基于替代函數(shù)的中國石化“油氣田公司”改造研究*

李華營，侯婷婷，楊東波（ 中國石化中原油田分公司 ）

基于替代函數(shù)的中國石化“油氣田公司”改造研究*

李華營，侯婷婷，楊東波（ 中國石化中原油田分公司 ）

以“交易費(fèi)用”理論和“替代函數(shù)”理論為分析框架，認(rèn)為中國石化現(xiàn)有的四級油氣勘探開發(fā)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制的交易費(fèi)用和代理成本過高，導(dǎo)致替代凈效益為負(fù)和管理粗放，建議向“油公司模式”改革：對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行改造，實(shí)施去縱向一體化（專業(yè)化）和“替代函數(shù)”管控。以中國石化中原油田分公司為研究案例，提出去縱向一體化“油公司”改造與分立“油服公司”的實(shí)施策略和探索方案，為中國石化“油公司模式”改造提供組織創(chuàng)新樣本。主要改造路徑：去除采油氣廠這一管理層級，將原有業(yè)務(wù)分拆重組為油氣田公司與油服公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

交易費(fèi)用；替代函數(shù)；油公司模式；中國石化

1　中國石化油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

2012年以來，中國石化的改革方向是集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型為資產(chǎn)控股和資本運(yùn)營公司，旗下油氣勘探開發(fā)、煉化、銷售、長距離管道輸送、石油工程、煉化工程等業(yè)務(wù)將逐步實(shí)施專業(yè)化重組運(yùn)營，銷售板塊引入混合所有制資本。當(dāng)前，中國石化在全國境內(nèi)的油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)歷史形成并分割于勝利油田、中原油田、西南油田等10家油氣田分公司，其油氣勘探開發(fā)主營業(yè)務(wù)和油氣技術(shù)輔助業(yè)務(wù)在行政上配屬于各油氣田分公司之內(nèi)。

自1998年始，中國石油、中國石化、中國海油三大石油公司按照石油化工行業(yè)上中下游縱向一體化重組以來，中國石油、中國石化不斷推進(jìn)向國際化的“油公司模式”轉(zhuǎn)型，逐步打破石油開發(fā)會戰(zhàn)時期形成的“大而全、小而全”的管理體制，專注于油氣價值鏈中產(chǎn)、煉、運(yùn)、銷等上中下游業(yè)務(wù)及其相關(guān)的資本與商務(wù)運(yùn)作，分立石油工程、煉化工程、裝備制造和基地維護(hù)等專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍。相較于全業(yè)務(wù)鏈的Petroleum company或Oil company，本文中的企業(yè)主體“油公司”界定為油氣上游勘探開發(fā)企業(yè)（Oil producer），本文將探討現(xiàn)有油氣田公司如何進(jìn)一步推進(jìn)“油公司模式”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文所稱的“油公司”指只有油氣上游勘探開發(fā)業(yè)務(wù)的企業(yè)，這類企業(yè)不從事工程技術(shù)服務(wù)、技術(shù)科研、后勤保障等其他業(yè)務(wù)。當(dāng)前，中國石化集團(tuán)公司的油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)縱向組織結(jié)構(gòu)是總部（油田勘探開發(fā)事業(yè)部）—油田分公司—采油（氣）廠—采油（氣）作業(yè)區(qū)的四級管理體制，管理層級過長，結(jié)構(gòu)體形臃腫，委托代理層級過多，特別是在油氣產(chǎn)量規(guī)模逐年降低的開采老區(qū)，組織成本高企，配置效率低下，人員老化冗余。形成于歷史條件下的采油廠這一層級，在油氣產(chǎn)量規(guī)模銳減和信息技術(shù)不斷成熟的形勢下，其存在已越來越阻礙油田分公司的生存與發(fā)展，需進(jìn)一步精干化和去組織化。

油氣技術(shù)服務(wù)公司是為油氣田公司提供從勘探、鉆井完井、測井錄井、油氣田建設(shè)到油氣開采等全流程工程技術(shù)服務(wù)的綜合服務(wù)商，其產(chǎn)業(yè)鏈可根據(jù)技術(shù)能力縮短或延伸，產(chǎn)業(yè)鏈越靠近前端，業(yè)務(wù)總包能力越強(qiáng)。中國石化于2012年啟動的石油工程業(yè)務(wù)改革，將鉆井、測錄井、固井以及地面建設(shè)業(yè)務(wù)從各油田區(qū)域存續(xù)業(yè)務(wù)中剝離重組為“中石化石油工程技術(shù)服務(wù)公司”，對隸屬于油氣田分公司內(nèi)部的井下作業(yè)、準(zhǔn)備、特種車輛、維修、測試、供電、治保巡檢等油氣服務(wù)業(yè)務(wù)未進(jìn)行剝離重組，從“油公司模式”戰(zhàn)略出發(fā)，改革不徹底、不到位。

2　實(shí)施去縱向一體化的“油公司模式”改造，分立重組油氣技術(shù)服務(wù)公司

從各區(qū)域油氣田分公司來看，其組織形式與管理體制過于集權(quán)，大量的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力集中在各分公司機(jī)關(guān)部門與二級采油（氣）廠機(jī)關(guān)手中，兩級機(jī)關(guān)直接參與油氣生產(chǎn)經(jīng)營管理，對于直接進(jìn)行油氣生產(chǎn)的作業(yè)區(qū)來說，責(zé)、權(quán)、利嚴(yán)重不匹配，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)成本、外部交易成本過高，內(nèi)部人控制與尋租行為頻發(fā)，產(chǎn)量、成本、效益不協(xié)調(diào)。中國石化既存在國企通病，又患上了大企業(yè)病?！肮倭拧彪A層行動遲緩、效率低下，既得利益者不愿意變革。

