推動以效率與效益提升為導向的科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型

◎上海航天技術研究院 張慧萍 韓桔風 陳昌敢 魏興耀

推動以效率與效益提升為導向的科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型

◎上海航天技術研究院 張慧萍 韓桔風 陳昌敢 魏興耀

介紹了上海航天技術研究院開展推進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的專項研究工作，通過學習調(diào)研國內(nèi)行業(yè)領先企業(yè)的管理經(jīng)驗，對照目標梳理問題，研究提出調(diào)整科研生產(chǎn)管理職責及機構(gòu)、優(yōu)化管理流程、完善保障措施的重點與方向，形成科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的總體方案，初步建立了適應產(chǎn)業(yè)化要求的科研生產(chǎn)管理模式，以進一步提升效率和效益。

自十八屆三中全會提出全面深化改革以來，國防和軍隊改革已啟動實施,武器裝備采購制度、定價制度和軍工投資模式的改革全面開啟，以“民參軍”為重點推進軍民融合深度發(fā)展。中國航天科技集團公司組織召開了2015年戰(zhàn)略管理委員會及第6次工作會議，明確了“十三五”發(fā)展目標，圍繞“建成國際一流大型航天企業(yè)集團、推動航天強國建設、成為國家科技創(chuàng)新的排頭兵”三大任務下發(fā)全面深化改革指導意見，推動各項改革工作，重點推動現(xiàn)有管理模式的轉(zhuǎn)型。上海航天技術研究院圍繞航天科技集團的發(fā)展戰(zhàn)略，把握機遇順勢而為，提早謀劃促進產(chǎn)業(yè)化、市場化發(fā)展的措施，調(diào)整優(yōu)化體制機制，建立完善適應產(chǎn)業(yè)化特點的管理模式，激發(fā)院所兩級發(fā)展活力，以實現(xiàn)效率和效益的顯著提升。

經(jīng)過50多年的發(fā)展，研究院從最初的單一導彈武器仿制發(fā)展成為彈、箭、星、船、器多領域多項目的發(fā)展格局，建立起較為完備的科研生產(chǎn)管理體系。面對當前高強密度研制發(fā)射任務與研究院后續(xù)更好更快發(fā)展的要求，現(xiàn)行科研生產(chǎn)管理模式存在的一些問題正逐步顯現(xiàn)，有些矛盾已十分突出。研究院堅持問題和目標導向，進一步調(diào)整優(yōu)化科研生產(chǎn)管理體系，完善管理體制和運行機制，推動科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型，主要是通過優(yōu)化綜合部門和科研部門的組織機構(gòu)與職能設置，加強型號項目研制中各類資源的統(tǒng)籌利用，提升型號研制效率和效益；通過優(yōu)化權責配置，進一步適應產(chǎn)業(yè)和市場規(guī)律；通過推動綜合管理大部制，壓縮院部規(guī)模，簡政放權，進一步釋放基層發(fā)展活力。

一、轉(zhuǎn)型的組織過程

1.加強系統(tǒng)策劃，明確各級責任

研究院成立了改革工作領導小組，明確科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型等11個專項工作。按照整體規(guī)劃、分步實施的思路制定頂層策劃，成立專項工作小組，明確“1+3”工作框架，制定研究院科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的總體方案，作為指導推進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型的頂層文件。

以戰(zhàn)略為指引，圍繞企業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化、國際化發(fā)展要求完善體制機制，提升核心競爭力；以目標為牽引，圍繞航天科技集團和研究院“十三五”規(guī)劃目標，強化責任擔當意識，激發(fā)企業(yè)源頭活力；以問題為導向，圍繞隊伍組織、核心流程、狀態(tài)控制、資源統(tǒng)籌、責任落實、質(zhì)量管理、分工定點等12個方面，梳理問題，查找原因。通過加強系統(tǒng)策劃，成立組織機構(gòu)，明確各級職責，在確保科研生產(chǎn)順利開展和全面完成的同時，推進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型。

2.客觀對標分析，明確改進方向

專項工作小組對研究院50多年來的發(fā)展歷程進行系統(tǒng)梳理，深入分析重大科研生產(chǎn)與管理突破，包括衛(wèi)星與載人航天領域拓展、型號責任制演變等，查證當時的環(huán)境與形勢需求以及采取措施的科學性及合理性，挖掘科研生產(chǎn)管理上的成功經(jīng)驗。

