淺析企業(yè)并購中的整合問題

尚銀霞，馮雪艷

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué) 河北石家莊 050000）

淺析企業(yè)并購中的整合問題

尚銀霞，馮雪艷

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué) 河北石家莊 050000）

隨著全球化的不斷發(fā)展，不同國家、地區(qū)和行業(yè)的資源都可以相互利用，并購就是一種重要的方式。并購不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的快速發(fā)展而且可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的優(yōu)化發(fā)展。但是并購成功的重要一個(gè)環(huán)節(jié)是需要不同企業(yè)在文化、人力資源、戰(zhàn)略、品牌、財(cái)務(wù)方面的融合，本文就以上幾個(gè)方面闡述了企業(yè)并購的整合問題。

企業(yè)并購；文化整合；財(cái)務(wù)整合

并購重組在企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)、擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)品或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中起到不可替代的作用，日益受到許多公司乃至國家政府的關(guān)注。在2015年，12家中央企業(yè)在國資委的推動(dòng)下進(jìn)行了并購重組，2016年國家也加強(qiáng)了兼并重組，強(qiáng)化同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合和細(xì)分行業(yè)整合；加快在主營業(yè)務(wù)部分沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)退出，達(dá)到優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)和合理分配資源的目的。截止到2016年的第三季度，我國企業(yè)同樣加強(qiáng)了海外的并購交易，其交易量增長(zhǎng)了35%和交易值增長(zhǎng)了165%，說明我國企業(yè)海外并購發(fā)展也非常迅猛。各行各業(yè)都通過并購帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，但并購市場(chǎng)中并購給企業(yè)帶來的效用沒有達(dá)到預(yù)期也是一個(gè)突出現(xiàn)象，其中主要原因是并購中整合管理的不重視和不到位。并購工作中做好并購的整合，企業(yè)才會(huì)產(chǎn)生一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)，而不僅僅簡(jiǎn)單的合并。

一、并購整合的含義

在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度下，不同的企業(yè)擁有各自的產(chǎn)權(quán)和資源，一家企業(yè)要獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或控制的資源就要獲得該企業(yè)的控制權(quán)，那么兼并收購即并購就是取得對(duì)其他企業(yè)控制權(quán)和其控制資源的一種投資行為。整合是指對(duì)已經(jīng)擁有或?qū)碛械馁Y源進(jìn)行的重新配置,以確保資源得到最優(yōu)的配置和利用。那么，并購整合就是指在取得對(duì)別的企業(yè)控制權(quán)的投資過程中，使企業(yè)本身和被并購企業(yè)的資源要素有效配置利用，達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最優(yōu)的過程。

二、并購整合的關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)中的并購整合是較為復(fù)雜的一個(gè)過程。不同國家不同時(shí)期的并購研究結(jié)果顯示，并購帶來的實(shí)際效用或成果沒有到預(yù)期，并購是不理想不成功的，并購要達(dá)到預(yù)期的效用取決于并購后期有效的并購整合，并購整合環(huán)節(jié)才是決定并購成敗的關(guān)鍵。并購后的企業(yè)按既定的并購目標(biāo)和戰(zhàn)略開展經(jīng)營,達(dá)到最優(yōu)的經(jīng)營過程，應(yīng)該對(duì)并購的整合包括文化、人力資源、戰(zhàn)略、品牌、財(cái)務(wù)加強(qiáng)關(guān)注和管理。

（一）企業(yè)文化的整合

不同企業(yè)有不同的文化，它引導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)和員工們價(jià)值觀、信念和思維方式，塑造了企業(yè)特色的經(jīng)營理念，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。企業(yè)并購是一項(xiàng)對(duì)并購和被并購企業(yè)影響較大活動(dòng)，這必然影響企業(yè)員工的原來的思維方式和價(jià)值觀，造成尤其是被合并企業(yè)員工的不適應(yīng)，這是不同企業(yè)文化相互接納融合的必然結(jié)果。管理大師德魯克曾經(jīng)闡述過：要想成功的通過并購活動(dòng)達(dá)到多元化經(jīng)營，企業(yè)文化就是一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心。因此，要重視企業(yè)文化的整合。

