事業(yè)單位績效管理及考核研究

徐潔

摘 要：人力資源作為組織發(fā)展的必要條件，為實現(xiàn)組織目標提供主動力，而組織目標的實現(xiàn)依賴于人，進行人力資源管理的過程即通過組織內(nèi)的員工實現(xiàn)組織既定目標的過程。因此，組織管理中的核心問題是對人的管理。事業(yè)單位服務(wù)社會、不以營利為目的，以及資金來源隸屬國家財政預(yù)算的特點，導(dǎo)致其員工的工效不掛鉤，也就是所謂的“大鍋飯”現(xiàn)象。為推進事業(yè)單位管理，本文對事業(yè)單位管理現(xiàn)存問題進行分析，并探討事業(yè)單位績效考核使用的工具，對其管理給出相應(yīng)的對策與建議。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效管理；管理；考核

1 事業(yè)單位的管理存在的問題

在工作管理方面：第一，下行制度未落實。因制度不切實際，相應(yīng)監(jiān)督檢查不到位，導(dǎo)致上有政策，下有對策。第二，執(zhí)行力不強。因人崗未合理匹配、權(quán)責(zé)不明、薪酬平均值導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象，行政指令不通、上下級溝通渠道不暢。第三，過程管控不嚴。認為只要不出問題就是好同志，制度和流程的缺失及只注重結(jié)果致未形成有效管理和監(jiān)督機制。第四，管理方式單一。不愿意打破傳統(tǒng)及嘗試創(chuàng)新，未引進科學(xué)管理手段，日常管理停留在形式主義。工作管理的考核方式單一，往往通過檢查評比得出，因考核內(nèi)容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使發(fā)現(xiàn)問題也無法徹底整改。

在干部管理方面：第一，缺少責(zé)任量化、沒有明確責(zé)任目標和考核指標；沒有科學(xué)的選拔標準，主觀臆斷。第二，管理者工作主動性不強、缺乏協(xié)作精神、不敢擔當、怕苦怕累、愛說大話、習(xí)慣做“老好人”。究其原因，除自身不良的習(xí)慣造成工作作風(fēng)不嚴謹、工作無壓力外，未對干部實行有效的績效考核。干部的德能勤績廉考核指標往往簡單模糊，無考核數(shù)據(jù)作支撐，無法衡量其工作質(zhì)量，考核結(jié)果皆大歡喜，難以對干部的不作為及執(zhí)行力做出客觀評判。

在職工管理方面：第一，缺少對崗位目標的清晰定位、沒有科學(xué)的選拔方式、人才選拔及專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任缺少量化依據(jù)，相對于企業(yè)的良性競爭，有時存在“讓名額”的現(xiàn)象。第二，職工工作沒有積極性，不愿主動思考及高質(zhì)量的完成工作，推脫困難和問題。究其原因，沒有績效考核，不同努力程度導(dǎo)致相同考評結(jié)果，沒有激勵措施，工作無動力。對職工的考核往往限定于技術(shù)考試或直屬領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，造成“只學(xué)習(xí)”或者“只需服務(wù)好領(lǐng)導(dǎo)”的現(xiàn)象，無法衡量職工工作質(zhì)量及其完成情況。

2 對事業(yè)單位績效考核常見誤區(qū)的糾正

沒有績效考核制度，就相當于沒有完善的管理制度?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理中的重要組成部分，其科學(xué)有效的實施使員工的工作乃至個人發(fā)展與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，使企業(yè)能夠基業(yè)長青?？冃Ч芾砟芗ぐl(fā)員工的工作主動性，提高工效，在組織目標和員工個人目標相一致的前提下，最終使組織和員工共同受益。對于績效考核往往存在以下誤區(qū)：

2.1 企業(yè)才做績效考核

績效考核是對組織業(yè)績評估的科學(xué)化管理方式，是推進事業(yè)單位工資改革和聘任制的基礎(chǔ)，是打破傳統(tǒng)守舊“平均主義”、“大鍋飯”觀念的有力有段。

