬激勵機制受到約束。如果說股權是長期激勵，那么薪酬就是短期激勵。對經(jīng)營者來說，短期刺激往往比長期激勵更有效果。文化企業(yè)的薪酬激勵機制受到約束，關于降低高管人員薪資的呼聲更是越演越烈，《國務院辦公廳關于深化收入分配制度改革重點工作分工的通知》明確指出，“對行政任命的國有企業(yè)高管人員薪酬水平實行限高”。進行市場化改革的文化企業(yè)高管人員的工資應由市場決定，而不應由行政命令決定。薪酬水平應該按經(jīng)營者對公司貢獻確定，行政部門關注的問題不應是薪酬的高低，而應該是如何設計出一套科學的績效評價體系，從而憑借績效評價體系確定經(jīng)營者的薪酬水平。

(二)高層管理者的激勵和約束手段不對稱

激勵和約束是一枚硬幣的兩面，兩者相輔相成。激勵實際上提高了代理人違約的機會成本，約束實際上是一種反向的激勵。正反兩種策略的有效運用能夠直接影響企業(yè)的長期發(fā)展目標。中國國有企業(yè)存在一個通病：慣用激勵機制，慎用約束機制，國有文化企業(yè)也難逃這個怪圈。約束是對經(jīng)濟當事人行動集合的限制，如果違反了游戲規(guī)則，就要受到相應的懲罰。目前，河南省文化企業(yè)約束機制的構建有待加強。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)所有者缺位，管理混亂的現(xiàn)象依然存在。所有者缺位指的是國有資本經(jīng)營虧損由誰負責不確定，國有企業(yè)破產(chǎn)由誰承擔責任沒有明確要求。另外，由于文化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有意識形態(tài)性，與其他工業(yè)企業(yè)相比，文化企業(yè)具有不同的特征。其中多頭管理就是文化企業(yè)的一個典型特點。以河南省出版集團為例，其要受到省委組織部、宣傳部、廣電總局、新聞出版總署、國有資產(chǎn)管理委員會的多頭管理。轉(zhuǎn)企改制后，河南出版集團業(yè)績得到了大幅度提升，在營利的背景下，問題不會凸顯出來，但是，如果集團虧損了誰來負責，這個問題值得深思。沒有責任人的企業(yè)不可能得到長足發(fā)展。所以，政府必須真正使所有者到位，使企業(yè)負責人獲得企業(yè)良性發(fā)展帶來的榮譽，承擔其企業(yè)虧損應該擔負的責任。(2)對經(jīng)營者的約束不力。所有者的缺位必然導致經(jīng)營人員的職責模糊。目前，國有文化企業(yè)尚沒有設計出關于經(jīng)營人員的科學的考核辦法，經(jīng)營管理人員往往利用信息優(yōu)勢為自己謀取福利。經(jīng)營管理者是由行政機關任命，“對市長負責而非對市場負責”“負贏不負虧”的現(xiàn)象仍然存在。為了改變這種局面，必須培育和發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人市場，采用市場標準對企業(yè)管理者的經(jīng)營績效進行考核不失為克服這個弊端的一個有效辦法。

(三)員工工作能力和收入不相符

國有文化企業(yè)進行市場化改革的一個根本目的是打破計劃經(jīng)濟時期的平均主義思想，合理拉開收入差距，提高普通員工的工作積極性，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟績效。目前，在員工激勵機制設計方面，河南省很多文化企業(yè)轉(zhuǎn)制前和轉(zhuǎn)制后幾乎沒有改變。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是新舊體制員工的收入沒有拉開差距。河南省文化企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，企業(yè)員工面臨著身份的轉(zhuǎn)換。改制之前，企業(yè)正式員工都有事業(yè)編制，大家吃企業(yè)大鍋飯，企業(yè)負責員工的養(yǎng)老。改制之后，新進員工將不再有事業(yè)編制，其通過市場化競聘的方式獲得工作崗位，與企業(yè)簽有具有法律效力的合同，成為名副其實的合同工。同一個企業(yè)存在兩種體制，這種現(xiàn)象必然產(chǎn)生矛盾。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，新體制的員工與舊體制中的員工相比面臨的市場風險較大，工作積極性較高，工作能力較強。必須設立科學的薪酬激勵機制，使兩種體制中的員工收入合理拉開差距，從而促進他們形成良性的競爭秩序。二是知識型員工與普通員工的收入沒有拉開差距。彼得·德魯克認為知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。對文化產(chǎn)業(yè)而言，知識型員工就是文化企業(yè)發(fā)展的動力源泉，知識型員工的創(chuàng)意是優(yōu)秀文本創(chuàng)作的根基。知識型員工具有學習能力強、創(chuàng)新意識強、成果衡量難、流動意愿大的典型特征，如果報酬結構沒有設計好，很容易造成人才的流失。但是，轉(zhuǎn)制后的文化企業(yè)在薪酬機制的設計中并沒有特別重視知識型員工對企業(yè)的貢獻，員工之間的收入并沒有合理拉開差距。為了提高知識型員工的創(chuàng)造力，必須設計出科學的薪酬體系。

