尚德機(jī)構(gòu)：成本高達(dá)2億元的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)

高上婷

尚德轉(zhuǎn)型在線教育平臺的成本高達(dá)2億元，遠(yuǎn)超其線下年收入，幾乎用光了尚德過去十年的資本積累

“黑暗森林法則告訴我們，如果你不夠強(qiáng)大，就不要出來?！边@是尚德機(jī)構(gòu)（以下簡稱尚德）創(chuàng)始人歐蓬時常掛在嘴邊的一句話。

和幾年前諱莫如深的態(tài)度相比，如今的歐蓬已經(jīng)不介意談?wù)撋械碌霓D(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)。

自2014年6月徹底轉(zhuǎn)型為線上直播平臺后，尚德在過去一年半的時間內(nèi)，付費(fèi)用戶達(dá)到20萬，業(yè)績增速高達(dá)100%。

即便如此，歐蓬也只給尚德打60分。

“我們才剛邁出第一步，未來還有很多問題等待解決?！彼邮堋恫t望東方周刊》專訪時謹(jǐn)慎表示。

“自己先革自己的命”

除了曾經(jīng)遍布北京地鐵的廣告外，尚德和歐蓬都鮮少出現(xiàn)在媒體面前。

這與歐蓬一貫的行事風(fēng)格有關(guān)。篤信“黑暗森林法則”的他始終認(rèn)為，一個人在強(qiáng)大之前不能暴露自己，因?yàn)橐坏┍话l(fā)現(xiàn)就很難擺脫被PK、被模仿的命運(yùn)，“所以我的經(jīng)營策略就是隱藏自己。”

在外界看來，正是這種低調(diào)的處事原則讓尚德這個曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)快速成長為自考領(lǐng)域的一匹黑馬。

物業(yè)管理培訓(xùn)起家的尚德成立于2003年，最艱難時賬上只有1000多元錢。彼時，歐蓬為了挽救尚德，用僅有的錢投了兩期廣告才勉強(qiáng)渡過難關(guān)。

到了2005年，逐漸壯大的尚德開始將業(yè)務(wù)拓展到人力資源、會計(jì)、心理學(xué)教育等不同領(lǐng)域。

2007年，尚德開始陸續(xù)進(jìn)入天津、沈陽、青島等大中城市，收入也從2005年的300多萬元猛增到2011年的1.7億元。

但尚德快速成長的2008年，中國為應(yīng)對全球金融危機(jī)政府推出了四萬億元經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，這讓學(xué)經(jīng)濟(jì)出身的歐蓬預(yù)感人力成本和房租成本將會大幅增加，而這兩項(xiàng)成本正是尚德的主要支出，他突然意識到，“僅僅依靠線下模式，尚德恐怕很難走遠(yuǎn)?！?/p>

“最開始我也覺得尚德這么發(fā)展挺好，就這么一直做下去也不錯，但后來發(fā)現(xiàn)這個模式是不可持續(xù)的?！睔W蓬說，也正是那時起，他開始將目光轉(zhuǎn)向教育的互聯(lián)網(wǎng)化，力求為尚德找到另一條路。

彼時，中國的在線教育市場尚未起步，仍處于醞釀階段。誰也沒想到，5年之后，在線教育在中國就從星星之火發(fā)展成了燎原之勢——除BAT三巨頭外，一大批資本扶持的創(chuàng)業(yè)型公司也如雨后春筍般涌現(xiàn)。

在線教育的迅猛勢頭一度讓歐蓬感到驚詫，也讓他更加篤信在線教育會是未來教育培訓(xùn)行業(yè)的主流。盡管這一形勢并未對尚德的固有版圖帶來沖擊，但歐蓬已經(jīng)感到了巨大壓力。

作為一家中等規(guī)模的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，尚德當(dāng)時的教育網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及全國主要大中城市，在職教這一細(xì)分市場的占有率高達(dá)50%。他不希望尚德過去十年辛苦打下的“疆域”被別人掠走，“我們必須變革，不然就會被淘汰?！?/p>

