航天企業(yè)模擬內(nèi)部法人管理模式探討

◎西安航天動力測控技術(shù)研究所 陳雷聲

航天企業(yè)模擬內(nèi)部法人管理模式探討

◎西安航天動力測控技術(shù)研究所 陳雷聲

模擬內(nèi)部法人制度即在企業(yè)內(nèi)部各主體之間引入市場機制，使其做到相對自主經(jīng)營、自負盈虧，形成壓力層層傳遞、指標層層分解、責(zé)任層層落實、活力層層激發(fā)、績效層層考核的新機制。它是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)為增強競爭力而采取的一種新的管理模式，通過對內(nèi)挖潛降耗、降低成本，對外開拓市場，進而達到適應(yīng)并滿足市場需求、增加經(jīng)濟效益的目的。

近幾年隨著航天型號科研生產(chǎn)任務(wù)的逐年遞增和發(fā)展目標的逐步提高，原有的科研生產(chǎn)管理模式和陳舊的思想觀念已不能適應(yīng)新形勢下的市場競爭環(huán)境，航天企業(yè)普遍存在滿足現(xiàn)狀，工作效率低，不能較好地統(tǒng)籌安排縱向與橫向任務(wù)關(guān)系，以及各單位負責(zé)人自負盈虧意識不強、成本控制意識較差等問題。

為此，西安航天動力測控技術(shù)研究所在“十二五”初期開始謀劃并推行模擬內(nèi)部法人經(jīng)營管理制度，即劃小核算單位，以有效促進自身經(jīng)濟規(guī)模的穩(wěn)步增長，在全面保證科研生產(chǎn)任務(wù)完成的同時，使配套軍品收入及整體收入得到大幅提升。

一、實施過程

首先，面向所有員工開展形勢任務(wù)宣傳，明確當(dāng)前的形勢、改革目標、實現(xiàn)途徑和發(fā)展愿景，以從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念中“上級下達什么任務(wù)，就完成什么任務(wù)”的認識。其次，明確改革有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提升核心競爭力；有利于單位整體經(jīng)濟規(guī)模的持續(xù)快速發(fā)展，提升綜合實力；有利于增加員工收入，提高生活水平，滿足員工對精神和物質(zhì)文化生活的需求。

在員工思想統(tǒng)一后，研究所以產(chǎn)品為對象將各個研究室進行優(yōu)化組合，并將研究室布局逐步從面向任務(wù)調(diào)整為面向產(chǎn)品，賦予其經(jīng)營責(zé)任和收益分配的權(quán)利。同時開展各專業(yè)研究室模擬內(nèi)部法人制度的管理模式，采取季度考評、年度考核相結(jié)合，任務(wù)完成量與工資總額掛鉤等形式開展經(jīng)營業(yè)績考核，旨在鼓勵各研究室大力開拓配套軍品市場。

在財務(wù)管理方面，采取單獨建賬、核算的方式。通過編制可控的預(yù)算方案，培養(yǎng)研究室自負盈虧的意識；通過采用全成本核算辦法，嚴格控制每筆資金的支出，如原材料、試驗工裝、設(shè)備采購等支出均由核算單位自己承擔(dān)。此方法從源頭上降低了產(chǎn)品加工報廢率、減少了原材料浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

在任務(wù)分配方面，按照全年任務(wù)分解，對核算部門下達經(jīng)營指標并簽訂經(jīng)營目標責(zé)任書。通過合同制經(jīng)費管理與結(jié)算的方式對其進行考評，即對各研究室每月任務(wù)完成量在提取管理費后以合同經(jīng)費的形式劃撥至各個研究室。此舉一方面培養(yǎng)了研究室人員自負盈虧的意識，另一方面為研究室逐步適應(yīng)市場化的競爭模式打下了基礎(chǔ)。

在政策支持方面，為了鼓勵全員參與協(xié)作軍品任務(wù)的承攬，研究所特頒布了協(xié)作軍品管理辦法、項目經(jīng)費管理辦法等一系列配套措施，配套軍品任務(wù)均給予減免管理費的優(yōu)惠政策，并將全部收入劃歸各核算單位自行支配。

在風(fēng)險控制方面，按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的原則，與各核算部門負責(zé)人簽訂安全責(zé)任書，同時將配套軍品生產(chǎn)納入單位內(nèi)部計劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)、安排，各核算單位按照計劃編制二級計劃，以保障任務(wù)按節(jié)點全面完成，杜絕低層次質(zhì)量問題的發(fā)生。

二、取得的成果

研究所在模擬內(nèi)部法人制度管理模式開展之初取得了一定成績，但由于相應(yīng)的獎懲考核政策未能及時落實，導(dǎo)致部分核算單位出現(xiàn)懈怠。因此，自2015年開始，為確?？蒲腥蝿?wù)按要求完成，經(jīng)多方數(shù)據(jù)統(tǒng)計、測算以及與各核算部門負責(zé)人研究后，研究所決定將各核算單位的績效與考核結(jié)果相掛鉤，再根據(jù)各核算單位性質(zhì)進行差異化考核；制定下發(fā)了計劃、安全、質(zhì)量考核辦法，并與各核算單位簽訂了經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，同時將8個考核單位按照承擔(dān)任務(wù)的性質(zhì)劃分為3類，分別是僅承擔(dān)配套軍品任務(wù)的研究室、承擔(dān)縱向科研生產(chǎn)任務(wù)及配套軍品任務(wù)的研究室以及僅承擔(dān)縱向科研生產(chǎn)任務(wù)的研究室。

在計劃、安全、質(zhì)量考核辦法中實行季度考核減分制，即未完成一項扣除相應(yīng)分數(shù)對應(yīng)的績效；在新簽訂的經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中增加了對應(yīng)收賬款和利潤指標的約束，同時為鼓勵技術(shù)人員申報課題、提高研究氛圍，將預(yù)先研究課題的申報也納入到考核體系中。此外，基于管理模式的改進，各核算部門負責(zé)人相應(yīng)地制定了一系列獎懲考核辦法，并針對員工的工作任務(wù)量對其績效進行二次分配，以充分體現(xiàn)“多勞多得，按勞分配”的獎懲機制。

模擬內(nèi)部法人制度管理模式經(jīng)過幾年的推進及不斷改進，使各核算部門的工作積極性得到大幅提升，完成了從“推任務(wù)”向“要任務(wù)”的思想轉(zhuǎn)變，科研生產(chǎn)效率穩(wěn)步提升，員工的工作積極性大幅提升。同時，各核算部門在科研生產(chǎn)組織過程中通過推行項目負責(zé)制，培養(yǎng)了一批專業(yè)的市場開拓和技術(shù)研發(fā)隊伍，為后續(xù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

改革的道路是漫長而曲折的，對于一項新政策的適應(yīng)也不是一朝一夕就能完成的，航天企業(yè)在未來管理模式創(chuàng)新以及管理體制改革過程中勢必會遇到各種各樣的阻力，但只要本著為員工謀福利的信念，以及做強、做大的信心，未來的發(fā)展將更加美好！▲