三、轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機制的設計

結合激勵機制設計的理論基礎，針對河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)激勵機制設計中存在的問題，本文提出“目標導向、員工培養(yǎng)、價值實現(xiàn)、文化推動”四位一體的激勵機制。

(一)目標導向

目標決定導向，導向決定考核標準，考核標準決定工資福利，工資福利決定落實情況。首先，文化企業(yè)的目標設定與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)相比有很大不同，必須結合文化產(chǎn)品的經(jīng)濟屬性和社會屬性的綜合特征，設計出符合文化企業(yè)產(chǎn)品社會屬性的指標體系，從而使這些指標體系結合經(jīng)濟指標構建企業(yè)的戰(zhàn)略目標定位。其次，企業(yè)應結合自身的戰(zhàn)略目標，設立績效考核目標。企業(yè)可以與員工簽訂《年度(季度)績效目標責任書》，能夠順利實現(xiàn)考核目標的，應該得到獎勵，否則應得到懲罰。必須強調(diào)一點的是績效管理應充分重視過程控制，強調(diào)各級管理人員通過談話、咨詢、調(diào)查等形式對下級工作進展情況進行跟蹤與輔導。上下級應充分互動，搜集績效管理過程中存在的問題，并加以改進。最后，設計符合文化企業(yè)特性的薪酬體系。一是企業(yè)應結合文化企業(yè)考核標準設計出動態(tài)薪酬管理體系，以員工的崗位價值、專業(yè)能力為基本標準，決定員工的薪酬等級，同時將員工部分薪酬作為浮動薪酬，實行多勞多得的分配制度，合理拉開崗位之間的收入差距，充分調(diào)動員工的工作積極性。二是建立一套比較完善的員工榮譽體系，包括“特別貢獻獎”“最佳新人”“先進個人”等，起到穩(wěn)定員工和提升組織凝聚力的作用。

(二)員工培養(yǎng)

人才匱乏是制約當今文化企業(yè)競爭力的一個最為重要的因素。為了吸引優(yōu)秀的人才，文化企業(yè)必須設計出一套符合企業(yè)文化特性的員工培養(yǎng)模式，員工的培養(yǎng)模式彰顯了企業(yè)的文化和核心價值觀，是擊敗競爭對手的軟實力。首先，堅持“校園招聘，入職培訓”的傳統(tǒng)人才招聘模式。由于文化企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，文化企業(yè)人才校園選拔的方式和途徑應該與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)招聘模式不同，文化企業(yè)應選擇那些有能力、有個性、有特長、可塑性強的大學畢業(yè)生，不一定選擇最優(yōu)秀的，但一定選擇最合適的。招聘人才入職后，可以嘗試一年內(nèi)讓其在各個崗位參加輪崗實踐，找出能夠發(fā)揮其最大效力的工作崗位，針對個人特點設置不同的長期發(fā)展規(guī)劃，從而使其能夠踏實地工作。其次，建立“內(nèi)部溝通，自我學習”的人才培養(yǎng)體系。文化企業(yè)更加強調(diào)的是創(chuàng)新能力，學習能力是獲取新思想、形成新思路的主要方法，所以文化企業(yè)應提倡員工的自我學習能力。為了充分挖掘員工的潛能，各個部門應建立常規(guī)的跨部門的人才溝通機制，人人都是老師，只要有新的想法，就可以報送人力資源管理部門，由其安排時間上臺主講。此種做法可以提高普通員工的知名度，另外可以為企業(yè)用人提供一個重要參考標準。最后，構建“能力體現(xiàn)，職位晉升”的人才選拔體系。由于文化企業(yè)的特殊性，文化企業(yè)的主要領導干部由組織部、宣傳部、廣電總局等部門任命。除了這些職位之外，企業(yè)應在自身權限范圍之內(nèi)，依據(jù)員工的工作能力和領導能力，建立科學的員工晉升機制，創(chuàng)造公平競爭的職場環(huán)境。

