□文 / 劉 東
(1.蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院;2.蘇州大學(xué) 江蘇·蘇州)
隨著經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,大型企業(yè)集團(tuán)通過并購、重組和新建,集團(tuán)化發(fā)展做大做強(qiáng)的趨勢愈發(fā)明顯,建立的分(子)公司也日益增多,也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分(子)公司都分別建立所屬的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)核算制度,而這種分散式的財(cái)務(wù)核算及管理模式獨(dú)立性強(qiáng),從全集團(tuán)層面來看,財(cái)務(wù)管理效率低下,而且使得成本比較高,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)誤差大,制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。要解決以上的問題,企業(yè)可以通過把總、分(子)公司財(cái)務(wù)組織集中到一個(gè)財(cái)務(wù)中心來,進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程處理業(yè)務(wù)。這樣能加強(qiáng)集團(tuán)管理監(jiān)控,也能降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center,F(xiàn)SSC)管理模式為解決這一問題應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ),以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的,以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。
北京國家會計(jì)學(xué)院張慶龍教授認(rèn)為,從國際上的共享服務(wù)經(jīng)驗(yàn)分析來看,共享服務(wù)主要有四種最常見的模式:基本模式、市場模式、高級市場模式及獨(dú)立經(jīng)營模式?;灸J绞且越档统杀竞土鞒桃?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo),通過合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動和行政管理工作,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),規(guī)范流程?;灸J揭彩亲罨镜囊环N共享服務(wù)模式。市場模式的特點(diǎn)是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運(yùn)作與決策權(quán),使管理職能與服務(wù)職能相互分離。高級市場模式是除了內(nèi)部控制加強(qiáng),兼顧自身成本效益原則的同時(shí),向外部客戶提供服務(wù),收取利益。獨(dú)立經(jīng)營模式作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,它向企業(yè)內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),而且同時(shí)還服務(wù)于外部客戶,提升本公司收益。
晨朗集團(tuán)創(chuàng)立于2000年,有員工1,800名,是集運(yùn)輸、倉儲、報(bào)關(guān)于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團(tuán)迅速發(fā)展,目前集團(tuán)下屬有20多家子(分)公司,海外兩家子(分)公司。2013年前,集團(tuán)所屬的子(分)公司采用分散式的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)核算制度,財(cái)務(wù)管理效率低下,統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)誤差大,子(分)公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn),內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重,制約了集團(tuán)發(fā)展。
晨朗集團(tuán)經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析,并向?qū)I(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行咨詢論證,決定實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。晨朗集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要是解決內(nèi)部機(jī)構(gòu)日常管理與職責(zé)扯皮,優(yōu)化流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息透明度和控制力,降低運(yùn)營成本。
(一)采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先遇到模式的選擇問題,即怎樣建立一個(gè)合理有效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這個(gè)怎樣選擇至關(guān)重要,是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略選擇,決定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自身實(shí)際狀況,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。
(二)調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)。晨朗集團(tuán)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目組,并相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織(含子分公司)架構(gòu)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)層成員,項(xiàng)目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘,并考慮人員的經(jīng)驗(yàn)、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素。項(xiàng)目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)營,為第一責(zé)任人。集團(tuán)總部運(yùn)營總監(jiān)(分管集團(tuán)運(yùn)營和IT建設(shè))為第二責(zé)任人。
(三)建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持,建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團(tuán)經(jīng)過多方面的調(diào)研論證,決定采取金蝶集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享軟件,配套金蝶集團(tuán)財(cái)務(wù)共享實(shí)施與咨詢。信息化架構(gòu)部署采用云計(jì)算方式。財(cái)務(wù)共享云中心在集團(tuán)總部,會計(jì)核算業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部(含分子公司)可以訪問,其他業(yè)務(wù)云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設(shè)模塊有集團(tuán)財(cái)務(wù)模塊(含總賬、報(bào)表、合并報(bào)表、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)等)、集團(tuán)預(yù)算與報(bào)銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化模塊與原有的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對接和整合,打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一,消除信息孤島。
