論內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的調(diào)配

陳建紅

(集美大學(xué) 誠毅學(xué)院，福建 廈門 361005)

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論內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理的調(diào)配

陳建紅

(集美大學(xué) 誠毅學(xué)院，福建 廈門 361005)

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，離不開高效的公司治理，離不開高質(zhì)量的內(nèi)控及有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。通過對公司治理、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理三者基本含義解析的基礎(chǔ)上，梳理三者的聯(lián)系和區(qū)別，最后指出完善公司的內(nèi)部控制，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，進(jìn)而促進(jìn)三者的有機(jī)結(jié)合。

公司治理；內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理

厘清內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理三者的關(guān)系，對于企業(yè)建立有效的企業(yè)控制體系，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，進(jìn)而完善現(xiàn)代企業(yè)制度有非常大的價(jià)值。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理的基本含義

(一)內(nèi)部控制的含義

根據(jù)我國內(nèi)控基本規(guī)范的規(guī)定：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！眱?nèi)部控制與公司治理均產(chǎn)生于委托代理問題[1]。內(nèi)控管理的是企業(yè)內(nèi)部董事會(huì)、經(jīng)理層和底下員工的關(guān)系，是公司治理契約在公司內(nèi)部的延伸。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理的含義

風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)中是極為重要的一個(gè)管理過程，指通過預(yù)見外部和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而認(rèn)真分析和處理，最后使用最有效果且成本最低的方式，進(jìn)行自主的、有計(jì)劃地、有針對性地處理風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，上至高管層，下至基礎(chǔ)運(yùn)作的員工。通過對公司不同部門的具體目標(biāo)、各種業(yè)務(wù)細(xì)分，制定詳細(xì)計(jì)劃和戰(zhàn)略，擬定風(fēng)險(xiǎn)防范和處理方法，從而達(dá)到對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的管理和控制，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營。

(三)公司治理的含義

廣義的公司治理強(qiáng)調(diào)通過正式或非正式的內(nèi)、外部制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者利益；而狹義的公司治理強(qiáng)調(diào)建立所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，具體而言就是通過權(quán)責(zé)分配，監(jiān)督和控制股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，從而管理企業(yè)經(jīng)營與績效。筆者從狹義的角度探討公司治理。從公司治理中相關(guān)人員的權(quán)責(zé)安排來揭示其規(guī)律。

通過上述含義分析發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理都牽涉到了同樣的公司人員，有其共性的地方也有其差異之處，筆者從聯(lián)系與區(qū)別角度論證三者關(guān)系。

二、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理的聯(lián)系

(一)內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

首先，企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣決定了內(nèi)部控制與公司治理是否能有效運(yùn)行。其中，內(nèi)部控制環(huán)境涵蓋了治理結(jié)構(gòu)和其機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配的內(nèi)容，這與公司治理的內(nèi)容相互交叉。其次，高質(zhì)量的內(nèi)部控制水平有利于公司治理水平的提高，兩者本質(zhì)目的相同，都是為了有效控制公司的風(fēng)險(xiǎn)，幫助保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司治理通過內(nèi)部控制制度系統(tǒng)組織的功能與有效的實(shí)施實(shí)現(xiàn)事前、事中的有效監(jiān)督，降低治理風(fēng)險(xiǎn)。再次，公司治理的一項(xiàng)重要要求就是加強(qiáng)內(nèi)部控制，董事會(huì)和高管層都是他們共同治理的對象。從根本上說，各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的制定是為了服務(wù)于公司治理的需要。

(二)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系

首先，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)要素中的首要要素。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能提高公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對能力，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會(huì)，促進(jìn)資源合理配置，提高公司的內(nèi)部控制水平，最終提升公司的運(yùn)營效率。其次，公司的內(nèi)部控制反過來有利于風(fēng)險(xiǎn)管理的順利進(jìn)行。內(nèi)部控制通過從企業(yè)內(nèi)部及時(shí)識(shí)別、分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定應(yīng)對策略，從而更好地幫助企業(yè)應(yīng)對外來風(fēng)險(xiǎn)。可見，良好的內(nèi)部控制有利于推進(jìn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的順利實(shí)施和高效落實(shí)，使公司的風(fēng)險(xiǎn)最小化。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理的聯(lián)系

