財務共享

文‖《上海國資》記者 金　琳

財務共享

文‖《上海國資》記者 金琳

財務轉(zhuǎn)型的關鍵是流程和思維的變革

財務工作轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新一直在路上。在穩(wěn)增長和完善國資監(jiān)管的背景下，財務工作如何轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新？眾多國資國企面臨“全面預算管理、資金集中管理、財務風險預警、內(nèi)控制度建設和財務信息化建設”等方面的新情況與新要求，為此，上海國有資本運營研究院、上海國資雜志社與用友網(wǎng)絡近日舉辦了“改革新形勢下的財務工作轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新”專題論壇，論壇邀請中央企業(yè)與系統(tǒng)企業(yè)、業(yè)內(nèi)機構分享財務共享機制與全面預算管理最佳實踐，助力大型國有企業(yè)財務管理轉(zhuǎn)型升級。

模式革命

中國國旅集團財務總經(jīng)理焦啟華表示，財務共享服務帶來的不僅是一場技術變革更是“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)會計行業(yè)及財務管理模式的一場革命。

國旅集團2004年由中國國際旅行社總社和中國免稅品集團兩家央企整合而成，是中國最大的旅行社和免稅品公司。其主業(yè)涵蓋線上線下旅行社、簽證中心、會展、機車票、有稅及免稅零售、大賣場、商業(yè)地產(chǎn)、旅游客運、景區(qū)景點、物業(yè)管理、電子商務等眾多業(yè)務。各級子公司260余戶，分公司及門店1800多家。管理鏈條長至五級，各級公司及門店分布在全國各地，很多是在比較偏僻的邊境口岸，海外也有近二十家子公司。

如何讓財務管理體系能夠靈活適應快速變革的組織模式與復雜的經(jīng)營模式，更好地服務于業(yè)務與組織的快速拓展？焦啟華介紹，國旅集團財務管理的確存在很多難點，比較突出的難點是核算細、數(shù)據(jù)量巨大?！皟?nèi)部交易多、合并抵消細化到單團、發(fā)票號等；月單據(jù)量及憑證量巨大，譬如：總社本部一家單位月單據(jù)量平均在1.5萬張、憑證量7000張左右(含大量的合并制單)；2015年數(shù)據(jù)量超過500G?！睘榇?，2014年5-8月，財務部對建立財務共享中心進行可行性調(diào)研；8月，集團相關會議批準建立集團財務共享中心方案；10月，批準軟件供應商及實施商招標結果，選擇用友為軟件供應商及實施商。截至2016年5月1日，完成集團全部各級分子公司、門店的正式上線并完成系統(tǒng)切換，運行良好。目前正在進行財務轉(zhuǎn)型及第一次優(yōu)化工作。新上線的國旅財務共享服務功能突出。共享平臺及中心平臺的每個細節(jié)都以客戶和業(yè)務為中心進行個性化設計，共享中心以對待客戶的標準為成員企業(yè)和業(yè)務提供高水平服務?！皩崿F(xiàn)了更加有效的集團化管控，通過平臺自身的規(guī)范化、自動化把企業(yè)的管控要求融于業(yè)務流程之中，內(nèi)控逐步變成每個員工的日常工作并形成習慣?！睆姶蟮钠脚_化拓展能力，能夠兼容內(nèi)外不同業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通，雙向業(yè)務及信息流動，能夠為未來會計眾包等業(yè)務創(chuàng)新提供開放的空間等?！疤貏e值得一提的是‘實時報表，一鍵合并’和‘資金與核算、報表一體化’，這兩項改變使大量高素質(zhì)財務人員從繁雜的工作中解脫出來，為財務轉(zhuǎn)型提供了人員基礎?！敝档米⒁獾氖牵瑢崟r報表，一鍵合并需要大量的技術創(chuàng)新：如實時報表中的結賬問題、資產(chǎn)負債表問題等；一鍵合并中的對賬問題、股權變動問題、現(xiàn)金流量表編制問題等都需要先進的IT技術予以支持?！八载攧展ぷ鬓D(zhuǎn)型一定和信息系統(tǒng)集成化相關聯(lián)?！?/p>