堅持問題和目標導向，對照航天科技集團相關要求加強調(diào)研學習，研究了洛克希德·馬丁、波音、空客集團等公司的管理模式，認真梳理剖析問題，借鑒先進經(jīng)驗，明確改進方向?？陀^調(diào)研分析了各單位面向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的科研生產(chǎn)管理在組織架構(gòu)、運行模式、核心流程、人才建設、產(chǎn)品保證以及軍民融合等方面好的做法，取長補短，為科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型奠定基礎。

3.加強深入研討，科學確定方案

通過多輪研討，按照繼承、完善與發(fā)展的總體思路，從組織管理體制、運行管理機制、工程實現(xiàn)過程3個方面明確了院級、總體單位、專業(yè)研究所3個管理主體的定位及轉(zhuǎn)型重點，確定了面向產(chǎn)業(yè)化的科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型總體方案。

同時，院級科研部門和3個總體部按照轉(zhuǎn)型總體方案分別制定了各領域科研生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的實施方案。按照專業(yè)研究所建設小產(chǎn)業(yè)集團的思路制定了推進軍民融合的指導意見，針對9個專業(yè)研究所制定了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展實施方案和規(guī)劃。

4.組織專題培訓，宣貫轉(zhuǎn)型目標

為使廣大干部職工全面了解科研生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、目的和要求，研究院組織開展多輪培訓，利用專題宣貫會為型號“兩總”、項目辦公室主任、軍品單位主管科研生產(chǎn)的領導、部門領導以及各部門相關人員答疑解惑，了解轉(zhuǎn)型后的工作職責和流程。利用報紙、內(nèi)部局域網(wǎng)等媒體發(fā)布轉(zhuǎn)型方案的主要內(nèi)容以及職工關心的熱點問題，做到方案公開透明，同時還印制了宣傳手冊，讓轉(zhuǎn)型目標和要求深入人心。

二、轉(zhuǎn)型方案的實施

1.明確各級定位，落實主體責任

貫徹航天科技集團調(diào)整管控模式的要求，從組織管理體系、運行管理機制、工程實現(xiàn)過程3個方面以提高企業(yè)效益與效率為目標，從院級、總體單位、專業(yè)研究所3個層面推進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型。

一是做優(yōu)院本級。明確研究院戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心和經(jīng)營管理中心的定位，聚焦戰(zhàn)略管控、資源統(tǒng)籌、經(jīng)營管理、績效考核等核心管理職能，推進管理模式由以項目管理為主向以綜合管理為主轉(zhuǎn)型，組織完善院級職能調(diào)整及部處設置方案，進一步規(guī)范部處名稱、工作職能與接口關系，精簡院級管理機構(gòu)和編制。

二是做強總體部。明確總體部型號技術發(fā)展中心、項目實施中心、系統(tǒng)級產(chǎn)品保證中心的定位，推進管理模式由單純技術支撐向技術與管理支撐并重轉(zhuǎn)型，提高存量業(yè)務的效率和效益，調(diào)整對總體部的考核要素與方法，加快系統(tǒng)集成創(chuàng)新做大增量，提升總體引領發(fā)展的能力。同時，為發(fā)揮綜合優(yōu)勢，研究院在目前導彈武器、運載火箭和衛(wèi)星3個總體部的基礎上籌備成立了空間科學總體部和機載武器總體部。

三是做大專業(yè)研究所。明確專業(yè)研究所產(chǎn)品研制中心、產(chǎn)業(yè)孵化中心、軍民融合中心的定位，推進生產(chǎn)模式由圍繞型號研制的小批量定制向面向市場的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展轉(zhuǎn)型，推動專業(yè)研究所向小型產(chǎn)業(yè)集團方向發(fā)展。

四是優(yōu)化管控模式。針對不同業(yè)務實施差異化管控模式，對研究院抓總的航天系統(tǒng)集成業(yè)務實施戰(zhàn)略和運營管控，對專業(yè)廠所的軍民融合業(yè)務實施戰(zhàn)略管控。