根據(jù)公司治理的定義，它是公司的股東、董事會(huì)、管理人、其他一切利益相關(guān)者之間的一套整合關(guān)系。一切與企業(yè)管理者相關(guān)的制度，如人力資源配置，財(cái)務(wù)制度規(guī)定等都屬于公司治理的范疇。由于權(quán)責(zé)分離，在關(guān)系的整合和制度的實(shí)施過程中，難免由于利益的沖突和制衡機(jī)制的失效，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)治理的重要目標(biāo)之一是控制風(fēng)險(xiǎn)，其治理的根本是風(fēng)險(xiǎn)管理。公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的方法對象相同。兩者都是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃的要求，通過各項(xiàng)規(guī)章制度的制定與監(jiān)督，以各職能機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員為治理對象，應(yīng)對來自企業(yè)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高公司治理水平。

(四)三者關(guān)系的總結(jié)

通過對以上三者的關(guān)系整理可得：公司治理中包含著內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)管理包含著內(nèi)部控制，三者互為影響。

公司的股東、董事會(huì)、高級(jí)管理人員掌握著公司的治理，內(nèi)容其包含了內(nèi)部治理機(jī)制，外部治理機(jī)制和其他的公司治理的法律法規(guī)。風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于公司的內(nèi)、外部治理的全過程，而公司的內(nèi)部治理的有效性依賴于高質(zhì)量的內(nèi)部控制。因此，兩者對公司治理的效果起著決定性的作用。同時(shí)，內(nèi)部控制也能反作用于公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理，其對公司的日常運(yùn)作發(fā)揮了最重要的作用。所以風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理要從最基本的內(nèi)部控制抓起。

三、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理的區(qū)別

內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理之間盡管存在著很多密不可分的聯(lián)系，公司在進(jìn)行管理時(shí)，還需要厘清他們之間的區(qū)別，才能防止側(cè)重點(diǎn)的失誤將公司置于風(fēng)險(xiǎn)或者損失之中。

(一)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別

內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理有著本質(zhì)的區(qū)別。第一，風(fēng)險(xiǎn)管理是伴隨著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的全過程，分布于企業(yè)的內(nèi)部與外部，而內(nèi)部控制僅是企業(yè)內(nèi)部管理過程中的一個(gè)部分。第二，內(nèi)部控制在預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)上只起到比較基礎(chǔ)性的作用，不能從根本上分散、化解風(fēng)險(xiǎn)。然而風(fēng)險(xiǎn)管理涉及到風(fēng)險(xiǎn)的方方面面，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與監(jiān)測等多項(xiàng)內(nèi)容，能夠至上而下，從內(nèi)到外進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的把控。因此，兩者的內(nèi)容雖有重疊或融合的部分，但具體來說風(fēng)險(xiǎn)管理在風(fēng)險(xiǎn)控制方面更為全面與具體。當(dāng)然，企業(yè)高管在進(jìn)行公司的管理時(shí)要將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揮最大效益，實(shí)現(xiàn)公司整體價(jià)值的最大化。

(二)內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別

從基本內(nèi)涵分析可得，二者的區(qū)別很明顯的一點(diǎn)是控制的范圍不同，公司治理的對象是基于股東、董事會(huì)、管理層(尤其是高管)，是基于企業(yè)整體的角度。而內(nèi)部控制的對象不包括股東，這與內(nèi)控的目標(biāo)一致。另外，二者的側(cè)重點(diǎn)不同，公司治理是大方向的整體把握，兩權(quán)分離下，實(shí)質(zhì)性地解決公司中人員權(quán)利與控制權(quán)不公平的問題。而內(nèi)部控制更多的是強(qiáng)調(diào)資源、信息的把控，公司目標(biāo)的執(zhí)行和實(shí)施效率上。再者，公司治理與內(nèi)部控制的依據(jù)不同。公司治理主要依據(jù)政府出臺(tái)的各項(xiàng)法規(guī)要求及公司的最高層制定的公司章程和工作制度，進(jìn)行職責(zé)劃分，達(dá)到權(quán)力的制衡。而內(nèi)部控制制度是企業(yè)在財(cái)政部頒布的內(nèi)控基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際制定的內(nèi)控制度，如授權(quán)控制、審計(jì)控制等，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的安全完整，會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理的區(qū)別

