汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化研究

張春雨　張　華

汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化研究

張春雨張華

在世界大格局影響下，企業(yè)與企業(yè)間的競爭日益激烈。在目前生產(chǎn)技術(shù)水平條件下，單純從企業(yè)自身進行成本控制已不能適應(yīng)社會發(fā)展，需要擴展到供應(yīng)鏈間的控制。供應(yīng)鏈管理能提高整體運作效率，讓企業(yè)在競爭中取勝。

供應(yīng)鏈；成本控制；競爭優(yōu)勢

為了提高競爭力水平，改變傳統(tǒng)成本控制方式，不能僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部資源，更應(yīng)重視所有鏈上節(jié)點企業(yè)間的協(xié)作。供應(yīng)鏈成本控制是一種先進的管理手段，是經(jīng)濟環(huán)境變換下的另類變革。供應(yīng)鏈控制通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、信息共享，借助業(yè)務(wù)核心競爭力，能及時對市場做出反應(yīng)，有效優(yōu)化和整合市場資源，縮短額外的流通程序，共同減少供應(yīng)鏈成本，更好地服務(wù)顧客。

一、供應(yīng)鏈成本控制概述

1.供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)涵

每個企業(yè)運作都必須有人力、物力、資金支撐，這就構(gòu)成了供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本控制概念越發(fā)重視以核心企業(yè)為中心形成的網(wǎng)狀關(guān)系，并延伸到企業(yè)組織之外。供應(yīng)鏈成本控制可概括為對投入物資價值的管理，以達到整個供應(yīng)鏈降低成本的目的。其成本發(fā)生過程既是物料沿著供應(yīng)鏈自上而下傳遞的整個過程，也是價值不斷變化、產(chǎn)生增值的過程。

2.供應(yīng)鏈成本控制的構(gòu)成

按供應(yīng)鏈價值增值的不同用戶劃分，可將供應(yīng)鏈成本分為供應(yīng)鏈上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本和供應(yīng)鏈下游成本。汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈是通過供應(yīng)商進行物料或零部件采購，整車生產(chǎn)制造、配送，經(jīng)分銷商銷售最終傳送到用戶手中的一個上下鏈接的流動過程，其成本是各環(huán)節(jié)作業(yè)所耗用的人力、物力和資金。企業(yè)的上游成本主要是零部件采購成本，大約占整車制造費用的70%～80%。企業(yè)內(nèi)部成本主要是庫存成本，通常庫存費用比重大約是庫存產(chǎn)品總值的10%～30%。企業(yè)下游成本涉及營銷成本，而營銷成本與分銷商管理密不可分。另外，產(chǎn)品從供應(yīng)到配送到用戶手中要經(jīng)過運輸，物流成本也是企業(yè)成本的重要構(gòu)成部分。

二、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在的問題

1.忽視不確定性對采購的影響

企業(yè)制造前提是匹配的部件能及時供應(yīng)。企業(yè)采購模式如果不能實現(xiàn)信息的有效傳遞，就會造成供應(yīng)混亂，出現(xiàn)制造某種產(chǎn)品時物料缺失或已有物料不符合生產(chǎn)需求狀況?？蛻粜枨笸遣淮_定的，而采購策略幾乎無法完全準確制定，采購過于頻繁會對企業(yè)資金流產(chǎn)生壓力，并占有存儲空間；采購不及時又可能會因缺料停產(chǎn)，完不成生產(chǎn)任務(wù)。有時產(chǎn)品制造所需零部件恰好短缺，必須安排人員臨時采購。而整個采購物料流程中，需要經(jīng)過多個部門逐一審核確認，等到完成整套采購流程，采購完畢可能由于計劃改變不再需求，導致這些零部件未派上用場而產(chǎn)生資金耗用。

2.庫存信息被放大，呆滯成本增大

為贏得市場，爭取更多顧客，企業(yè)嘗試全方位多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類多樣化，導致呆滯庫存所占比例越來越大。特別是企業(yè)研發(fā)新車型，準備升級換代時，會產(chǎn)生過剩的原材料或產(chǎn)成品，造成呆滯庫存。企業(yè)報廢成本升高，嚴重影響當期盈利水平，失去原本的競爭優(yōu)勢。主要原因是企業(yè)采用的庫存管理方式是各自為政的內(nèi)部管理體制，企業(yè)各部門都是獨立單元，對庫存管理要求各不相同，缺乏整體供應(yīng)鏈思想，造成庫存量偏高。