企業(yè)并購中文化整合不僅要打破企業(yè)本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并購企業(yè)文化模式。企業(yè)和被并購企業(yè)兩種文化在沖突、認(rèn)同、協(xié)調(diào)、整合的過程中達(dá)到有效統(tǒng)一，因此企業(yè)文化整合應(yīng)該以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過對(duì)兩種文化存在的差異分析，然后不斷溝通協(xié)調(diào)，對(duì)兩種文化吸其精華去其糟粕，最終形成對(duì)并購的企業(yè)變化和發(fā)展有益的文化。文化整合過程要注意事前的新企業(yè)文化調(diào)研、分析，事中的新企業(yè)文化的溝通、推進(jìn)和事后的企業(yè)文化的維護(hù)、評(píng)審和調(diào)整。

（二）企業(yè)人力資源的整合

人力資源是企業(yè)所擁有資源中最具有能動(dòng)性和潛力的。通過哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭研究顯示：?jiǎn)T工在工作情境中存在成就需要、親和需要和權(quán)力需要三種重要的內(nèi)在動(dòng)機(jī)或需要，在需要得到了滿足的前提下，員工在工作中就會(huì)盡職盡責(zé)，發(fā)揮自己最大效用，給企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富。企業(yè)并購過程經(jīng)常顯現(xiàn)出“資合容易，人合難”的現(xiàn)象，但是人們?nèi)匀桓嗟年P(guān)注市場(chǎng)、股權(quán)、資產(chǎn)、設(shè)備、業(yè)務(wù)等看得見的顯性資源上，以這些資源作為并購的主要因素，忽視了那些可以運(yùn)用指導(dǎo)顯性資源發(fā)揮作用的無形資源即人力資源。

企業(yè)人力資源的整合中首要環(huán)節(jié)是人才配置，其中主要的是管理人員的配置問題。企業(yè)中的管理人員最了解組織經(jīng)營過程中存在的問題，清楚組織成員的工作態(tài)度的行為，進(jìn)而能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并購中可能出現(xiàn)的沖突，有利于相關(guān)決策的制定。其次是利益整合，其中主要是懲罰激勵(lì)制度。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利益最大化的前提條件是必須要最大限度的保障和滿足員工的利益。并購整合中企業(yè)應(yīng)該綜合考慮不同來源、不同層級(jí)員工之間的薪酬福利制度和各種中短期和長(zhǎng)期激勵(lì)制度方面整合的問題。人力資源的整合要從員工的心理和行為上兩方面整合，使企業(yè)員工自愿為企業(yè)做事，提高企業(yè)員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

（三）企業(yè)品牌的整合

品牌是企業(yè)的生命線，是連接顧客和消費(fèi)者的橋梁。不同的企業(yè)都需要通過品牌的管理實(shí)現(xiàn)自身的生存和進(jìn)一步的發(fā)展，品牌是企業(yè)的一種軟實(shí)力。因此，對(duì)于并購后的品牌，品牌整合工作必須要重視和關(guān)注。并購中的品牌整合是對(duì)被并購企業(yè)擁有的品牌與其原來擁有的品牌進(jìn)行重新篩選整合，進(jìn)而可以建立一個(gè)合理有效的品牌管理系統(tǒng)，達(dá)到優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)擁有所有品牌的合理分布和使用，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。品牌只有適合與不適合之分，采用適合企業(yè)自身發(fā)展需要的品牌模式，是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。

并購中品牌的整合要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定重點(diǎn)發(fā)展全國市場(chǎng)還是區(qū)域市場(chǎng)，發(fā)展符合細(xì)分市場(chǎng)需求的產(chǎn)品品牌，進(jìn)行合理有效的分配資源。品牌核心價(jià)值來源于消費(fèi)者需求，是發(fā)展以特色和質(zhì)量為主的高端產(chǎn)品還是以規(guī)?；痛蟊姙槌霭l(fā)點(diǎn)中低端產(chǎn)品品牌。從品牌整合管理的整體出發(fā)，品牌整合過程中選擇對(duì)企業(yè)已經(jīng)存在品牌進(jìn)行保護(hù)還是替換。品牌整合要以企業(yè)實(shí)際情況作為基礎(chǔ)，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，清楚不同消費(fèi)群體的實(shí)際需要，結(jié)合具體的市場(chǎng)需求，對(duì)那些不僅自身對(duì)品牌價(jià)值高，而且受到消費(fèi)者普遍認(rèn)可的品牌要予以重視好培養(yǎng)，不斷提高它們的附加價(jià)值。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略的整合