從推進(jìn)油田分公司發(fā)展出發(fā)，必須對境內(nèi)各油氣田區(qū)域公司實(shí)施去組織化，剝離分立油氣工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)?！坝凸灸Ｊ健备母镆晒?，必須發(fā)展境內(nèi)外油氣工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。相較于能夠?yàn)閰^(qū)塊提供油氣勘探開發(fā)整體服務(wù)的“中海油服”，“中石化石油工程技術(shù)服務(wù)公司”不能提供全業(yè)務(wù)鏈服務(wù)，其鉆井及其配套主營業(yè)務(wù)僅僅是油氣服務(wù)業(yè)務(wù)鏈的中下游業(yè)務(wù)，那些處于油氣服務(wù)鏈上游和前端的業(yè)務(wù)資源，尚被禁錮在各區(qū)域油氣田分公司之內(nèi)?！爸惺凸こ碳夹g(shù)服務(wù)公司”（英文名為Sinopec oilfield service corporation）借殼儀征化纖在國內(nèi)A股上市，所用名稱為“石化油服”，為推進(jìn)名至實(shí)歸，需要進(jìn)一步啟動分立“油公司”與“油氣田服務(wù)”業(yè)務(wù)的改革。

2015年，中國石化進(jìn)一步啟動油氣勘探開發(fā)板塊“油公司模式”改造步伐。當(dāng)前已經(jīng)初步掛牌但尚未組成實(shí)體的“中石化油氣勘探開發(fā)公司”，面對中長時期低油價下的新常態(tài)與既有困局，要從各區(qū)域油氣田分公司手中收回戰(zhàn)略規(guī)劃、投資運(yùn)營的權(quán)力，對接集團(tuán)公司，對各區(qū)域油氣田分公司實(shí)施替代函數(shù)的戰(zhàn)略管控；要讓各區(qū)域油氣田分公司往下放權(quán)，從“生產(chǎn)函數(shù)”管理轉(zhuǎn)向“替代函數(shù)”管控，使其兩級機(jī)關(guān)將生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)力賦予直接作業(yè)環(huán)節(jié)，去除采油廠這一層級，加強(qiáng)采油氣作業(yè)區(qū)的橫向一體化，實(shí)現(xiàn)油氣田分公司直接管控各采油氣作業(yè)區(qū)、油氣勘探開發(fā)公司管控各油氣田分公司的雙重委托代理機(jī)制，降低委托代理成本與協(xié)調(diào)組織成本，以建構(gòu)名至實(shí)歸的“油公司模式”下的油氣田公司。

3　以中原油田分公司為改造研究案例

中原油田是中國石化旗下的第二大老油田，主力區(qū)塊位于河南濮陽，1975年投入開發(fā)建設(shè)，2005年中國石化將四川達(dá)州普光氣田劃歸中原油田開發(fā)建設(shè)，兩大區(qū)塊的產(chǎn)量2011年達(dá)到1000萬噸油氣當(dāng)量。“油公司模式”要求企業(yè)專注于作為核心的油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，并賦予直接作業(yè)環(huán)節(jié)對等匹配的責(zé)、權(quán)、利，但是中原油田分公司的組織結(jié)構(gòu)與“油公司模式”的要求相比是扭曲的，按照“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的原則，須對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造整合，形成“油公司模式”的運(yùn)行機(jī)制和管理體制①2014年9月10日，李克強(qiáng)總理在天津夏季達(dá)沃斯年會上表示重點(diǎn)改革方向是繼續(xù)從政府自身革命做起，進(jìn)一步加大簡政放權(quán)的力度。政府的自我革命需要顛覆性地再造政府運(yùn)行流程，中原油田分公司的油公司模式變革也需要對原有運(yùn)行體系進(jìn)行顛覆性變革，再造組織結(jié)構(gòu)和管理流程。②與中原油田分公司相像的一個案例是中國制造行業(yè)的典范——海爾。創(chuàng)辦于1984年的海爾是中國大制造時代的標(biāo)本，以大集約生產(chǎn)和精細(xì)化管理著稱。2014年6月17日，張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇演講中，發(fā)表了“企業(yè)中間層就是一群烤熟的鵝”的觀點(diǎn)，反映了張瑞敏的戰(zhàn)略思想被海爾日益官僚化的中間層所扭曲和鈍化。張瑞敏說：“海爾官僚化的中間層次沒有什么神經(jīng)，不會把市場的情況反映進(jìn)來，他們只會以自己的利益為基準(zhǔn)，消極拖延地來消解一把手所推動的戰(zhàn)略實(shí)施”。2015年4月15日，李克強(qiáng)總理召開一季度經(jīng)濟(jì)形勢座談會，張瑞敏被邀約與會，其顛覆性的制造業(yè)管理理念，所決然推行的組織變革和渠道創(chuàng)新，受到總理、與會學(xué)者的肯定和認(rèn)可。2015年11月5日和6日，在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得?德魯克全球論壇上，張瑞敏是主辦方邀請發(fā)表演說的唯一一位中國企業(yè)家。他說，海爾現(xiàn)在正在探索的管理改革有三個方面：第一是對企業(yè)的轉(zhuǎn)型，第二個是對員工的轉(zhuǎn)型，第三是把顧客變成用戶。談到企業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏說，海爾改革的目的，就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個網(wǎng)絡(luò)性的組織。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)改革是“去兩化”：去中心化、去中介化。世界上也有許多公司嘗試解決傳統(tǒng)科層制企業(yè)的種種病癥，但像海爾如此規(guī)模、持續(xù)時間如此長的管理改革，絕無僅有。。