(四)總體規(guī)劃,分步實(shí)施??傮w規(guī)劃分步實(shí)施是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求有一個(gè)清晰的總體規(guī)劃,以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)總體藍(lán)圖規(guī)劃。為確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利進(jìn)行,晨朗集團(tuán)通過試點(diǎn)建設(shè)循序漸進(jìn)有策略地推進(jìn)。晨朗集團(tuán)首先實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集團(tuán)財(cái)務(wù)模塊,由原先的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)有集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)并行3個(gè)月(3個(gè)會計(jì)期間)。然后,晨朗集團(tuán)開始著手實(shí)施集團(tuán)預(yù)算與報(bào)銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團(tuán)總部和華東區(qū)分公司進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè),實(shí)施和運(yùn)行3個(gè)月,再逐步向整個(gè)集團(tuán)子(分)公司進(jìn)行推廣。向子(分)公司推廣同時(shí),集團(tuán)總部開始實(shí)施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子(分)公司推廣期間,綜合管理門戶系統(tǒng)在集團(tuán)總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部和子(分)公司試運(yùn)行兩個(gè)月。最終全面實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心??傮w規(guī)劃分步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí),晨朗集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)也相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。
(五)有效的運(yùn)營管理方法。運(yùn)營管理始終貫徹構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系整個(gè)過程。在運(yùn)營財(cái)務(wù)共享中心管理中,晨朗集團(tuán)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系、人員績效管理、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系有利于規(guī)范流程提升效率,比如集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)科目體系、基礎(chǔ)資料編碼、報(bào)表系統(tǒng)和其他可以標(biāo)準(zhǔn)化的流程。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財(cái)務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu),雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本,也造成大量優(yōu)秀的員工流失,甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團(tuán)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立一系列的人事績效考核機(jī)制,切實(shí)激勵(lì)員工,并防止人員流失帶來的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式,對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊,勢必造成諸多改變和風(fēng)險(xiǎn),需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團(tuán)有良好的內(nèi)部控制體系予以保障,并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險(xiǎn)還有未能被控制的潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物,需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系,使企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本,有助于企業(yè)做出正確的決策,適應(yīng)管理的需求,保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行。晨朗集團(tuán)建立知識管理體系,每周至少開展一次知識培訓(xùn),信息化平臺上有專門的知識庫,鼓勵(lì)員工之間的知識交流,開展相應(yīng)的職業(yè)技能考試和競賽。
雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍然是創(chuàng)新的管理模式,對于受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維影響的企業(yè)來講,意味著財(cái)務(wù)管理方式的巨大轉(zhuǎn)型,對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。目前在我國,很多公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題,實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后并未達(dá)到之前的期望,在運(yùn)作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題,有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。
晨朗集團(tuán)經(jīng)過兩年多的實(shí)施和運(yùn)營,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式發(fā)揮了獨(dú)特的作用和優(yōu)勢,釋放了大部分財(cái)務(wù)人員,不僅節(jié)約了人力成本,也加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)管,提升了集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作效率。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)特征,采用介于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本模式和市場模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)、建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實(shí)施、有效的運(yùn)營管理方法等措施搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理體系,有效地貫徹和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。晨朗集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的方式并非適合所有的企業(yè),但值得諸多集團(tuán)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況,借鑒諸多成功案例,正確地運(yùn)用和優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種新型的財(cái)務(wù)管理模式。
經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)?;厔莺托畔⒓夹g(shù)的廣泛普及,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能有效解決集團(tuán)企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況,加上成本因素,共享服務(wù)未來的一個(gè)發(fā)展趨勢是共享服務(wù)模式和外包模式的并存。此外,政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。未來將會有更多的集團(tuán)企業(yè),選擇構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤中心,以此來進(jìn)一步提升其核心競爭力。
[1]張慶龍,董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題(二)——財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式探討及其選擇[J].中國注冊會計(jì)師,2012.2.
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