3.經(jīng)銷商培訓及評價機制不健全

經(jīng)銷商是生產(chǎn)商和客戶進行聯(lián)系的橋梁，經(jīng)銷商管理水平的好壞對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對經(jīng)銷商培訓力度不夠，缺乏針對性。對所有經(jīng)銷商統(tǒng)一化培訓，培訓效果不盡如人意。分布在不同城市的經(jīng)銷商面臨的消費群體不同，產(chǎn)品需求也不相同。企業(yè)忽略了這種差異化市場，對經(jīng)銷商一概而論，只關(guān)注銷售情況，迫使一些經(jīng)銷商因無利可圖與企業(yè)解除合作，而業(yè)績好的經(jīng)銷商的銷售經(jīng)驗未得到廣泛借鑒。

4.物流信息技術(shù)匱乏

企業(yè)物流管理仍采用落后的紙質(zhì)單據(jù)和Email數(shù)據(jù)傳遞，準確物流信息不能及時得到反饋，也不能準確查詢有關(guān)物料發(fā)貨信息和具體運輸信息，對物料到貨時間不能很好預測，使企業(yè)決策層得不到真實準確的物流成本信息反饋。此外，人工信息管理仍是大多數(shù)車間進行庫房管理的主要方式，不僅需要花費大量精力和人力，信息不及時、耗費時間久，也導致物流成本持續(xù)升高。

三、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在問題成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企業(yè)逐漸意識到供應(yīng)鏈競爭逐漸成為市場競爭的趨勢，但我國大部分企業(yè)并沒有真正進行供應(yīng)鏈管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使領(lǐng)導層在供應(yīng)鏈成本管理過程中較為盲目，一定程度上導致供應(yīng)鏈管理得不到有效運行。同時，部門之間缺乏配合，降低成本工作往往由企業(yè)財務(wù)部獨挑大梁，其他部門事不關(guān)己，使得供應(yīng)鏈管理運行更為艱難。

2.成本控制制度不健全

企業(yè)成本控制制度與體系不健全。企業(yè)經(jīng)營管理需要依靠規(guī)范的管理體系，一旦不能進行科學合理的成本管理，就會造成企業(yè)日常運作中連續(xù)出現(xiàn)各種管理問題，如此反復循環(huán)，后果惡劣。同時，企業(yè)并沒有構(gòu)建健全的成本核算制度，不能清晰地明確各部門的責、權(quán)、利，使成本控制毫無約束。成本控制制度若不具備可操作性，不但不能幫助企業(yè)降低成本，反而會阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。

3.成本控制方法運用不當

傳統(tǒng)的成本核算方法對間接費用的歸集與分派不合理，但目前企業(yè)依然采用這種成本控制方法。傳統(tǒng)核算方法對間接費用中制造費用的核算的前提條件是，適用于相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境、制造技術(shù)以及社會需求變化較少，制造費用對總成本影響程度較小情況下。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求呈多樣化，汽車行業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生很大變化，成本因素復雜，人本成本在整個成本結(jié)構(gòu)中所占比重不大（約占20%），制造費用卻恰恰相反。這種成本核算方法不能適應(yīng)企業(yè)對成本控制的需要。

4.成本控制責任不清

控制成本并不是財務(wù)部門的專屬職責，需要調(diào)動各部門積極性團結(jié)協(xié)作，將責任與獎勵結(jié)合起來，進行內(nèi)部監(jiān)督、明確成本控制責任?，F(xiàn)實執(zhí)行過程中，部門間由于配合不力，總是頻繁出現(xiàn)各種情況，缺少信任和工作默契，成本合作意識較薄弱。特別是有一些加工制造過程存在交叉環(huán)節(jié)，對應(yīng)的管理部門、員工總是相互推卸責任或故意忽視問題。

四、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系的優(yōu)化對策

1.實施準時采購策略

采用JIT（及時制）采購可保證物料按訂單計劃在需要時間準確到達。它直接面向需求用戶，既滿足了企業(yè)對物資的需求，保障生產(chǎn)活動按計劃進行，又節(jié)約了企業(yè)的庫存，避免了浪費。企業(yè)通過對零部件分類，根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求，確定對零部件進行JIT采購管理后，實施采購供應(yīng)運作。按車間生產(chǎn)情況及業(yè)務(wù)需求向供應(yīng)商提交采購計劃訂單，傳遞采購信息。供應(yīng)商按訂單信息進行物料分類，在要求的期限內(nèi)把所需物料數(shù)量送到準確的車間。JIT采購精簡了采購作業(yè)流程，所供應(yīng)物料直接進入車間不必入庫質(zhì)檢，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了對供應(yīng)商的要求。

