濟(jì)南黃河河務(wù)局內(nèi)部企業(yè)整合管理探討

單軍，王敏，李海平

（山東黃河順通集團(tuán)有限公司，山東濟(jì)南 250032）

濟(jì)南黃河河務(wù)局內(nèi)部企業(yè)整合管理探討

單軍，王敏，李海平

（山東黃河順通集團(tuán)有限公司，山東濟(jì)南 250032）

針對企業(yè)經(jīng)營過程中存在的法人治理結(jié)構(gòu)不完善、管理不規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)防控能力薄弱、資源配置效率低等制約企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的問題，濟(jì)南市河務(wù)局采取政企分離，資源清理優(yōu)化整合，健全企業(yè)內(nèi)部控制體系等措施，對各跨河交通企業(yè)整合實(shí)行了集團(tuán)化管理，取得了較好成效。

濟(jì)南；黃河；企業(yè)管理

隨著國家全面深化國企改革的逐步深入，針對企業(yè)經(jīng)營過程中存在的法人治理結(jié)構(gòu)不完善、管理不規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)防控能力薄弱、資源配置效率低等制約企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的問題，要求做到政企分離，資源清理優(yōu)化整合，企業(yè)內(nèi)部控制體系健全，監(jiān)管好集團(tuán)利益和個(gè)人利益，著眼長遠(yuǎn)，優(yōu)化利益分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長足健康發(fā)展。

1 整合發(fā)展實(shí)例闡述

多年來，濟(jì)南黃河河務(wù)局跨河交通企業(yè)較多，且規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱、行業(yè)單一，企業(yè)間不可避免的出現(xiàn)一些無序競爭，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展人為設(shè)置了一些障礙。為此，自2013年以來，濟(jì)南黃河河務(wù)局探索了跨河交通企業(yè)集團(tuán)化管理模式，按照“統(tǒng)一管理、分級核算、預(yù)算控制、目標(biāo)考核”的管理模式規(guī)范運(yùn)行，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、整合重組等方式全面開展企業(yè)清理整合工作，將濟(jì)南黃河河務(wù)局跨河交通企業(yè)整合為集團(tuán)化管理，確保做到人員、資金、設(shè)備、設(shè)施等資源配置利用合理化、利潤最大化、分配公平化。

企業(yè)整合之前，各企業(yè)公司屬于分散式的經(jīng)營管理模式。有的企業(yè)由于經(jīng)營管理不善，致使企業(yè)入不敷出、債臺高筑、瀕臨倒閉。在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，原濟(jì)南黃河西外環(huán)浮橋有限公司按照要求，著力加強(qiáng)了企業(yè)的協(xié)管整改，大刀闊斧的對東郊、東城兩個(gè)浮橋公司和原船舶處進(jìn)行了深度整改，調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子、優(yōu)化了職工隊(duì)伍、強(qiáng)化了規(guī)章制度、改造了基礎(chǔ)設(shè)施、理順了各方關(guān)系、提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平。用了不到2年時(shí)間，幾個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入就比原來提高了3倍，職工收入翻了3番。

通過對路橋公司、濟(jì)北浮橋、東郊浮橋、東城浮橋進(jìn)行整合后，取得了以下顯著成果：一是制定的公司職能配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制三定方案，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，整合、規(guī)范、量化了部分職能，新增了審計(jì)監(jiān)察部，重點(diǎn)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)內(nèi)控管理職責(zé)；二是建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則。確立了企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格按照“公司法”和其他法律法規(guī)，研究制定了“集團(tuán)公司章程”和“公司集團(tuán)章程”，明確了股東會、董事會、監(jiān)事會、董事長、經(jīng)理層的職責(zé)及議事方式和表決程序，確定了個(gè)治理主體的職責(zé)邊界。形成了科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制，對有效落實(shí)“三重一大”集體決策制度提供了保障。明確了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，為促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營、合規(guī)運(yùn)行、提高決策水平、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；三是確定了目標(biāo)考核管理辦法；四是預(yù)算控制辦法做到“收支兩條線”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)垂直統(tǒng)一管理，有效地保障了財(cái)務(wù)資金內(nèi)部控制；五是制定的經(jīng)營管理分配辦法要求各子公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的彈性經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行獎勵，單獨(dú)進(jìn)行分配核算和管理，這有利于各子公司發(fā)揮團(tuán)隊(duì)正能量；六是人力資源整合后實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提高了人力資源效率；七是集團(tuán)公司對4個(gè)子公司的資金統(tǒng)一管理。有效緩解了子公司整合前用錢必須到銀行貸款等籌資困難問題，促進(jìn)了子公司發(fā)展，提高了集團(tuán)公司的資金利用效益。

2 確立了工作思路和發(fā)展戰(zhàn)略

工作思路和發(fā)展戰(zhàn)略即：堅(jiān)持以提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益為中心，以精神文明建設(shè)和安全生產(chǎn)為保障，以搞好集團(tuán)公司的總體規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)為措施，以托管好黃河大橋、經(jīng)營管理好浮橋及倉儲物流和積極開發(fā)新項(xiàng)目為重點(diǎn)，主動把握國家和黃河經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，推動企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)邁上新臺階，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大干部職工，全面完成各項(xiàng)目標(biāo)工作任務(wù)。力爭在三五年內(nèi)，把集團(tuán)公司打造成以跨河交通為核心，涉足倉儲物流、媒體廣告、生態(tài)綠化、產(chǎn)業(yè)直供水、淤背區(qū)土地開發(fā)、工程施工等多種業(yè)態(tài)的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司。同時(shí)，又確立了集團(tuán)公司的工作基調(diào)和“八靠”管理規(guī)則。

3 企業(yè)整合后的主要成效

通過將跨河交通企業(yè)整合為集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，使得人才交流更加通暢，使員工能夠到最能適應(yīng)自身發(fā)展的崗位上去，真正做到了人盡其才，最大限度的發(fā)揮了人的主觀能動性，調(diào)動起廣大員工的積極性及創(chuàng)造性；通過對企業(yè)集團(tuán)化整合，使企業(yè)的資金、規(guī)模進(jìn)一步加大，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高了財(cái)務(wù)內(nèi)控管理能力，確保了資金的流向更為科學(xué)合理。

通過對企業(yè)的集團(tuán)化整合，對各個(gè)子公司的設(shè)備設(shè)施統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配管理，能夠使資源配置更加科學(xué)，避免了資源重復(fù)購置造成浪費(fèi)；通過集團(tuán)公司對子公司的二級同步監(jiān)控，增強(qiáng)了子公司的安全運(yùn)營監(jiān)控效果；通過對企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化整合，對子公司目標(biāo)考核及經(jīng)營進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免了子公司之間出現(xiàn)的無序惡性競爭，使子公司都能做到良性發(fā)展。同時(shí)，確保了集團(tuán)公司收益利潤的最大化。

（責(zé)任編輯 趙其芬）

F426.91

B

1009-6159（2016）-12-0038-02

2015-11-11

單軍（1981—），男，辦公室主任