在競爭日趨激烈的教育市場，優(yōu)勝劣汰的現(xiàn)實(shí)每天都在上演，這讓歐蓬學(xué)會了始終保持備戰(zhàn)狀態(tài)，“我們必須在別人革我們命之前，自己先革自己的命?！?/p>

在他看來，傳統(tǒng)面授形式是以老師授課為主，而線上直播更強(qiáng)調(diào)主動學(xué)習(xí)，還須實(shí)現(xiàn)師生之間的互動答疑，“這種顛覆性的變革可以讓尚德機(jī)構(gòu)再進(jìn)一步?！?/p>

轉(zhuǎn)型幾乎用光了十年的資本積累

歐蓬坦承，被在線教育沖擊之前，尚德就已經(jīng)進(jìn)入到了瓶頸期，業(yè)務(wù)增長一直趨于穩(wěn)定，裹足不前。

2013年年中，尚德正式啟動轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時，尚德推出了狐邏在線學(xué)院。根據(jù)計(jì)劃，尚德將打造8個類似的學(xué)院。除狐邏之外，第二個學(xué)院“睿博自考學(xué)院”也已于2013年年底成立，另外6個學(xué)院則在籌備中。

到了第二年，尚德加快了轉(zhuǎn)型步伐。

2014年6月6日起，尚德已不再接受任何線下訂單，徹底完成了從線下培訓(xùn)機(jī)構(gòu)到純線上學(xué)習(xí)平臺的全面轉(zhuǎn)型。

在轉(zhuǎn)型前的近一年時間，歐蓬一直在做兩個準(zhǔn)備工作：一是培養(yǎng)適合在線直播的老師、開發(fā)適合直播的課程;二是搭建能夠承載視頻直播的平臺。

以往的線下培訓(xùn)多以老師為主導(dǎo)，因此尚德的專兼職教師一度達(dá)到1500名。轉(zhuǎn)型之后，教師人數(shù)被大大壓縮，控制在400名左右。不僅如此，尚德還放棄了幾乎所有線下老師，自己培訓(xùn)線上老師。

培訓(xùn)的主要內(nèi)容是如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)上課環(huán)境，比如學(xué)會如何與學(xué)生互動、如何讓課堂變得有趣等等。接受培訓(xùn)的老師如果不合格，就會被辭退。

“最后聘用率不到十分之一?！睔W蓬說，目前尚德的線上直播老師的九成都是自己培養(yǎng)的，且都是全職。

“培養(yǎng)一個老師的成本在3萬元左右?！睔W蓬告訴本刊記者，尚德的團(tuán)隊(duì)也曾質(zhì)疑過花高成本培訓(xùn)老師的必要性，但他始終認(rèn)為，只有平臺能夠掌控的專職老師才能不斷提升學(xué)習(xí)質(zhì)量，兼職老師無法保證這一點(diǎn)。

為了適應(yīng)線上課程需要，尚德把原本完全開放式的辦公區(qū)域改造成不同的在線直播間;還專門拉了一條100多兆的局域網(wǎng)寬帶供老師在線上課時使用，重新搭建在線直播需要的網(wǎng)站系統(tǒng)。

就連學(xué)習(xí)模式，尚德都嘗試了多種，從最初的錄播模式、題庫模式、人機(jī)互動模式、碎片化模式，直到最終確定現(xiàn)在的直播課程模式。

然而，向來灑脫的歐蓬仍對轉(zhuǎn)型感到了前所未有的壓力。他開始用更嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)要求團(tuán)隊(duì)。

為了提高課程質(zhì)量，歐蓬采用了殘酷的內(nèi)部競爭方式，將教研團(tuán)隊(duì)分組，不同的小組負(fù)責(zé)相同的課程，根據(jù)用戶的學(xué)習(xí)反饋來決定哪個組上哪節(jié)課。

就連在線直播使用的話筒都來回?fù)Q了3次。為此，尚德付出了巨大代價(jià)，轉(zhuǎn)型成本高達(dá)2億元，遠(yuǎn)超其線下收入，“幾乎用光了尚德過去十年的資本積累?！?/p>