3.1中原油田分公司的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)“油公司”戰(zhàn)略

3.1.1中原油田的改革重組歷程

中原油田成立之初，依照石油會戰(zhàn)體制，建立高度一體化的組織，成為從油氣開發(fā)、石油工程、地面工程到社會化的各種服務(wù)為一體的石油社會。1992年以來，中原石油勘探局在石油行業(yè)率先面臨油少人多的矛盾，先后實(shí)施石油工程專業(yè)化、社會化服務(wù)專業(yè)化改革；1999年將油氣勘探開發(fā)生產(chǎn)及其配套輔助企業(yè)從存續(xù)企業(yè)中剝離出來，組建為中原油田分公司。油田分公司組建時，由油氣生產(chǎn)及輔助單位整體并入構(gòu)成，各采油廠內(nèi)部的生產(chǎn)輔助系統(tǒng)隨之并入。其中井下作業(yè)系統(tǒng)經(jīng)歷了兩次從采油廠剝離又并回的重組改革。歷次重組改革，沒有改變油田分公司機(jī)關(guān)部門的直線式職能管理體制。

3.1.2以生產(chǎn)操作管理為主的當(dāng)前兩級直線集權(quán)式職能部門管理結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，中原油田分公司機(jī)關(guān)和各采油廠機(jī)關(guān)構(gòu)成了兩級直線集權(quán)式職能部門管理結(jié)構(gòu)，介入了生產(chǎn)要素從投入到產(chǎn)出的各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，其管理形態(tài)體現(xiàn)為生產(chǎn)操作管理為核心的兩級集權(quán)式特征。這種“集中決策、集中運(yùn)營”的企業(yè)組織形式是一種貼身指導(dǎo)的集權(quán)體制，單純注重行政指揮的統(tǒng)一性和權(quán)威性，是典型的科層式官僚化組織結(jié)構(gòu)。也是中原油田自組建以來所形成的，分公司與勘探局分立時延續(xù)下來，表現(xiàn)為集權(quán)化、官僚化、低效率，嚴(yán)重制約油氣作業(yè)區(qū)等直接生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)力的發(fā)展。

3.1.3當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)與“油公司”戰(zhàn)略不符

油田分公司兩級機(jī)關(guān)把大量的權(quán)力集中到自己手里，其中油田分公司機(jī)關(guān)掌握的權(quán)力更為集中，對油氣生產(chǎn)卻不承擔(dān)直接責(zé)任，造成各采油氣作業(yè)區(qū)的責(zé)、權(quán)、利不對等；且多個職能部門之間形成了復(fù)雜的內(nèi)部協(xié)調(diào)交易系統(tǒng)，內(nèi)部協(xié)調(diào)成本過高，組織費(fèi)用高于市場交易費(fèi)用，導(dǎo)致油田采油氣成本居高難下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式向集約式發(fā)展轉(zhuǎn)變的效果不大。按照馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)與“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”原則，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)作為上層建筑已經(jīng)嚴(yán)重束縛了油田生產(chǎn)力的發(fā)展，制約了采油氣作業(yè)區(qū)的油氣生產(chǎn)效率和效益，且與“油公司”戰(zhàn)略嚴(yán)重不符，需要改變調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。

3.2油田分公司機(jī)關(guān)：從“生產(chǎn)函數(shù)”轉(zhuǎn)向“替代函數(shù)”

“油公司”戰(zhàn)略是老區(qū)擺脫困境，解決資源少、人員多、管理粗放這一核心矛盾的唯一途徑。實(shí)施“油公司”戰(zhàn)略，必須破除直線職能部門式的企業(yè)官僚體制，必須改變油田機(jī)關(guān)、采油廠機(jī)關(guān)層層直接參與采油氣作業(yè)區(qū)“生產(chǎn)函數(shù)”過程的現(xiàn)狀。必須讓油田分公司兩級機(jī)關(guān)放棄“生產(chǎn)函數(shù)”管理權(quán)力，轉(zhuǎn)向“替代函數(shù)”管控與服務(wù)，將從事資源要素投入和產(chǎn)出的“生產(chǎn)函數(shù)”管理職責(zé)交給油氣直接作業(yè)區(qū)。對此，僅僅對職能部門、采油廠提要求、下指標(biāo)、講道理，無法克服企業(yè)官僚群體強(qiáng)大的慣性、惰性和對自身權(quán)力保護(hù)之弊，必須以新型精簡組織結(jié)構(gòu)破除部門藩籬、部門利益，下放職能權(quán)力②。