第一，二者的范圍不同，公司治理涵蓋的范圍更廣，包括了整個(gè)公司的治理，而風(fēng)險(xiǎn)管理只是局限于公司風(fēng)險(xiǎn)管理層面。公司治理側(cè)重于公司的股東會(huì)、董事會(huì)，高管等控制權(quán)與收益權(quán)的分配問題。風(fēng)險(xiǎn)管理更多地關(guān)注公司的內(nèi)外部環(huán)境給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。第二，二者的目標(biāo)不同。風(fēng)險(xiǎn)管理主要是通過預(yù)測，防范風(fēng)險(xiǎn)來降低公司各種內(nèi)、外風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)經(jīng)營帶來的不確定性，從而保證公司的收益或者達(dá)到期望的利潤。公司治理最終是為了解決企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力制衡問題，進(jìn)行關(guān)系的整合，緩解企業(yè)與內(nèi)、外部各利益集團(tuán)的利益沖突，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

綜上所述，內(nèi)部控制的內(nèi)容僅是風(fēng)險(xiǎn)管理的一部分，公司全面的風(fēng)險(xiǎn)管控仍有賴于系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理。因此，兩者如何促進(jìn)更好地有機(jī)結(jié)合，取長補(bǔ)短是管理者關(guān)注的重點(diǎn)。內(nèi)部控制與公司治理則是二者的側(cè)重點(diǎn)和依據(jù)不同，公司治理往往是依據(jù)《公司法》、企業(yè)章程等，而內(nèi)部控制針對的業(yè)務(wù)更為具體化。風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理的區(qū)別就在于他們的范圍和目標(biāo)不同，風(fēng)險(xiǎn)管理從8個(gè)方面落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控，減少企業(yè)經(jīng)營的不確定性。公司治理則是面向更高層次的權(quán)利的分配問題。

四、促進(jìn)三者有機(jī)結(jié)合，提高公司治理水平的建議

COSO委員會(huì)發(fā)布《內(nèi)部控制整合框架》報(bào)告指出：內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分，不能與企業(yè)的基本經(jīng)營活動(dòng)脫離。2004年的ERM進(jìn)一步拓展了內(nèi)控框架的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素，將內(nèi)控要素明確為內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，將公司治理寓于內(nèi)部控制環(huán)境之中，并表明內(nèi)部控制要以體現(xiàn)公司治理的本質(zhì)并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)為起點(diǎn)。以內(nèi)部控制為出發(fā)點(diǎn)，提高內(nèi)部控制水平，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，完善公司治理，關(guān)鍵從以下幾方面展開。

