論財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財務(wù)管理的影響

文/張延輝

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論財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財務(wù)管理的影響

文/張延輝

隨著施工企業(yè)集團的快速發(fā)展和擴張，信息化技術(shù)的不斷提升和在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)越來越受到中鐵二十局集團公司的重視和關(guān)注，在股份公司的統(tǒng)一部署下，集團公司希望通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進一步優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理模式，在成本合理的基礎(chǔ)上保證企業(yè)財務(wù)運作的質(zhì)量和效率，改變傳統(tǒng)的分散式組織管理存在的功能重復(fù)、職員浪費問題，以及集權(quán)式組織管理所存在的非彈性化、信息滯后等問題。本文基于本人在中鐵二十局共享服務(wù)中心建設(shè)工作中積累的工作經(jīng)驗和個人理解，對財務(wù)共享模式的特點和財務(wù)共享管理模式的含義等方面進行簡述和分析。

中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務(wù)部門，有各自獨立的財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統(tǒng)建設(shè)重復(fù)投資，對各工程局難以實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范管理，各地財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時共享等問題，導(dǎo)致集團經(jīng)營和財務(wù)風險不斷增加，阻礙了財務(wù)管理工作的高效開展。隨著主業(yè)利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產(chǎn)負債居高不下、管理機構(gòu)分散低效等等這些不斷涌現(xiàn)出來的矛盾，迫切需要企業(yè)采取新的財務(wù)管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務(wù)部門進行整合，財務(wù)系統(tǒng)也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務(wù)共享服務(wù)中心”在中國鐵建因時而立，應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享管理模式的特點

財務(wù)共享服務(wù)管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：

(一)“一集中一撤銷”

在集團公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心及資金結(jié)算中心，由部分業(yè)務(wù)扎實、經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員集中負責整個集團公司所有項目單據(jù)的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數(shù)量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節(jié)省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據(jù)，使得財務(wù)審計及監(jiān)察工作可以足不出戶就得以實現(xiàn)，更進一步的節(jié)約了企業(yè)的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監(jiān)控企業(yè)的財務(wù)情況，業(yè)務(wù)處理更加透明化，規(guī)避了人為因素的影響。如圖1：

圖1

財務(wù)共享服務(wù)中心網(wǎng)上報銷模塊，通過票據(jù)掃描及票據(jù)歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業(yè)的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業(yè)財務(wù)管理所面臨的各類難題。數(shù)據(jù)信息的高度集中化，為企業(yè)的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據(jù)，使得企業(yè)可以合理的規(guī)避稅務(wù)風險。

(二)實現(xiàn)統(tǒng)一核算

在共享服務(wù)中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統(tǒng)一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統(tǒng)一，標準化會計核算不一致，為日常財務(wù)管理、審計工作造成諸多不便。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，不但在日常會計業(yè)務(wù)中統(tǒng)一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務(wù)管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、審計管理模式，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供有力的數(shù)據(jù)支持。

(三)成為信息紐帶

過去財務(wù)數(shù)字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內(nèi)部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設(shè)情況。財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立使得財務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)與其他各類信息的融通，通過各類數(shù)據(jù)間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務(wù)籌劃、納稅調(diào)整、預(yù)算管理等信息的落實情況。

二、財務(wù)共享管理模式的含義

(一)推動財務(wù)管理模式的創(chuàng)新

信息化大時代的到來，使得傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能滿足管理需求，應(yīng)運而生的“財務(wù)共享服務(wù)模式”為企業(yè)財務(wù)管理注入了新的血液。財務(wù)共享服務(wù)模式的良好運行，需要較高的技術(shù)支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發(fā)的財務(wù)軟件報賬系統(tǒng)及核算系統(tǒng)進行具體運作，形成一個數(shù)據(jù)庫作為集團財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統(tǒng)的相互配合下才能完成每一筆業(yè)務(wù)的處理。目前，從公司本級到項目的一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)都必須通過久其系統(tǒng)自己提交，包括事前的預(yù)算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務(wù)人員的全權(quán)代勞到自己親手操作，是傳統(tǒng)報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現(xiàn)“兩基”建設(shè)的利器。

(二)杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監(jiān)察及審計的有效措施

“財務(wù)共享服務(wù)模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預(yù)算、賬務(wù)報銷、資金支付等必須通過久其系統(tǒng)進行線上審批，項目領(lǐng)導(dǎo)審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關(guān)，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現(xiàn)象的出現(xiàn)。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業(yè)務(wù)處理提供了保障和依據(jù)，一定程度上減輕了財務(wù)人員的工作壓力。

“財務(wù)共享服務(wù)管理模式”中審批流程的設(shè)置，充分實現(xiàn)了《財務(wù)管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經(jīng)財務(wù)負責人、財務(wù)總監(jiān)復(fù)核，最后項目經(jīng)理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經(jīng)理、書記、總工聯(lián)審聯(lián)簽，充分體現(xiàn)了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)人員再進行初審及復(fù)審后方可形成一筆憑證。經(jīng)過層層把關(guān)，嚴謹?shù)膶徍?，很大程度上減輕了審計及稅務(wù)風險。

更有利于財務(wù)監(jiān)察及審計工作的推進。監(jiān)察及審計人員可以在線查看賬務(wù)數(shù)據(jù)，并且可以通過影像資料查看原始單據(jù)，方便快捷的進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為監(jiān)察審計工作無紙化辦公奠定了基礎(chǔ)。