3.2.1替代函數(shù)分析框架

企業(yè)產(chǎn)生以后，形成了兩種交易，即企業(yè)外部的市場交易和企業(yè)內(nèi)部的交易。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的主要理論——交易費(fèi)用理論（重點(diǎn)研究企業(yè)與市場的關(guān)系，即企業(yè)的邊界是什么，為什么會有企業(yè)存在）認(rèn)為，企業(yè)是對市場的替代，其通過組織協(xié)調(diào)行為來代替價格機(jī)制內(nèi)化交易、配置內(nèi)部資源，以降低市場交易費(fèi)用。企業(yè)的產(chǎn)生正是因?yàn)樗鼘⑷舾梢厮姓呓M合成為一個主體來參加市場交易比每個所有者獨(dú)立地進(jìn)行市場交易的費(fèi)用要低。

科斯對企業(yè)及其邊界的定義做出了經(jīng)濟(jì)學(xué)界公認(rèn)的重要貢獻(xiàn)：企業(yè)的存在是為了節(jié)約市場交易費(fèi)用，即用費(fèi)用較低的企業(yè)內(nèi)部交易替代費(fèi)用較高的市場企業(yè)；企業(yè)的規(guī)模被決定在企業(yè)內(nèi)部交易的邊際費(fèi)用等于市場交易的邊際費(fèi)用或等于其他企業(yè)的內(nèi)部交易的邊際費(fèi)用那一點(diǎn)上；相繼生產(chǎn)階段或相繼產(chǎn)業(yè)之間是訂立長期市場化契約合同，還是實(shí)行縱向一體化組織，取決于兩種形式的交易費(fèi)用孰高孰低。

“替代函數(shù)”。原招商局和中信董事長秦曉在諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者科斯的研究基礎(chǔ)上，提出大型企業(yè)總部“替代函數(shù)”功能理論，定義為用組織內(nèi)部協(xié)調(diào)代替市場后所獲得的凈收益（價值）。大型企業(yè)總部層面的目標(biāo)函數(shù)是“替代凈效益”的最大化，而不是“生產(chǎn)利潤”的最大化。數(shù)學(xué)模型是：Y＝F（X1，X2，…，Xt）。其中，Y是因變量，代表替代凈效益；X1，X2，…，Xt 是自變量，代表各類要素，包括：公司戰(zhàn)略，資源配置和交易協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)，決策權(quán)配置，政策、規(guī)章和流程，企業(yè)文化，人力資源，信息系統(tǒng)，無形資產(chǎn)，預(yù)算和經(jīng)營計劃管理，以及風(fēng)險控制和危機(jī)管理等。核心變量一是公司戰(zhàn)略，二是資源配置和交易協(xié)調(diào)。預(yù)算和經(jīng)營計劃管理以及風(fēng)險控制和危機(jī)管理是運(yùn)作兩個核心變量的途徑和方式。秦曉認(rèn)為，大型企業(yè)總部應(yīng)該從直接參與生產(chǎn)的“生產(chǎn)函數(shù)”管理轉(zhuǎn)向通過經(jīng)營計劃和風(fēng)險管控為主的“替代函數(shù)”管控，即總部對下屬生產(chǎn)經(jīng)營子企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，以替代各子企業(yè)之間以完全市場化方式所進(jìn)行的交易，其協(xié)調(diào)組織費(fèi)用應(yīng)該小于市場交易費(fèi)用，其協(xié)調(diào)主要通過預(yù)算、經(jīng)營計劃和風(fēng)險控制、危機(jī)協(xié)調(diào)兩大途徑實(shí)施，賦予下屬企業(yè)責(zé)、權(quán)、利對等的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。有效的“替代函數(shù)”管理，其替代凈效益值Y應(yīng)為正，也就是總部管理是有效益的，其組織狀態(tài)良好。

“生產(chǎn)函數(shù)”。即新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)定義企業(yè)的勞動、土地、實(shí)物資本、貨幣資本和企業(yè)家才能等生產(chǎn)要素投入與所得到的產(chǎn)出這兩者之間的數(shù)量關(guān)系。數(shù)學(xué)模型是：q＝f （L，C，t，…）；q是生產(chǎn)利潤，L，C，t，…是生產(chǎn)要素。企業(yè)要追求生產(chǎn)利潤最大化，要以最小的生產(chǎn)要素投入追求生產(chǎn)利潤最大的回報。生產(chǎn)活動（producing）指的是在給定的生產(chǎn)函數(shù)之下按照經(jīng)營決策（替代函數(shù)的主要路徑之一），將各要素投入轉(zhuǎn)化為物質(zhì)產(chǎn)品的所有活動。

兩個目標(biāo)函數(shù)直接的關(guān)系是怎樣的呢？

第一，兩個目標(biāo)函數(shù)的最大化最終都表現(xiàn)為利益最大化。生產(chǎn)要素的管理為公司生產(chǎn)活動帶來了收益，替代變量的管理是對下屬單位的生產(chǎn)要素進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，更重要的是通過對公司整體的資源配置和交易協(xié)調(diào)而獲得收益。下屬單位對生產(chǎn)要素的管理為公司帶來生產(chǎn)利潤，總部對替代變量的管理則使公司的生產(chǎn)利潤得到保證并獲得替代凈效益，構(gòu)成了企業(yè)整體的利潤。

第二，從組織結(jié)構(gòu)和管理體系上講，生產(chǎn)要素和替代變量的管理分別由下屬單位和總部承擔(dān)。一般而言，總部對下屬單位生產(chǎn)要素的管理主要采用戰(zhàn)略指導(dǎo)和監(jiān)控的方式，而不是直接參與。總部的主要職責(zé)是對替代函數(shù)中變量的管理。因此，從這個意義上講，大型公司的下屬單位可視為生產(chǎn)函數(shù)，以總部為代表的公司整體可視為替代函數(shù)。