2.完善體制機制，提高效率效益

通過繼承、完善和創(chuàng)新推進體制機制優(yōu)化與調(diào)整，對影響型號研制效率及效益的核心環(huán)節(jié)的權責進行重新設置，以提高型號任務的效率及效益，逐步建立適應產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的科研生產(chǎn)管理模式，深入推動研究院科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型。

一是推動科研生產(chǎn)綜合管理與項目管理相對分離。強化科研部的綜合管理職能，明確其型號市場開拓、計劃管理、質(zhì)量管理職責，強化任務分工定點等綜合管理工作。項目辦公室調(diào)整至總體部，按照領域或系列集中成立了30個型號項目辦公室，信息中心人員則調(diào)整至技術基礎研究所，實現(xiàn)項目辦與總體單位的緊密結(jié)合、高度協(xié)同，以提升總體能力、縮短管理鏈條、提高管理效率。

二是優(yōu)化項目管理流程和權責體系。進一步強化院級、總體部在技術狀態(tài)管理、產(chǎn)品選用、分工定點、研制流程管理等核心環(huán)節(jié)中的作用，細化項目管理中研究院領導、職能部門、型號“兩總”、總體部、專業(yè)廠所的職責和權限，完成與科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型相關的重點業(yè)務流程的梳理工作，使項目管理的權責體系更加完善清晰。

三是加強科研生產(chǎn)經(jīng)費的統(tǒng)籌管理。按照“大計劃、大財經(jīng)”的管理思路，實現(xiàn)從科研生產(chǎn)計劃與經(jīng)費相對分離向以經(jīng)營活動為牽引的一體化管理轉(zhuǎn)變。院級的科研生產(chǎn)經(jīng)營計劃實施兩級管理，一級計劃明確全院年度經(jīng)營任務目標、經(jīng)費到款總額及實施經(jīng)費總額，二級計劃按領域明確任務目標及經(jīng)費、各型號項目經(jīng)費到款、各承研單位年度實施經(jīng)費總額。發(fā)布研究院型號項目全周期經(jīng)費策劃管理辦法，型號經(jīng)費分配模式切實向統(tǒng)籌管理方向轉(zhuǎn)變，強化分管領導對全周期研制技術流程和研制計劃、分工定點、各階段產(chǎn)品配套表等7類文件的審查，形成主要領導審查重大型號經(jīng)費全周期策劃機制，使型號的經(jīng)濟貢獻度均提升2個百分點以上。

四是建立專業(yè)化、矩陣式產(chǎn)品保證管理模式。實現(xiàn)從事后式、程序化的型號質(zhì)量管理向事前策劃、過程控制的體系化、專業(yè)化產(chǎn)品保證管理轉(zhuǎn)變。強化過程預警與監(jiān)督，分領域召開型號責任令調(diào)度會，強化會議針對性，并定期通報待辦事項完成情況，對質(zhì)量問題、進度問題實施有力監(jiān)督，加強計劃跟蹤和剛性考核。制定研究院航天型號產(chǎn)品保證工作要求，任命了47名系統(tǒng)級產(chǎn)品保證經(jīng)理，強化型號技術風險管控和在線產(chǎn)品保證，落實三級審簽責任制，嚴格質(zhì)量信息上報和質(zhì)量問題歸零，實施交付產(chǎn)品質(zhì)量承諾，使型號風險管控能力顯著提升。

五是建立技術與產(chǎn)品管理平臺。實現(xiàn)從面向型號需求的定制式產(chǎn)品研制向面向市場需求的型譜化、模塊化、貨架式產(chǎn)品供應轉(zhuǎn)變。加強制度建設及規(guī)劃制定，完善產(chǎn)品工程頂層制度，制定院級產(chǎn)品工程建設規(guī)劃，各單位制定所屬專業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，形成公用平臺及貨架產(chǎn)品，以滿足型號研制及市場需求。嚴格產(chǎn)品選用審查，完善、制定產(chǎn)品選用管理標準，明確型號項目選用型譜產(chǎn)品的時間點、控制標準等，科學設置產(chǎn)品工程管理流程，以提升產(chǎn)品選用審查的有效性與針對性。

