內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論在A酒店的實(shí)施策略探析

范曄

摘要：酒店業(yè)突飛猛進(jìn)的浪潮卻帶來(lái)了酒店用工成本提高、員工離職率增高、服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、顧客忠誠(chéng)度降低等一系列的問(wèn)題。針對(duì)A酒店實(shí)際情況，提出運(yùn)用內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論的具體實(shí)施策略，并為其他酒店實(shí)施內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論提供借鑒。

Abstract： Recent years in China， we have witnessed unprecedented booming of hotels. This trend has been accompanied by a series of problems such as the increase of labor cost and quitting rate， fluctuating level of service quality， low level of constancy of existing customers， etc. This thesis， based on Internal Marketing， is intended to study the existing marketing circumstances of the Hotel A and try to find the implementation strategy. It can also provide reference for other hotels.

關(guān)鍵詞：內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)；酒店；策略

Key words： internal marketing；hotel；strategy

中圖分類(lèi)號(hào)：F719 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）16-0047-02

1 A酒店企業(yè)現(xiàn)狀

近年酒店業(yè)發(fā)展方興未艾。A酒店是擁有二十多年歷史的四星級(jí)酒店，過(guò)去一直擔(dān)任著地區(qū)酒店行業(yè)標(biāo)桿的角色，然而酒店業(yè)突飛猛進(jìn)的發(fā)展浪潮中，A酒店面臨了用工成本增加、員工流失嚴(yán)重、服務(wù)質(zhì)量波動(dòng)、顧客滿意降低、酒店利益受損等問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，A酒店正式員工平均工資由1200元（2010年）上漲到2600元（2016年），實(shí)習(xí)生平均工資也由800元（2010年）上漲到2000元（2016年），用工成本嚴(yán)重增加。由于新開(kāi)業(yè)高星級(jí)酒店井噴式的崗位需求以及酒店員工自身職業(yè)調(diào)整等原因，A酒店近三年的員工流失率高達(dá)平均每年45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出酒店行業(yè)的合理流失率。如此之高的員工離職率和與之相對(duì)的員工低滿意度直接干擾了酒店的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而導(dǎo)致顧客滿意度下降，忠誠(chéng)度降低，酒店的企業(yè)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

2 酒店運(yùn)用內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論的必要性

“內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論”由Leonard L.Berry在1976年提出，將其作為提高服務(wù)型企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的一種方法。在此后的幾十年，Compton（1987年）、Berry和A.Parasuraman（1991年）、Heskett（1994）、Rafiq和Ahmed（2002年）等一批學(xué)者先后豐富了內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論的內(nèi)涵，并構(gòu)筑了相應(yīng)的工作模型（見(jiàn)圖1）。根據(jù)Leonard L.Berry和A.Parasuraman 1991年修正的有關(guān)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的定義：“內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是一種以員工為顧客的哲學(xué)，指企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)和創(chuàng)作出滿足員工需要的工作產(chǎn)品，來(lái)吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的員工?！憋@而易見(jiàn)，A酒店屬于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論所適用的較為典型的服務(wù)型企業(yè)。A酒店運(yùn)用內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)理論可以充分滿足“服務(wù)利潤(rùn)鏈”的首要環(huán)節(jié)——?jiǎng)?chuàng)造滿意、忠誠(chéng)、優(yōu)秀、高效的酒店員工，進(jìn)而提升顧客的滿意度和忠誠(chéng)度，提高獲利能力，最終實(shí)現(xiàn)A酒店的企業(yè)目標(biāo)。

3 A酒店內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施策略

筆者通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的方法，在A酒店發(fā)放“酒店內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)狀況調(diào)查問(wèn)卷”50份，回收50份，其中有效問(wèn)卷48份。問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，A酒店在企業(yè)文化、授權(quán)激勵(lì)、內(nèi)部溝通以及員崗匹配度方面滿意度較低。結(jié)合A酒店實(shí)際狀況，可以從以下方面完善A酒店的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的狀況。

3.1 建設(shè)良好企業(yè)文化

A酒店建設(shè)良好的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建企業(yè)共同愿景、改善工作硬軟環(huán)境、形成全員服務(wù)理念等方面著手。

世界一些著名的酒店集團(tuán)均擁有清晰的共同愿景：如洲際酒店集團(tuán)的愿景是“我們要成為全世界杰出的公司之一”；維也納酒店集團(tuán)的愿景是“成為令人尊敬的國(guó)際領(lǐng)先品牌并基業(yè)長(zhǎng)青”。A酒店雖有類(lèi)似于“賓客至上，服務(wù)第一”、“熱情、友好”的服務(wù)口號(hào)，但是企業(yè)愿景不夠清晰，因此，A酒店應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明晰服務(wù)理念，進(jìn)而提出本酒店的共同愿景。