從兩個函數(shù)的關(guān)系上，可以看到一重委托代理關(guān)系的扁平化企業(yè)是替代凈效益、生產(chǎn)利潤共同最大化的理想模型（Idea Type），總部負(fù)責(zé)企業(yè)整體的替代函數(shù)，子公司、分公司、分支機(jī)構(gòu)等下屬單位負(fù)責(zé)其生產(chǎn)函數(shù)。對于多重委托代理企業(yè)，中間層次則扮演雙重角色，對下代表整體負(fù)責(zé)替代函數(shù)，對上則代表整體負(fù)責(zé)生產(chǎn)函數(shù)，這樣必然存在權(quán)限界定不清、職責(zé)混亂、傳導(dǎo)損耗等缺陷。

從生產(chǎn)函數(shù)出發(fā)，內(nèi)外部兩種形式的交易費(fèi)用孰高孰低，決定了某種生產(chǎn)活動是投入生產(chǎn)要素進(jìn)行內(nèi)部生產(chǎn)，還是進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，諸如項(xiàng)目支出、勞務(wù)外包、物資采購等。從替代函數(shù)出發(fā)，兩種形式的交易費(fèi)用孰高孰低，決定了企業(yè)的邊界向內(nèi)或向外移動，即：當(dāng)內(nèi)部交易費(fèi)用大于外部交易費(fèi)用，須實(shí)施去縱向一體化（去組織化）；反之，實(shí)施縱向一體組織化，即通過兼并重組擴(kuò)大企業(yè)的組織規(guī)模。隨著信息化技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展，資本控股公司運(yùn)作環(huán)境的成熟，基于替代函數(shù)和生產(chǎn)函數(shù)分層理論，企業(yè)應(yīng)逐漸破除中間層、壓減管理層級，逐步過渡，變多重委托代理機(jī)制為扁平化一重委托代理機(jī)制。

3.2.2集權(quán)化與官僚化導(dǎo)致替代凈效益為負(fù)

企業(yè)替代市場的代價是代理人問題產(chǎn)生的激勵機(jī)制缺陷和縱向科層結(jié)構(gòu)引起的信息機(jī)制缺陷。國有企業(yè)的各個管理層實(shí)際上形成了層層委托代理人關(guān)系，其不擁有產(chǎn)權(quán)，形成了部分管理層追求內(nèi)部控制收益的弊端，自上而下的行政科層管理又形成了內(nèi)部官僚群體，內(nèi)部人控制現(xiàn)象突出。層層的權(quán)力關(guān)系和官僚體制導(dǎo)致實(shí)時協(xié)調(diào)的難度和沖突問題，并使得高能激勵轉(zhuǎn)向低能激勵。當(dāng)前，油田分公司兩級機(jī)關(guān)以分權(quán)方式參與生產(chǎn)要素投入配置過程，卻不承擔(dān)相應(yīng)產(chǎn)出回報的責(zé)任，造成生產(chǎn)要素投入成本過高而產(chǎn)出回報率低下。其原因包括：1）生產(chǎn)要素投入責(zé)任主體混亂，投入的決策者不承擔(dān)產(chǎn)出回報失敗的責(zé)任；2）多級部門享有生產(chǎn)要素配置權(quán)力，易使內(nèi)部人控制式多層次尋租和外部交易成本虛高；3）多部門之間形成復(fù)雜的縱向系統(tǒng)，部門之間權(quán)責(zé)體系界面不清、分工過于繁密，管理碎片化嚴(yán)重，內(nèi)部協(xié)調(diào)交易成本過高。

也就是說，兩級機(jī)關(guān)在油氣生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)了組織失靈和管理“錯位”，應(yīng)該從事“替代函數(shù)”管控，卻抓著權(quán)力不放直接參與“生產(chǎn)函數(shù)”管理，為的是獲得部門利益，甚至內(nèi)部人代理尋租。這種錯位，就是不該管的抓住不放，該管的沒管好，導(dǎo)致油田分公司的油氣開發(fā)成本長期居高不下，油田內(nèi)外部交易成本過高。這種低效率、低效益的粗放發(fā)展模式，在油氣產(chǎn)量高企和油價高昂時代得到掩蓋，但是在產(chǎn)量和價格都大幅下降的當(dāng)前，替代成本高企與生產(chǎn)效率低下的問題暴露無遺。

因此，長期以來形成的兩級機(jī)關(guān)直線式職能部門管理是集權(quán)化、官僚化，其替代協(xié)調(diào)效益為負(fù)，內(nèi)部組織管理費(fèi)用高于市場交易費(fèi)用，要簡政放權(quán)，收縮管理機(jī)構(gòu)的幅度和深度，要分別實(shí)施橫向和縱向的去組織化，將權(quán)力交給直接生產(chǎn)單元和充分競爭的內(nèi)外部市場交易。當(dāng)前，信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展，信息化與工業(yè)化高度融合，為去縱向一體化（去組織化）、建立高效精干的組織體系奠定了基礎(chǔ)。