六是完善科研生產(chǎn)隊伍配置模式。實現(xiàn)從型號配置為主向按領域、產(chǎn)品平臺和技術平臺配置為主的轉(zhuǎn)變，推動軍品型號項目隊伍與產(chǎn)品、設計和測試隊伍相對分離，試驗隊伍人數(shù)平均下降30%以上。制定導彈武器售后服務、運載火箭測試發(fā)射、衛(wèi)星測試、產(chǎn)品保證工程師等專業(yè)隊伍建設方案，確保隊伍配置模式與產(chǎn)業(yè)化方向匹配。完善隊伍配置管理規(guī)范，加強制度頂層建設，明確各類人員崗位任職條件與職責，明確與型號公用平臺、技術成熟度相適應的隊伍配置要求。建立隊伍動態(tài)配置機制，區(qū)分型號項目階段劃分對人力資源的不同需求，動態(tài)調(diào)整隊伍配置，提高人員使用效率。

七是建立集約化、產(chǎn)業(yè)化的物資管理模式。實現(xiàn)從面向型號管理向面向產(chǎn)業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，實施集約化物資采購。物資管理部統(tǒng)一組織物資采購工作，實施批生產(chǎn)型號、裝備衛(wèi)星、正樣研制階段產(chǎn)品用進口物資的院級集中采購，建立統(tǒng)一的虛擬庫存，實現(xiàn)一體化物資庫存管理。在各單位開展廠所級利庫之后，研究院層面組織進行二次利庫，完善對供應商的績效考核機制，識別優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略供應商，壓縮供應商選用范圍。

三、改進思路

通過對科研生產(chǎn)管理核心流程的再梳理，進一步理順院級、項目辦公室和總體單位間的關系，明確分管領導、型號“兩總”、項目辦公室主任的職責。圍繞院級戰(zhàn)略決策、資源配置、經(jīng)營管理的3個中心定位，聚焦戰(zhàn)略管控、資源統(tǒng)籌、經(jīng)營管理、績效考核的核心職責，進一步深化科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型方案落實，充分激發(fā)各單位發(fā)展活力，切實推動研究院企業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化、國際化發(fā)展。

1.進一步優(yōu)化各級職責

圍繞2015年已發(fā)布的28項流程運行情況，按照航天型號項目管理要素的分類，以提升組織保質(zhì)量、保成功、保交付能力為目標，征求相關部門、型號“兩總”代表、項目辦公室、總體單位的意見，查找流程運行中的問題，通過優(yōu)化不增值環(huán)節(jié)調(diào)減無效流程，進一步明確科研生產(chǎn)管理中的職責與工作流程，重點抓好進度、經(jīng)費、產(chǎn)品保證、技術狀態(tài)控制、風險控制等要素的梳理優(yōu)化。

2.進一步提升領域綜合管理能力

圍繞科研部門領域綜合管理職責，聚焦科研生產(chǎn)管理要素建設與評估，推動落實進度、質(zhì)量、經(jīng)費綜合管理、對項目辦公室的分階段、一站式考核等職能，以及對總體部項目管理的一體化評價與考核職責，制定管理流程，進一步發(fā)揮科研部門在領域系統(tǒng)策劃、資源配置、體系評估、考核、應急管理等方面的作用和權威性。

3.進一步提升領域產(chǎn)品保證與質(zhì)量管理能力

圍繞強化科研部門的產(chǎn)品保證與質(zhì)量管理職責，聚焦各責任主體的產(chǎn)品保證職責和科研部門的產(chǎn)品保證職能，完善明確領域質(zhì)量管理要求與分工，以科研部門牽頭做好產(chǎn)品保證工作策劃為切入點制定相關管理流程，強化風險識別管理、產(chǎn)品保證、量化控制等工作的規(guī)范性和有效性。

實施科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型是上海航天技術研究院深入貫徹黨的十八大及十八屆三中、四中全會精神，落實中國航天科技集團公司2015年戰(zhàn)略管理委員會及第6次工作會議要求，全力推進深化改革，促進“十三五”規(guī)劃目標落地的一項重要舉措，對實現(xiàn)企業(yè)化、市場化、產(chǎn)業(yè)化、國際化的發(fā)展目標有著重要意義。研究院有信心在航天科技集團的領導下，通過持續(xù)優(yōu)化轉(zhuǎn)型方案進一步提升效率和效益，為航天強國建設作出應有的貢獻。