然而，結(jié)果還是令人欣慰的。尚德的數(shù)據(jù)顯示，自2014年6月轉(zhuǎn)型后，其年?duì)I收已由傳統(tǒng)線下最高值的3億元，躍升至5.5億元，尤其是2014年的營收中超過60%都來自線上。

“從目前的情況來看，轉(zhuǎn)型是成功的?！睔W蓬說。

“養(yǎng)虎為患”為什么

熟悉歐蓬的人都知道，他是個謹(jǐn)慎保守的人，推崇穩(wěn)扎穩(wěn)打，并不喜歡冒險(xiǎn)。也正因此，當(dāng)他宣布轉(zhuǎn)型想法的時候，團(tuán)隊(duì)都認(rèn)為這種冒險(xiǎn)的做法不像歐蓬所為。

但在他看來，尚德的轉(zhuǎn)型并非毫無準(zhǔn)備的冒險(xiǎn)。至少在作這個決定之前，他已經(jīng)試了在線教育的水溫，只不過實(shí)驗(yàn)對象不是尚德，而是兩個全新的平臺。

2011年，尚德的第一代孵化產(chǎn)品“嗨學(xué)網(wǎng)”上線，主要提供建造、CPA和司法考試三個領(lǐng)域的在線培訓(xùn)，其商業(yè)模式是提供錄播課程，通過互聯(lián)網(wǎng)直接購買的方式營利。

兩年后的2003年，尚德再次投資創(chuàng)立了直播學(xué)習(xí)網(wǎng)站“對啊網(wǎng)”，開始與百度、騰訊、阿里巴巴等平臺對接，提供在線內(nèi)容。

在投資上述平臺之初，歐蓬就已明確，尚德僅僅是嗨學(xué)網(wǎng)的投資方，絕不過多參與公司的具體運(yùn)營。

這種“養(yǎng)虎為患”的做法一度讓尚德的員工頗為不解。但歐蓬有自己的打算。

“傳統(tǒng)教育公司如果想在在線教育領(lǐng)域獲得成功，一定要和母體剝離。如果不從母體剝離，母體會壓制它的成長。”歐蓬說，很多傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)正是沒有做到這一點(diǎn)，才使得線上業(yè)務(wù)淪落成線下業(yè)務(wù)的一個輔助部門。

“與其和別人競爭，不如先自己競爭?！睔W蓬現(xiàn)在把嗨學(xué)網(wǎng)、對啊網(wǎng)和尚德定義為“競合關(guān)系”。這兩個新品牌在之后的發(fā)展中被要求自生自滅，尚德不提供任何資源。

這種強(qiáng)硬做法帶來的結(jié)果是，嗨學(xué)網(wǎng)開始自己搶單，曾經(jīng)低效率的錄播模式也變成了直播模式。如今，嗨學(xué)網(wǎng)的年?duì)I收已經(jīng)接近1億元，利潤在25%左右;對啊網(wǎng)盡管還未盈利，年?duì)I收也達(dá)4000萬元。

這次實(shí)驗(yàn)讓歐蓬堅(jiān)定了尚德的轉(zhuǎn)型之路，但他仍在最初就作了最壞的打算。

當(dāng)尚德轉(zhuǎn)型之后的季度銷售額一度下滑30%時，歐蓬也曾害怕過，“如果營業(yè)額跌了80%，尚德可能會死掉?！?/p>

不過，第二個季度，尚德的營收增速就提了上來。此后，尚德的季度營收一直保持兩位數(shù)增長。2015年，尚德的營收預(yù)計(jì)將達(dá)到5.5億元，較2014年增翻了一番，但仍未盈利。

然而，歐蓬樂觀地認(rèn)為，尚德最艱難的時期已經(jīng)過去，目前所要做的就是保持好當(dāng)前發(fā)展勢頭?！?016年，我們會將課程直播間增加到200個，同時研發(fā)一些新課程，用更低的價(jià)格甚至免費(fèi)的方式來重新構(gòu)架用戶關(guān)系。”

歐蓬給尚德2016年定的目標(biāo)是，營收達(dá)到10億元。

然而，尚德的轉(zhuǎn)型到底算不算成功，還需觀察。