要通過將權(quán)力從兩級機(jī)關(guān)手中收回，賦予直接油氣生產(chǎn)作業(yè)區(qū)，通過釋放直接生產(chǎn)作業(yè)單元的潛力來化解官僚體制的惰性和阻力。要做到將垂直的行政管理變?yōu)闄M向的甲乙方市場關(guān)系，同時適度開放市場，逐步建立充分自由準(zhǔn)入、公平競爭的內(nèi)外統(tǒng)一和流通順暢的市場生態(tài)，提高組織運(yùn)行的效率，降低內(nèi)外部成本，增加整體的“替代凈效益”和“生產(chǎn)利潤”。油田分公司層面要從事好替代函數(shù)管理，降低替代成本并增加替代凈效益。各油氣直接作業(yè)區(qū)要從事好生產(chǎn)函數(shù)管理，提高生產(chǎn)效率，增大產(chǎn)出投入比。

3.3變雙重委托代理為油田分公司直接委托代理

現(xiàn)代企業(yè)理論的另一個重要分支是代理理論。代理理論側(cè)重于分析企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)成員之間的代理關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工、協(xié)作活動的結(jié)構(gòu)載體，表明了一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系，涉及管理幅度的確定、層次的劃分、結(jié)構(gòu)設(shè)置、各項(xiàng)活動參與者之間的責(zé)權(quán)體系。企業(yè)組織制度設(shè)計的一個重要功能即是要在不同的參與者之間設(shè)計一種合約安排，以使得每個成員盡可能地各盡其職?；谔娲瘮?shù)和委托代理理論，可以在油公司管理上消除各油田分公司采油廠這一層級，變雙重委托為一重委托，即加大分公司采油氣作業(yè)區(qū)之間的橫向一體化；把以油氣勘探開發(fā)為核心的油公司業(yè)務(wù)與油服業(yè)務(wù)分立，實(shí)施去組織化，即進(jìn)一步實(shí)施專業(yè)化剝離重組。

3.3.1組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案

1）將6個采油廠、天然氣產(chǎn)銷廠所屬采油氣作業(yè)區(qū)從采油廠中剝離出來，直接隸屬于分公司層級，按照效益好壞對采油氣作業(yè)區(qū)進(jìn)行行政動態(tài)評級，采油廠廠級干部可按原有行政級別擔(dān)任采油氣作業(yè)區(qū)經(jīng)理。將保留油氣生產(chǎn)輔助系統(tǒng)的采油廠直接轉(zhuǎn)換為各油服子公司，進(jìn)行油服公司重組，構(gòu)成采油氣作業(yè)區(qū)與油服公司的市場化交易生態(tài)。

2）以勘探開發(fā)研究院、采油（氣）工程研究院、物探研究院為龍頭組建油氣技術(shù)服務(wù)公司（保留勘探開發(fā)研究院中與勘探結(jié)合最緊密的業(yè)務(wù)、人員，留在油公司內(nèi)部從事區(qū)塊勘探業(yè)務(wù)）。將油田分公司所屬油氣儲運(yùn)中心、供電服務(wù)中心、技術(shù)監(jiān)測中心納入油服公司。將物資供應(yīng)處改造為物資服務(wù)公司，劃入油氣服務(wù)公司，推動其提供咨詢、招投標(biāo)代理、儲運(yùn)等整體物資采購業(yè)務(wù)服務(wù)。

3）在采油氣作業(yè)區(qū)從采油廠中剝離并直接隸屬于油田分公司管理后，6個采油廠、產(chǎn)銷廠帶領(lǐng)所余井下作業(yè)、準(zhǔn)備、特種車輛、維修、測試、供電、治保巡檢等業(yè)務(wù)，直接轉(zhuǎn)換為各油服子公司。4）對現(xiàn)有油田分公司機(jī)關(guān)進(jìn)行整合重組，保留設(shè)立綜合部門（總經(jīng)理辦公室、企業(yè)管理、投資發(fā)展、財務(wù)資產(chǎn)、HSE監(jiān)督、人力資源、科技發(fā)展、審計監(jiān)察、公共關(guān)系等）。將油田專業(yè)職能部門整合轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)技術(shù)支持中心，劃入剝離重組后的油服公司，為油氣作業(yè)區(qū)提供業(yè)務(wù)支持服務(wù)。

3.3.2采油氣作業(yè)區(qū)承擔(dān)“生產(chǎn)函數(shù)”責(zé)、權(quán)、利，配置生產(chǎn)要素獲取生產(chǎn)利潤

賦予采油（氣）管理區(qū)全權(quán)承擔(dān)生產(chǎn)函數(shù)投入產(chǎn)出責(zé)任，采油氣作業(yè)區(qū)在年度預(yù)算框架內(nèi)對勘探開發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行決策并組織實(shí)施，是所轄范圍內(nèi)油氣產(chǎn)量和成本控制的責(zé)任主體。采油氣區(qū)負(fù)責(zé)注水、采油（氣）、集輸現(xiàn)場的操作性業(yè)務(wù)管理，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)作業(yè)施工組織與監(jiān)督，負(fù)責(zé)完成分公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營和安全、穩(wěn)定等目標(biāo)任務(wù)。采油區(qū)黨政領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績由油田分公司考核，其任免權(quán)收歸油田分公司。將權(quán)力賦予采油氣作業(yè)區(qū)后，其經(jīng)理將承擔(dān)主要責(zé)任、權(quán)力，要選拔好、激勵好采油氣區(qū)經(jīng)理以及其班子成員。其業(yè)績獎勵要與生產(chǎn)利潤、油氣作業(yè)價值掛鉤，對于業(yè)績突出的經(jīng)理，要采取職級和職位分開的方式，按照生產(chǎn)利潤、油氣作業(yè)價值授予其副處級或處級干部待遇，使采油氣區(qū)經(jīng)理把自己的價值與采油氣區(qū)捆綁在一塊，更多地激發(fā)其企業(yè)家特質(zhì)，促使其重在企業(yè)發(fā)展而非追求內(nèi)部控制收益；可以考慮賦予作業(yè)區(qū)經(jīng)理對班子成員的推薦或任用權(quán)，從而更多地選用優(yōu)秀的人才到重要的崗位上。