在工作環(huán)境方面，A酒店歷史悠久，但因?yàn)槎ㄆ诜抻布O(shè)施良好。相較于前臺(tái)環(huán)境的不惜重金，對(duì)于后臺(tái)環(huán)境的建設(shè)則東撙西節(jié)，整體面貌破舊不堪，這種強(qiáng)烈的落差會(huì)影響A酒店員工的工作士氣和服務(wù)質(zhì)量。除此之外，酒店員工的軟件環(huán)境對(duì)于酒店企業(yè)文化的建設(shè)同等重要，具體可從加強(qiáng)人文關(guān)懷、塑造團(tuán)隊(duì)精神、培養(yǎng)情感歸屬等方面進(jìn)行改善。

對(duì)于全員服務(wù)的理念，有學(xué)者描述為“倒金字塔”組織結(jié)構(gòu)模式。A酒店可以參考“倒金字塔”的服務(wù)模式，即顧客處于倒金字塔的最頂端，自上而下依次為員工、領(lǐng)班、主管、部門(mén)經(jīng)理、總經(jīng)理。處于金字塔中的各層級(jí)者，需要同時(shí)關(guān)注所有位于其上方的所有層級(jí)。最終形成“領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)為顧客服務(wù)、員工為顧客服務(wù)”的全員服務(wù)理念。

3.2 構(gòu)建激勵(lì)授權(quán)機(jī)制

構(gòu)建合理的激勵(lì)授權(quán)機(jī)制，可調(diào)動(dòng)酒店員工的主觀能動(dòng)性，更好更有效地完成相關(guān)工作。

第一，建立激勵(lì)考評(píng)系統(tǒng)。A酒店的考評(píng)系統(tǒng)基本可以做到公開(kāi)、公平、公正，但在激勵(lì)優(yōu)秀員工等方面的力度不夠。各酒店可結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，讓酒店的員工參與激勵(lì)考評(píng)辦法的制定，制訂出具有A酒店特色的《激勵(lì)考評(píng)辦法》。與此同時(shí)，也讓員工深刻理解激勵(lì)考評(píng)機(jī)制的意義，積極參與創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)。

第二，落實(shí)相應(yīng)激勵(lì)措施。A酒店可以參考海景酒店管理集團(tuán)“收到客人表?yè)P(yáng)信3份給予對(duì)等物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)”、“員工犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)同罰”等一些規(guī)定，這對(duì)于提高員工積極性，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作能力有積極的推動(dòng)作用。激勵(lì)形式應(yīng)多樣化和層次化。物質(zhì)激勵(lì)可細(xì)分為：貨幣獎(jiǎng)勵(lì)、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)等。精神激勵(lì)的手段可包括：目標(biāo)激勵(lì)、理想激勵(lì)、角色激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、信息激勵(lì)、獎(jiǎng)罰激勵(lì)等。除此而外，激勵(lì)時(shí)效上要長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)并用；在激勵(lì)類(lèi)型上應(yīng)當(dāng)注意正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相配套，內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合。

第三，采用適當(dāng)授權(quán)策略。A酒店一線的酒店員工僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的執(zhí)行者，很少擁有處理突發(fā)事件的業(yè)務(wù)權(quán)限和經(jīng)濟(jì)權(quán)限，另外一方面酒店員工卻往往處在突發(fā)事件的“第一現(xiàn)場(chǎng)”。從時(shí)間的角度而言，矛盾的層層上交和指示的層層下達(dá)勢(shì)必延長(zhǎng)客人的等待和事件的處理過(guò)程；從效果的角度而言，匯報(bào)和傳達(dá)的過(guò)程還有可能出現(xiàn)信息傳遞失真的情況。A酒店可嘗試給員工適當(dāng)授權(quán)，例如員工有權(quán)限為飲酒的客人提供醒酒湯。并且授權(quán)的范圍和力度應(yīng)當(dāng)逐步增大，權(quán)限的級(jí)別可根據(jù)員工的職位高低、工作能力的不同因崗因人而異。與此同時(shí)，賦予員工合理建議的機(jī)會(huì)、參與管理的機(jī)會(huì)、參與決策的機(jī)會(huì)，這樣可以充分激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，更加靈活迅速地滿足顧客需求。

3.3 加強(qiáng)有效內(nèi)部溝通

有效的內(nèi)部溝通可以加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)合作，提高組織整體的運(yùn)作能力。A酒店可以從以下方面著手：