不同企業(yè)在行業(yè)中有自己的定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，并購是企業(yè)考慮自身的情況后的一種發(fā)展戰(zhàn)略，被并購企業(yè)同樣有本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。因此，企業(yè)并購的戰(zhàn)略整合需要確定并購后公司的總體戰(zhàn)略定位、目標(biāo)愿景，然后可以分解為階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)于公司的業(yè)務(wù)組合以及業(yè)務(wù)流程提供方向性指導(dǎo)等。

并購中戰(zhàn)略的整合要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的整合。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是針對(duì)決定競(jìng)爭(zhēng)的各種影響力而建立的一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)盈利和發(fā)展的戰(zhàn)略。整合中要對(duì)變化后的新環(huán)境進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)擁有的資源、目標(biāo)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，制定階段競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略計(jì)劃并做好績(jī)效評(píng)價(jià)。不同行業(yè)的并購還涉及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合要對(duì)根據(jù)自身的特點(diǎn)和市場(chǎng)要求，確定主要和次要業(yè)務(wù)，進(jìn)而合理的分配各種資源，同時(shí)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)具有的和將要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)估，提出融合和發(fā)展的戰(zhàn)略。

（五）企業(yè)財(cái)務(wù)的整合

不同企業(yè)出于自身利益和實(shí)際情況的考慮可能選擇了不盡相同的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的神經(jīng)系統(tǒng)，能夠反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和投融資活動(dòng)，因此，要從企業(yè)管理的整體角度考慮并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的整合問題。

企業(yè)并購財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合是對(duì)企業(yè)存在的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上與被并購企業(yè)進(jìn)行比較、分析和調(diào)整后，使被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與原體系的相互協(xié)調(diào)，使并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營過程、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)相適應(yīng)。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合要求明確部門和人員的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，并能夠相互監(jiān)督、相互制約，使部門和人員更好從事工作。只有形成一個(gè)能夠統(tǒng)一指揮和有效控制的各部門和職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源在財(cái)務(wù)管理過程中合理配置和充分利用。

并購整合不僅涉及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及人員的整合，而且包括財(cái)務(wù)制度的整合。財(cái)務(wù)制度能夠?qū)T工和部門的行為進(jìn)行規(guī)范，財(cái)務(wù)制度的整合主要涉及的是財(cái)務(wù)人員的崗位職責(zé)、相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的業(yè)務(wù)處理流程和采用的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇。財(cái)務(wù)制度涵蓋了財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、信用管理制度等，因此財(cái)務(wù)制度的整合也要關(guān)注這幾個(gè)方面的不同。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)制度是公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制主要三方面，只有有效的對(duì)這三方面進(jìn)行整合，才能有利于達(dá)到并購后企業(yè)的預(yù)期效用。

并購整合是一門具有理論和實(shí)踐意義的藝術(shù)，把并購后企業(yè)擁有的或控制的各種資源實(shí)施有用的整合是并購成敗的關(guān)鍵，是達(dá)到并購預(yù)期目標(biāo)的必要環(huán)節(jié)。并購整合不僅僅是關(guān)鍵點(diǎn)的整合，因?yàn)楦鱾€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都是相互配合，相輔相成的，并購的整合更應(yīng)該是一系列關(guān)鍵點(diǎn)構(gòu)成的流程的集合。只有做好個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的整合工作，并把個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的人財(cái)物相互融合才能做好并購的整合，才能達(dá)到并購的擴(kuò)大規(guī)模，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力并達(dá)到預(yù)期效用的目的。

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F271

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10.3969/j.issn.1673-0968.2016.12.005