(一)加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

董事會(huì)和經(jīng)理層是內(nèi)部控制和公司治理的共同組成部分，是兩者有機(jī)對接的載體。由于內(nèi)部控制的局限性，如管理層逾越內(nèi)控約束，此時(shí)必須依賴公司治理約束董事會(huì)和管理層。從當(dāng)前上市公司的治理表現(xiàn)來看，公司應(yīng)從保障股東權(quán)利，落實(shí)董事會(huì)責(zé)任這兩個(gè)現(xiàn)代公司治理的硬性和核心領(lǐng)域，也是最基本的問題解決上做起，結(jié)合公司實(shí)際，努力在股東會(huì)和董事會(huì)的運(yùn)作層面上引入和落實(shí)一些較好的公司治理方法。首先，考慮到股改后上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化對其治理方面的挑戰(zhàn)，當(dāng)務(wù)之急我國政府及相關(guān)監(jiān)管部門應(yīng)引導(dǎo)上市公司自主改進(jìn)公司治理，從強(qiáng)制性規(guī)范向強(qiáng)制性與自覺性規(guī)范相結(jié)合轉(zhuǎn)變，減少其形式上的改進(jìn)，更多地促進(jìn)其實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)和公司價(jià)值與長期經(jīng)營業(yè)績的提高。公司治理水平的提高，除了依賴政府的法律法規(guī)外，還需要資本市場的競爭機(jī)制發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)其對公司治理的價(jià)值提示功能，使公司治理作為資本市場營銷工具的作用得到上市公司的充分認(rèn)識(shí)，才能真正激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者自主改進(jìn)治理水平的積極性。其次，加強(qiáng)董事會(huì)與董事的責(zé)任落實(shí)和運(yùn)作的有效性，還需要從法律執(zhí)行和管理要求兩個(gè)方面入手。這對于公司治理的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)有至關(guān)重要的作用。全流通后資本市場的競爭性加強(qiáng)，董事會(huì)的責(zé)任要求進(jìn)一步提高，除了加大法律監(jiān)管力度外，還需從管理要求的提高上促使董事會(huì)責(zé)任的落實(shí)到位，例如推進(jìn)董事、經(jīng)理持股，引入公司高管競爭機(jī)制，給予市場充分的選擇權(quán)和評(píng)判權(quán)。此外，通過多種手段與渠道保障股東權(quán)利、關(guān)注利益相關(guān)者的利益對于改進(jìn)公司治理有著很好的基礎(chǔ)性作用。

(二)建立企業(yè)內(nèi)部控制文化

僅依據(jù)正式制度規(guī)范企業(yè)，規(guī)范人員的成本在不斷加大，且“他控”的效果有限。企業(yè)可以通過非正式契約的方式，即內(nèi)部控制文化的“軟約束”來實(shí)現(xiàn)包括高管在內(nèi)的全體員工的“自控”，使其從心理和意識(shí)上實(shí)施自我管理。這一方面可以降低代理成本，節(jié)約組織內(nèi)的監(jiān)督成本；另一方面，要弱化組織內(nèi)的人情價(jià)值取向，減少企業(yè)中的“人治”觀念，培養(yǎng)管理層素質(zhì)和管理哲學(xué)、經(jīng)營理念。[2]這對于內(nèi)控環(huán)境的影響是十分顯著的。

首先，企業(yè)高管應(yīng)對內(nèi)控的執(zhí)行起積極表率作用。實(shí)踐證明，在企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力文化的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的以身作則發(fā)揮著重要的作用。管理者要注重個(gè)人的特質(zhì)的培養(yǎng)，具有領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，并在企業(yè)內(nèi)部形成一定權(quán)威，而非帶頭違背或縱容下級(jí)違背企業(yè)制度。在人力資源政策方面，加強(qiáng)“以人為本”，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。其次，在企業(yè)范圍內(nèi)宣傳內(nèi)控的重要性，保證全體員工知悉，在意識(shí)上重視，在行動(dòng)上遵守并執(zhí)行。

(三)完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制與信息溝通機(jī)制

一是從意識(shí)角度，企業(yè)應(yīng)積極主動(dòng)，將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作；二是從崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置上，保障風(fēng)險(xiǎn)管理作用的發(fā)揮；三是從能力角度，風(fēng)險(xiǎn)管理人員應(yīng)不斷提高自身的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，這要求相關(guān)人員有專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具備較強(qiáng)的判斷能力。[3]另外，會(huì)計(jì)控制過程涉及企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，需要企業(yè)全體員工的通力協(xié)作。正所謂制度雖好，執(zhí)行有力方為有效。能否有效地展開企業(yè)溝通也是促進(jìn)制度執(zhí)行有效的關(guān)鍵因素之一。因此，為避免執(zhí)行力低下問題，有必要建立和完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，并保證固定且暢通，及時(shí)解決制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的各種問題，保證其有效執(zhí)行。