一是下行渠道溝通。其中，指令、決議、通知是酒店在一定時(shí)期內(nèi)總體方針、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和重大活動(dòng)的體現(xiàn)，通常以文件或口頭的方式讓酒店的員工得以充分了解；員工手冊(cè)則是對(duì)于業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范、管理政策等方面最具權(quán)威性的解釋?zhuān)菃T工尤其是新員工了解酒店的人事制度、管理政策的最佳途徑；布告欄、內(nèi)部期刊、酒店網(wǎng)站相較于其他的下行溝通方式時(shí)效性比較強(qiáng)，可以就酒店近期的工作計(jì)劃、活動(dòng)安排、服務(wù)標(biāo)兵、員工晉升等信息予以公布和反饋。A酒店前兩種下行渠道實(shí)施效果較好，但是內(nèi)部期刊、酒店網(wǎng)站的建設(shè)較為薄弱，網(wǎng)站服務(wù)主要針對(duì)酒店的外部顧客，通過(guò)酒店網(wǎng)站的內(nèi)部溝通渠道有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

二是平行渠道溝通。平行溝通是部門(mén)間、員工間橫向溝通，這種溝通形式可以在組織之間以最便捷的途徑進(jìn)行信息傳遞，A酒店通過(guò)加強(qiáng)平行渠道的溝通，可以減少酒店內(nèi)部成員之間彼此的摩擦沖突，加強(qiáng)彼此之間的協(xié)調(diào)合作。

三是上行渠道溝通。其主要方式為：面談、報(bào)表、總經(jīng)理座談會(huì)、“金點(diǎn)子”工程等，往往是掌握顧客需求和酒店推陳出新的主要源泉。據(jù)筆者在實(shí)際中了解，A酒店員工采用與上級(jí)面談、報(bào)表等上行溝通方式大多僅限于最基本的工作交流，不能有效落實(shí)總經(jīng)理座談會(huì)、“金點(diǎn)子”工程，這應(yīng)該成為A酒店加強(qiáng)有效內(nèi)部溝通的重點(diǎn)。

3.4 提高員崗匹配程度

A酒店要想進(jìn)一步提高酒店的人崗匹配程度，減少大材小用（資源浪費(fèi)）、小材大用（無(wú)法勝任）的情況，應(yīng)當(dāng)從招聘、培訓(xùn)、崗位調(diào)整管理制度等方面著手。

首先，招聘制度方面：為酒店招募合適的崗位員工，提高人崗匹配程度，首先應(yīng)當(dāng)把好招聘關(guān)。A酒店在招聘過(guò)程中，除了由人力資源部的員工牽頭負(fù)責(zé)，用工部門(mén)的主管、經(jīng)理也要積極參與。一方面，招聘人員和應(yīng)聘人員都雙方應(yīng)當(dāng)充分地了解酒店的總體情況、招募崗位的工作職責(zé)、基本技能、文化水平（包括外語(yǔ)應(yīng)用水平）要求等，對(duì)是否適合從事相應(yīng)的工作進(jìn)行簡(jiǎn)單的崗位能力比對(duì)。另一方面，招聘過(guò)程中除了詳細(xì)了解應(yīng)聘人員的性別、年齡、身高等這些可衡量的外在信息，同時(shí)必須了解應(yīng)聘人員的求職意向、性格特質(zhì)、思維能力等內(nèi)在信息，必要時(shí)可以借助于各類(lèi)心理測(cè)試的量表加以分析、判斷，最終挑選出真正的“適崗員工”。

其次，培訓(xùn)制度方面：A酒店對(duì)于招聘來(lái)的員工無(wú)論此前是否有類(lèi)似的工作經(jīng)歷，都應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行企業(yè)文化、規(guī)章制度、禮儀規(guī)范、服務(wù)程序、操作技能的入職培訓(xùn)。在日常工作中，通過(guò)班前會(huì)、集訓(xùn)、崗位交叉等多種形式常規(guī)開(kāi)展知識(shí)、技能、職業(yè)道德、綜合素養(yǎng)的培訓(xùn)，定期召開(kāi)“案例分享會(huì)”、“頭腦風(fēng)暴會(huì)”，切實(shí)提高酒店員工的職業(yè)素養(yǎng)。

再次，崗位調(diào)整管理制度方面：A酒店可以采用較為靈活的調(diào)整制度，首先，員工剛進(jìn)入實(shí)際工作崗位，對(duì)崗位的認(rèn)知有個(gè)逐步熟悉的過(guò)程，在從事的過(guò)程中有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘時(shí)對(duì)崗位的認(rèn)知與現(xiàn)實(shí)中存在較大偏差，無(wú)法勝任；其次，酒店的每個(gè)崗位對(duì)個(gè)體員工而言，因?yàn)槟挲g、身體等因素存在崗位生命周期。因此，A酒店必須建立合理的崗位調(diào)整制度，讓員工有第二次崗位選擇機(jī)會(huì)，確保酒店員工無(wú)后顧之憂，也避免A酒店員工的流失。

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