3.3.3油田分公司發(fā)揮“替代函數(shù)”功能

油田分公司綜合部門履行“油公司”戰(zhàn)略管控職能，行使決策參謀職能，協(xié)助油田分公司總經(jīng)理班子進(jìn)行決策支持，通過經(jīng)營計劃和預(yù)算體系、風(fēng)險危機(jī)管控兩個核心途徑對各采油氣作業(yè)區(qū)進(jìn)行戰(zhàn)略管控，構(gòu)建內(nèi)部市場交易規(guī)則框架，發(fā)揮好“替代函數(shù)”功能。

其主要職責(zé)：每年度依據(jù)戰(zhàn)略安排編制經(jīng)營計劃、預(yù)算體系和風(fēng)險管控體系，不再直接參與各油氣作業(yè)區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營直接管理。負(fù)責(zé)制定內(nèi)部交易規(guī)則框架，建立內(nèi)部交易價格協(xié)調(diào)機(jī)制，宏觀指導(dǎo)內(nèi)部市場交易價格在市場條件下的微觀運(yùn)行。按照先中國石化、后系統(tǒng)外部的順序，推進(jìn)油公司市場的逐步直至全面開放，以降低對外交易的價格與成本。負(fù)責(zé)指導(dǎo)各油氣作業(yè)區(qū)與油服公司之間的橫向協(xié)作，落實(shí)集團(tuán)公司的“油公司”模式戰(zhàn)略實(shí)施，對整體資本性投資負(fù)責(zé)，進(jìn)行資源配置協(xié)調(diào)與服務(wù)。

3.3.4油服公司與油公司共建雙贏

油公司改革成功的保障是解決富裕人員的問題，改革到了今天這一步，必須是人本改革，必須讓所有職工共享改革收益，才能化解改革的風(fēng)險并取得成功。中原油田油氣產(chǎn)能這一當(dāng)前存量在沒有新的大發(fā)現(xiàn)前，無法實(shí)現(xiàn)大的增量，那么就得向外部油氣服務(wù)要增量。組建油服公司是保障油公司運(yùn)營、突出油公司核心業(yè)務(wù)、承接人員轉(zhuǎn)移、尋找新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的必要途徑，也是當(dāng)前油田分公司內(nèi)部替代函數(shù)組織協(xié)調(diào)費(fèi)用大于開放性市場交易費(fèi)用，實(shí)施去組織化和外包非核心業(yè)務(wù)的需要。

油公司與油服公司按照市場契約、業(yè)務(wù)外包來規(guī)范服務(wù)交易，既降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本又盤活存量資源。油服公司依托油田技術(shù)服務(wù)及位于油氣勘探開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈前端的優(yōu)勢，可逐步探索一體化油田服務(wù)總承包業(yè)務(wù)，對油氣產(chǎn)能區(qū)塊進(jìn)行從地下到地上的業(yè)務(wù)總包承攬，在對項(xiàng)目實(shí)施總體管理的模式下，分包鉆井及配套工程、地面工程，提高工作效率和盈利水平，增強(qiáng)總體競爭能力?？梢越梃b“中海油服”之路，以大力推進(jìn)油氣藏開發(fā)研究與采油管理服務(wù)，油氣水井作業(yè)測試服務(wù)，天然氣集輸、凈化、管道輸送服務(wù)為先導(dǎo)，努力打造國內(nèi)外一流的油田服務(wù)總承包商。

3.4實(shí)施普光分公司的兩級機(jī)關(guān)合二為一改造

普光分公司作為中國石化股份公司的分公司，行政隸屬于中原油田分公司，實(shí)際上是中原油田分公司代總部進(jìn)行管理的組織體制。其運(yùn)行機(jī)制是在“油公司”模式上進(jìn)行了探索和嘗試，勘探開發(fā)核心業(yè)務(wù)自行運(yùn)營，技術(shù)服務(wù)及后勤保障由中原油田本部提供外包支持。因?yàn)榻ㄔO(shè)期大項(xiàng)目、大團(tuán)隊(duì)的需要，其現(xiàn)有管理體制是適應(yīng)建設(shè)期和投產(chǎn)運(yùn)行初期的。隨著運(yùn)營四五年以來，普光分公司的兩級管理體制已弊端漸顯：其“油公司”結(jié)構(gòu)體量龐大臃腫，與油田分公司機(jī)關(guān)的協(xié)同始終形式大于內(nèi)容；其“一二一”（油田分公司機(jī)關(guān)與普光分公司機(jī)關(guān)一體化協(xié)同；普光分公司機(jī)關(guān)與采氣廠和凈化廠機(jī)關(guān)在生產(chǎn)、安全、技術(shù)上二級管理，在經(jīng)營、財務(wù)、人事上一體管理）模式造成采氣與凈化兩大生產(chǎn)主體的責(zé)、權(quán)、利不匹配；兩級機(jī)關(guān)權(quán)限界面不清、協(xié)作效率不高，權(quán)力爭奪時一哄而上，承擔(dān)責(zé)任時各自撇清。在此，將普光分公司作為與油田分公司相等同的組織實(shí)體來分析，普光分公司兩級機(jī)關(guān)也直接參與了油氣生產(chǎn)函數(shù)管理，考慮到普光分公司已具備較好的油公司體制基礎(chǔ)，同時，其管理幅度和規(guī)模集中，基于其開發(fā)投產(chǎn)以來的實(shí)際情況，提出以下兩種組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。