(四)強(qiáng)化內(nèi)、外部監(jiān)督機(jī)制

在內(nèi)部，一是企業(yè)應(yīng)設(shè)置監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)審機(jī)構(gòu)等，通過定期召開會(huì)議，落實(shí)監(jiān)督職責(zé)，這從另一角度也有利于信息及時(shí)溝通。二是監(jiān)督的主體，需要由熟悉企業(yè)控制點(diǎn)的本部門人員以及能客觀評(píng)價(jià)的上級(jí)部門組成，這既可以節(jié)約監(jiān)督成本、提高監(jiān)督效率，又能強(qiáng)化監(jiān)督效果。三是及時(shí)披露內(nèi)部控制缺陷，出具自評(píng)報(bào)告，將成因和整改方案報(bào)告向上傳達(dá)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的同時(shí)，加強(qiáng)自我監(jiān)督質(zhì)量。[4]企業(yè)管理層應(yīng)從企業(yè)整體利益出發(fā)，發(fā)揮監(jiān)管、督促責(zé)任，將企業(yè)各項(xiàng)制度的執(zhí)行與遵守情況納入業(yè)績考評(píng)的范圍，從“制度”上約束企業(yè)員工的行為。

在外部，企業(yè)應(yīng)首先轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和管理方法，參與市場競爭，優(yōu)勝劣汰。其次是根據(jù)企業(yè)類型差異選擇合適的外部監(jiān)督方式。如對國有控股企業(yè)，其監(jiān)事會(huì)的成員應(yīng)主要由國務(wù)院選派，審計(jì)由國家或地方審計(jì)機(jī)關(guān)或由其選派事務(wù)所負(fù)責(zé)。對于非國有控股企業(yè)，可以發(fā)揮機(jī)構(gòu)投資者的監(jiān)督作用，抑制其短期行為。除此之外，借助分析師的專業(yè)屬性，通過其搜集的公司內(nèi)外信息的整合，來分析評(píng)價(jià)公司的投資價(jià)值,有利于發(fā)揮潛在的監(jiān)督作用。同時(shí)，借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的優(yōu)勢，利用各種網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，新聞媒體等發(fā)揮輿論的監(jiān)督也是很有必要的。當(dāng)然，除了監(jiān)督外，要糾正企業(yè)的行為，有賴于企業(yè)依靠上述建議“多管齊下”的共同作用。

總之，一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)、健康發(fā)展，離不開高效的公司治理水平，這有賴于高質(zhì)量的內(nèi)部控制、完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，以及三者的有機(jī)結(jié)合。

[1]李志斌.內(nèi)部控制的規(guī)則屬性及其執(zhí)行機(jī)制研究——來自組織社會(huì)學(xué)規(guī)則理論的解釋[J].會(huì)計(jì)研究,2009(2).

[2]王媛媛.基于企業(yè)層級(jí)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理同公司治理的相互關(guān)系[J].經(jīng)營管理,2015(9).

[3]李維安.公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系框架[J].審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究,2013(4).

[4]財(cái)政部.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社,2010.

責(zé)任編輯 胡號(hào)寰E-mail:huhaohuan2@126.com

On the Internal Control,Risk Management and the Allocation of Corporate Governance

Chen Jianhong

(Chengyi College,Jimei University,Xiamen 361005)

The sustainable development of the enterprise,cannot be separated from efficient corporate governance and cannot do without the high quality of internal control and effective risk management.Based on the corporate governance,internal control and risk management of the three basic meanings on the chart the way to sort out the relationship and difference between the three,finally to improve the internal control of the company and improve the company’s risk management awareness,and promote the organic combination of the three.

corporate governance;internal control;risk management

2016-04-28

福建省社會(huì)科學(xué)課題(2013B061)

陳建紅(1983-)，女，福建漳州人，講師，碩士，主要從事公司治理研究。

F275.5

A

1673-1395 (2016)09-0046-04