2.采用先進的供應(yīng)鏈庫存管理辦法

第一，采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）。VMI打破以往的組織分立的庫存管理模式，以集成化、協(xié)同化的管理思想運行，削弱了“牛鞭效應(yīng)”，提高了企業(yè)競爭力?；诠?yīng)鏈集成化的思想由供應(yīng)商統(tǒng)一管理庫存，信息透明化是運行VMI的前提。供應(yīng)商根據(jù)銷售商的庫存情況及時調(diào)整庫存計劃，做出補貨決定，實時監(jiān)控協(xié)議執(zhí)行情況并調(diào)整生產(chǎn)計劃，迅速對市場需求做出反應(yīng)，減少雙方總庫存。供應(yīng)商通過信息系統(tǒng)監(jiān)測到企業(yè)計劃生產(chǎn)需求和現(xiàn)有庫存量，對差異數(shù)額進行補貨生產(chǎn)。在VMI模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實現(xiàn)信息透明和零庫存，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

第二，用聯(lián)合庫存管理（JMI）。聯(lián)合庫存管理（JMI）是一種能有效實現(xiàn)資源共享和共同承擔風險的先進庫存管理方法。以供應(yīng)鏈企業(yè)間的互利合作為基礎(chǔ)，從供應(yīng)鏈整體出發(fā)共同制定庫存計劃，上下游加盟企業(yè)一起參與，保持需求信息的一致，提高供應(yīng)鏈同步化，從而消除因需求信息扭曲現(xiàn)象的出現(xiàn)導致的牛鞭效應(yīng)。聯(lián)合庫存控制作為一種平衡上下游責任的戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，其核心在于供需協(xié)調(diào)管理的機制上。建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈，減少庫存環(huán)節(jié)，分銷商不設(shè)庫存，減少了庫存點，降低倉儲費用。通過協(xié)調(diào)管理中心，進行統(tǒng)一調(diào)度，保障了企業(yè)的生產(chǎn)運作，使供應(yīng)鏈的運作更加穩(wěn)定。

3.構(gòu)建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，加強培訓管理

經(jīng)銷商直接面向客戶，其服務(wù)和管理水平直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品銷售，和諧穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)以確保經(jīng)銷商盈利和樹立企業(yè)自身品牌形象為前提，根據(jù)市場定位和企業(yè)發(fā)展目標，構(gòu)建合理的經(jīng)銷商管理制度。定期對經(jīng)銷商進行培訓，對其運營過程出現(xiàn)的問題進行指導，維持經(jīng)銷商穩(wěn)定性，對業(yè)績好的店進行激勵，業(yè)績相對落后的給予指導。同時，實行差異化營銷，針對價值觀不盡相同的消費群體，采用不同的營銷手段，保持市場占有率。

4.建立ECR體系降低物流成本

ECR（Efficient Consumer Response）是采用先進信息技術(shù)，消除組織存在的隔閡，能快速做出反應(yīng)的系統(tǒng)。相互協(xié)助合作盡量實現(xiàn)消費者的需求，需要把信息技術(shù)（EDI、POS）、物流管理、營銷技術(shù)和組織革新技術(shù)全部整合起來作為一個整體使用，以實現(xiàn)滿足顧客多樣化需求。ECR在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、消費者、物流商間形成了一個連續(xù)、閉環(huán)體系。實現(xiàn)供應(yīng)與需求一體化流程，共同控制成本，實現(xiàn)共存共榮。通過ECR系統(tǒng)的建立，可根據(jù)顧客需求及時安排物流，保證產(chǎn)品配送效率。以顧客為導向，既可以維持顧客滿意度，又能實時分享客戶需求信息，合理安排物流計劃，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，降低物流成本。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理已發(fā)展到將成本控制對象以及環(huán)節(jié)的優(yōu)化分析從企業(yè)內(nèi)部延伸到整個組織間的階段。其目的是實現(xiàn)各成員的共同合作，共同努力降低供應(yīng)鏈成本，最終在競爭中取勝，在經(jīng)濟環(huán)境中脫穎而出。供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化體系是一種科學有效的成本控制和實施合理決策的工具，為企業(yè)有效實施成本控制和優(yōu)化流程管理提供可供參考的有益框架。通過供應(yīng)鏈成本體系，監(jiān)控和優(yōu)化供應(yīng)鏈各流程的業(yè)務(wù)活動，加強對供應(yīng)鏈成本控制的保障。

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（作者單位：江蘇大學財經(jīng)學院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.13.009