3.4.1方案一

撤銷采氣、凈化兩廠廠級建制，將采氣、凈化兩級機(jī)關(guān)收歸普光分公司機(jī)關(guān)，人員一部分進(jìn)入普光分公司機(jī)關(guān)，一部分下沉到各采氣區(qū)和凈化廠各機(jī)關(guān)。采氣、凈化兩廠部分廠級領(lǐng)導(dǎo)出任采氣區(qū)、原凈化廠各車間負(fù)責(zé)人，提升主要采氣區(qū)、凈化廠車間級別。生產(chǎn)服務(wù)中心、應(yīng)急救援中心建制不變，與各采氣區(qū)、原凈化廠車間平行，接受普光分公司機(jī)關(guān)管理。

3.4.2方案二

將普光分公司機(jī)關(guān)瘦身，將生產(chǎn)、安全、技術(shù)等“一二一”中“二”這個兩級管理部分，全部下放給采氣、凈化廠。普光分公司逐漸轉(zhuǎn)向普光氣田勘探開發(fā)事業(yè)部體制運(yùn)作，重點(diǎn)實(shí)施管控協(xié)調(diào)、資源配置、滾動開發(fā)、油氣銷售。進(jìn)一步，可以考慮將普光分公司轉(zhuǎn)化為銷售公司，僅僅作為油氣銷售和資本運(yùn)營的平臺；將其下屬采氣廠、凈化廠、生產(chǎn)服務(wù)中心、應(yīng)急救援中心直接隸屬油田分公司；將其機(jī)關(guān)瘦身轉(zhuǎn)換為普光氣田勘探開發(fā)事業(yè)部，成為油田分公司派出直屬部門，協(xié)調(diào)管控普光氣田區(qū)域油田各單位，以加強(qiáng)與油田綜合部門的協(xié)同運(yùn)作。

4　中國石化油氣技術(shù)服務(wù)公司從區(qū)域運(yùn)作到逐步整合

中國石化將油氣輔助業(yè)務(wù)剝離分立，組建油氣技術(shù)服務(wù)公司，大力拓展境內(nèi)外油氣技術(shù)綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，可漸次實(shí)施重組。

第一步，各油田分公司油氣技術(shù)服務(wù)公司在油田分公司內(nèi)部運(yùn)作，從主要為各區(qū)域油公司服務(wù)，逐步向外拓展國內(nèi)外油氣服務(wù)市場。

第二步，在中國石化（油氣勘探開發(fā)公司）內(nèi)部整合油氣技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。先期在中國石化（油氣勘探開發(fā)公司）內(nèi)部整合運(yùn)作油氣技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，與石油工程技術(shù)服務(wù)公司以業(yè)務(wù)大包模式同步運(yùn)作，逐步向中石化石油工程技術(shù)服務(wù)公司移交業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員。

重組后的石化油服公司以及當(dāng)前的石油工程技術(shù)服務(wù)公司所屬各專業(yè)子公司應(yīng)面向市場，特別是面向國內(nèi)外各油氣田公司市場，采取以油服項(xiàng)目為中心的矩陣式運(yùn)行管理模式，探索區(qū)塊油服EPC（設(shè)計施工采購）、EPCC（設(shè)計施工采購運(yùn)營）一體化油服總包項(xiàng)目承攬。同時繼續(xù)實(shí)施去官僚化、去科層化的內(nèi)部組織變革，重組建立以市場為中心、技術(shù)工藝為保障的高度扁平化、流程化的組織結(jié)構(gòu)，以高粘性和靈活的前端適應(yīng)復(fù)雜多變和白熱化競爭的國內(nèi)外油服市場。

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編 輯：張一馳

編 審：蕭 蘆

Study on oil and gas field companies’ reform of Sinopec based on replacement function

Ll Huaying， HOU Tingting， YANG Dongbo
（Zhongyuan Oilfield Company， SINOPEC）

The paper proposes that Sinopec should reform towards oil company model such as modifying the existing structure and operation mechanism， implementing devertical integration （professionalization） and managing ＆ controlling replacement function since the transaction expenses and agency costs of the current four-layer organization structures in oil and gas exploration ＆ development and its operation mechanism are too high based on the analysis framework of “Transaction Cost Theory”and “Replacement Function Theory”. It advances the implementation strategy and exploratory plan of being devertical integration and demerging the oilfield services company by the case study of Sinopec Zhongyuan Oilfield Company to offer an innovative sample for Sinopec oil company model reform， whose main approach is disbanding the management level of oil and gas production plants， demerging and restructuring the original business to organization structure of oilfield ＆ gas field companies and oilfield services companies.

transaction costs； replacement function； oil company model； Sinopec

*本文獲得第二屆全國石油經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)年會征文一等獎。

2016-03-29