脫胎換骨

錦江國際集團錦江都城共享服務中心負責人陳玲介紹,錦江都城是2010年11月真正地把財務管理從以前的傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧展蚕砟Ｊ健！?年時間，我們經(jīng)歷了一個脫胎換骨的變革?！?/p>

錦江都城酒店管理有限公司是錦江集團酒店板塊旗下的酒店管理公司，目前旗下有四個品牌，錦江都城、錦江之星，金廣快捷和百時快捷。下面有三種管理模式，一種是自建加租賃物業(yè)的管理模式，即自營，還有一種是委托管理，錦江集團把原先旗下一些低星級的酒店，改造成錦江都城或者是錦江之星委托錦江都城進行管理。最多的是加盟酒店，采取品牌授權模式。

“雖然我們的品牌很多，但是業(yè)態(tài)相對來說比較單一?？头砍鲎馐俏覀兊闹鳡I業(yè)務，因此業(yè)務標準化程度比較高，這也是我們可以做共享的一個基礎?！标惲嵴f。

財務轉(zhuǎn)型的關鍵是流程和思維的變革?！皹I(yè)務流程、財務流程，要再造。組織架構也要再造，原先會計核算、報表編輯、資金管理等財務職能分散在下面各個主體里，每個主體都有自己的財務職能。我們花了比較多的時間，把我們所有的分店、分公司、總店的各個崗位的職能部門進行了再造、梳理，把可以共享的這一塊重新組合，最終歸為三類。”

一個是戰(zhàn)略財務，其職能在總部，主要管預算，預算管控、資金管控、內(nèi)控管理；一個是共享財務，職能在共享服務中心，還有一塊是業(yè)務財務，業(yè)務屬地化程度比較高，因此放在各個區(qū)域。

錦江都城共享中心共有6個部門、96名員工，一共涉及12項業(yè)務，服務1300多家酒店。對于自營酒店，實現(xiàn)全流程覆蓋，對于占比77%的加盟酒店，我們提供的服務包括收入稽核、中央收款結算、服務支持?！笆杖牖斯蚕?，是因為我們要根據(jù)加盟方的客房收入收取品牌加盟費。另外，在我們共享服務平臺上的酒店，其會計檔案都在我們共享服務中心進行掃描，然后進行會計檔案的管理?！?/p>

6年來，錦江都城實現(xiàn)共享之后獲得了不少收益?！八械呢攧招畔⒍紒碜杂跇I(yè)務，業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)進行對接，減少了很多人工處理的環(huán)節(jié)，自動化程度因此能達到90%以上，大大地提升了效率?！?/p>

風險管控能力也有一定提升，通過共享，會計處理、收付結算、資金管控都做到了高度的集中，這樣公司在風險預警能力、資金使用計劃、內(nèi)控能力上都有所提高?！拔覀儗崿F(xiàn)了集中收付，這樣對于預付款風險程度比較高的酒店，我們會實時動態(tài)的監(jiān)控。原先的預付款是散在各家酒店的，由每家酒店的財務人員管控?，F(xiàn)在預付款的管控是由系統(tǒng)進行動態(tài)的監(jiān)控。”

供應鏈提升也非常顯著。酒店客房、餐飲很多帶有LOGO的物品現(xiàn)在可以做到集中采購，渠道統(tǒng)一。而在共享平臺上線之前，加盟店的采購根本沒有辦法進行管控。

共享財務中心降低了財務部門的培訓壓力。因為共享服務中心大多數(shù)的交易型處理由系統(tǒng)來完成，非財務專業(yè)的員工也可以勝任。陳玲強調(diào)，無論什么事情，人都是關鍵?！跋到y(tǒng)再先進也只是工具。所以培養(yǎng)團隊是重中之重。在共享服務中心，每個員工至少擁有三條透明的職業(yè)發(fā)展通道。既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇財務專業(yè)通道發(fā)展，更可根據(jù)自身興趣選擇成為共享服務專家?！?/p>