(三)價值實現(xiàn)

正如馬斯洛的需求層次理論闡述的那樣，自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要。雖然工資福利能夠影響到管理者和普通員工的工作積極性，但是真正能夠決定員工和管理者工作努力程度、工作態(tài)度的是自我價值能否實現(xiàn)。所以，首先，文化企業(yè)應該為管理者和員工提供展現(xiàn)能力的舞臺。而舞臺的構建應該以員工的興趣愛好和專業(yè)特長為根本導向，避免上級領導對他們進行過多的干預，充分調(diào)動管理者和員工的工作積極性。其次，企業(yè)應給員工提供交流的平臺和機會。為了留住員工，必須給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和提升自身能力的平臺。企業(yè)可以為有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人提供到其他企業(yè)或國家學習交流的機會，這樣不但可以開拓員工的眼界，還可以形成企業(yè)的后備力量。最后，企業(yè)應創(chuàng)造民主開放的工作氛圍，構建和諧的人際關系。對于重大項目、重大資金的使用、重要人事干部的任命應采取集體決策的方式，少數(shù)服從多數(shù)，杜絕出現(xiàn)“一把手”決策的現(xiàn)象。和諧的人際關系對文化企業(yè)的發(fā)展壯大非常重要。如果員工之間勾心斗角，矛盾很多，肯定會影響員工的工作效率，影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(四)文化推動

隨著社會的進步，企業(yè)的競爭已經(jīng)由技術的競爭、制度的競爭向企業(yè)文化的競爭過渡。企業(yè)文化包括企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)形象等。企業(yè)文化是形成企業(yè)競爭力的關鍵、核心和保障。為了形成有個性和差異化的企業(yè)特色，企業(yè)必須有針對性地構建和塑造有特色的企業(yè)文化。文化企業(yè)構建企業(yè)文化應特別注意以下幾點：一是企業(yè)文化往往滲透著企業(yè)主要領導人的個人特質(zhì)。尤其是作為企業(yè)文化核心的企業(yè)精神，滲透著企業(yè)領導者的價值觀、世界觀以及建立在二者之上的經(jīng)營理念。二是構建企業(yè)文化過程中應注意國有文化企業(yè)的角色、目標和使命。國有文化企業(yè)天生具有傳承民族文化、傳播社會主義核心價值觀、把關價值觀念傳播的歷史使命。國有文化企業(yè)的角色定位決定了其不僅是一個經(jīng)濟組織，更是一個社會組織。國有文化企業(yè)不僅具有經(jīng)濟目標更具有社會目標，國有文化企業(yè)不能為了經(jīng)濟目標的實現(xiàn)而忽略社會目標的實現(xiàn)，在兩者的權衡之中，社會目標應該比經(jīng)濟目標更加重要。國有文化企業(yè)承擔的角色、擔負的歷史使命和實現(xiàn)的目標決定了其在文化建設中要與其他工業(yè)企業(yè)有很大不同。

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[4]Locke,Edwin A.Motivation Through Conscious Goal Setting[J].Applied and Preventive Psychology,1996(5).

【責任編輯：李維樂】

中圖分類號：F271.1

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3600(2016)02-0094-04

作者簡介：郭洪濤(1982—)，男，河南商丘人，副教授、博士，主要從事文化企業(yè)制度建設研究。

基金項目：河南省教育廳人文社會科學研究規(guī)劃項目“基于社會責任視角的河南省廣告產(chǎn)業(yè)競爭力培育路徑研究”(編號：2014-GH-217)；

收稿日期：2015-11-25

河南省哲學社會科學規(guī)劃研究項目“河南省轉(zhuǎn)制文化企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度對策研究”(編號：2014GXW015)。