2.2 績效考核只是評優(yōu)罰劣

績效考核不是單一的對考核人進行評優(yōu)評劣，而是要通過科學(xué)合理的人崗匹配，對管理過程進行控制，以解決現(xiàn)行管理中的問題。

2.3 績效考核就是簡單的打分

績效考核是對組織或崗位做出的業(yè)績評估，是對組織是否達成戰(zhàn)略目標的檢視，是對職工是否達到工作標準的判斷依據(jù)，不僅與組織戰(zhàn)略相關(guān)，還與工作崗位和員工業(yè)績有關(guān)，需要所有崗位的協(xié)同以及領(lǐng)導(dǎo)和職工的共同配合。

實施績效管理，是加強職工隊伍建設(shè)的重要手段，有利于單位健康發(fā)展，有利于增強員工的責(zé)任感、使命感、危機感，從而激發(fā)其工作活力，為人員選用、晉升和獎懲提供依據(jù)。

3 事業(yè)單位績效考核工具使用的探討

事業(yè)單位作為非營利組織，在使用平衡計分卡（BSC）時可以組織戰(zhàn)略目標作為外部導(dǎo)向結(jié)果，客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長維度作為內(nèi)部運行過程。持續(xù)提升對外提供服務(wù)對象的滿意度，完善單位內(nèi)部體系建設(shè)和相應(yīng)機制的設(shè)計與開發(fā)，不斷提高職工的學(xué)習(xí)效率與技能。最終利用平衡計分卡達到組織目標與個人職業(yè)發(fā)展目標相一致，組織基業(yè)長青。

平衡計分卡與組織戰(zhàn)略相切合，利用平衡計分卡可將組織的戰(zhàn)略目標層層分解，從而實現(xiàn)組織的愿景，不斷提高組織整體管理水平。在實施過程中，指標體系的建立、量化以及權(quán)重的分配難以落實，實施成本大導(dǎo)致耗費資源。

關(guān)鍵績效指標（KPI）是通過對被考核崗位的工作分析找出量化的考核指標，并結(jié)合指標的重要程度進行篩選，最終提取出崗位的關(guān)鍵績效指標。其特點是來自于對組織戰(zhàn)略目標的分解，并由考核與被考核雙方共同認可。

事業(yè)單位績效管理綜合運用不同考核工具，使其優(yōu)點充分發(fā)揮。首先，明確事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標，以重點業(yè)務(wù)和崗位說明書為藍本，結(jié)合平衡計分卡從崗位說明書中提取關(guān)鍵績效指標，再將指標分解到各層級，分別建立相應(yīng)指標，作為員工考核的要素和依據(jù)。其次，對關(guān)鍵績效指標進行審核，確認各個維度的指標可考量，并結(jié)合其對工作過程或結(jié)果重要程度的影響確定指標的權(quán)重。最后，由考核人及被考核人雙方認可，確保全面客觀的反映評價對象。在考核結(jié)束后，考核人應(yīng)對被考核人評分做出合理解釋，確保被考核人及時得到反饋，便于其績效改進，促使員工工作技能等方面的提升。

4 事業(yè)單位績效管理展望

4.1 績效管理電子化

通過建立電子化信息平臺，儲存單位績效考核數(shù)據(jù)，以科學(xué)的手段分析員工績效，并根據(jù)員工績效水平，及時調(diào)整關(guān)鍵績效指標。確保指標池數(shù)據(jù)的有效性，利用指標池數(shù)據(jù)與組織目標的相關(guān)性分析，科學(xué)合理地提取現(xiàn)行有效的關(guān)鍵績效指標，及時修訂方案，使指標達到動態(tài)提取，持續(xù)穩(wěn)步做好績效管理各項工作。

4.2 激勵機制的引入及退出機制的建立

事業(yè)單位績效管理模式的引入，有效地解決了“大鍋飯”現(xiàn)象的存在，并使管理崗位的職能得到充分的發(fā)揮。一方面，激發(fā)員工工作積極性。在此基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵事件法（CIM）、單位綜合量化考核指標等方法作為績效評價的正負激勵因子，并將績效考核結(jié)果與員工的薪酬福利相掛鉤，激發(fā)員工對工作的主觀能動性。另一方面，績效考核結(jié)果應(yīng)該成“棗核”型，對單位人才的優(yōu)選及末位淘汰制度建立的嘗試提供合理的數(shù)據(jù)支撐。

綜上，事業(yè)單位要認識到績效管理的必要性，并亟待利用科學(xué)的手段進行人員的管理與考核。但是，這是一項持續(xù)而長久的工作，需要不斷完善及改進，根據(jù)實際情況，分階段、分步驟有效實施。