(三)提高資金利用率，加強資金管控

借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現(xiàn)工程項目零現(xiàn)金管理，加強資金風險管控能力和統(tǒng)籌調(diào)配能力；在內(nèi)控風險防范方面，有利于發(fā)現(xiàn)基層單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)存在的風險或不符合集團規(guī)章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統(tǒng)的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經(jīng)公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統(tǒng)籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發(fā)揮了“現(xiàn)金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網(wǎng)銀支付功能，網(wǎng)銀U盾由各子公司資金結(jié)算分中心統(tǒng)一管理。不僅加強了對資金支付的監(jiān)管，同時也規(guī)避了金融風險。

(四)財務(wù)基礎(chǔ)工作進一步標準化、規(guī)范化的助推劑

與之前的浪潮財務(wù)軟件系統(tǒng)不同，久其系統(tǒng)內(nèi)的會計核算科目全部由股份公司統(tǒng)一設(shè)定，各子公司和項目無權(quán)新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應(yīng)商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經(jīng)“財務(wù)共享服務(wù)中心”運營管理員審核后統(tǒng)一添加，控制了項目財務(wù)人員的自主權(quán)，但是整個集團公司財務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一，使財務(wù)數(shù)據(jù)的查詢應(yīng)用更加方便、快捷。

“財務(wù)共享服務(wù)中心”設(shè)立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結(jié)算科、票據(jù)檔案科、綜合業(yè)務(wù)科、綜合辦公室八個科室。從發(fā)票等附件的審核，核算的規(guī)范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據(jù)，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務(wù)人員直接面對面給業(yè)務(wù)人員報銷賬務(wù)出現(xiàn)的為難處境，從某種意義上講，對項目財務(wù)工作來講是一種解脫。

目前久其財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)還未實現(xiàn)與財務(wù)報表的對接，數(shù)據(jù)的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統(tǒng)一要求，財務(wù)報表數(shù)據(jù)將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務(wù)人員工作壓力。

(五)加強財務(wù)人力管理、提升財務(wù)人員技能，促進職能轉(zhuǎn)變的有利契機

新的財務(wù)管理模式的實踐，需要財務(wù)人員與時俱進，不斷學(xué)習(xí)新知識，跟上新潮流，通過增強服務(wù)意識，將財務(wù)隊伍打造成“實事求是、積極進取、務(wù)實高效、服務(wù)一線”的陽光隊伍?！柏攧?wù)共享服務(wù)中心”的建立，使財務(wù)核算崗、出納崗等崗位實現(xiàn)集中辦公，更有利于對財務(wù)人力資源的管理，便于溝通、相互學(xué)習(xí)?！柏攧?wù)共享服務(wù)中心”的運行減少了項目財務(wù)人員的配置，也促使財務(wù)人員有時間參與施工現(xiàn)場的成本管理，向戰(zhàn)略財務(wù)的方向發(fā)展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。

(六)提高工作效率的創(chuàng)新機制

以員工日常報銷舉例說明：員工報銷不再填寫紙質(zhì)的呈批件等單據(jù)，也無需在當面找主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批，改變了傳統(tǒng)的報賬步驟，使費用報銷更加方便快捷。部門主管、財務(wù)主管、分管領(lǐng)導(dǎo)可進行電腦PC在線審批，解決了因施工企業(yè)長期外出出差而不便審簽的困擾，而且系統(tǒng)還支持移動終端手機的審批功能，即使不在電腦前都可以隨時完成在線審批工作。相比之前的日常報銷，“財務(wù)共享服務(wù)中心”模式更加方便、快捷、高效，節(jié)約了等待領(lǐng)導(dǎo)簽字的時間去創(chuàng)造更多的價值，也避免了單據(jù)的積壓，及時處理相關(guān)業(yè)務(wù)，提高了時效性，滿足了會計核算的及時性要求。而且所有資料必須通過影像系統(tǒng)的掃描才能完成，資料在系統(tǒng)中留存，在以后查詢業(yè)務(wù)過程中不需要再翻閱紙質(zhì)憑證便可以快速的查看原始資料，提高了工作效率。

總之，企業(yè)隨著全球經(jīng)濟發(fā)展的需要，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)是一項發(fā)展意義長遠的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財務(wù)共享也必將拓展海外業(yè)務(wù)，因此需要我們清晰認識共享服務(wù)管理模式的特征、實施方法和潛在風險等，避免盲目追求創(chuàng)新，真正達到正確運用共享服務(wù)管理模式的優(yōu)勢。目前如何做好共享達到低成本高效率的目標、如何依托共享平臺提高財務(wù)管理水平、如何提高服務(wù)水平讓共享中心走向市場化，將是任重而道遠的。在現(xiàn)有的核算管理模式及系統(tǒng)下，針對不同的使用群體，精細化流程；啟用銀企直聯(lián)模式，提高支付效率及安全性；加強績效管理機制，提高人員工作積極性，加強財務(wù)共享服務(wù)中心凝聚力，為財務(wù)共享服務(wù)中心走向更高的階層而保駕護航！

(作者單位：中鐵二十局集團財務(wù)共享服務(wù)中心)