Y集團(tuán)內(nèi)部控制體系案例研究

鐘亞

摘要：本文結(jié)合YOSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制體系模型，以Y集團(tuán)為例，對(duì)Y集團(tuán)內(nèi)部控制體系五要素進(jìn)行了分析，由此指出了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系存在的問(wèn)題，并提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：Y集團(tuán)；內(nèi)部控制；YOSO報(bào)告

一、內(nèi)部控制理論概述

（一）國(guó)外內(nèi)部控制理論的發(fā)展

內(nèi)部控制制度的發(fā)展則主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

1、20世紀(jì)40年代以前——“內(nèi)部牽制”階段：主要基于兩個(gè)基本思想：（1）兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門無(wú)意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的概率要比單獨(dú)一個(gè)人或部門的概率??；（2）兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門。

2、20世紀(jì)40年代末至80年代——“內(nèi)部控制制度”階段：內(nèi)控的概念開(kāi)始逐漸演化成以制度成文的形勢(shì)存在，按其控制的目的不同，可分為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。

3、20世紀(jì)80年代至90年代——“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”階段：1988年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)布《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)》（SAS55），首次以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部控制”，指出“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建立的各種政策和程序”，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序三個(gè)要素。

4、20世紀(jì)90年代——“內(nèi)部控制整體框架”階段：1992年，美國(guó)“發(fā)起組織委員會(huì)（YOSO）”發(fā)布了《內(nèi)部控制整體框架》報(bào)告，即“YOSO報(bào)告”。該報(bào)告認(rèn)為內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息和溝通以及監(jiān)督這五個(gè)要素相互聯(lián)系構(gòu)成的立體化有機(jī)體系，其最大的貢獻(xiàn)就是提出了一個(gè)立體化的內(nèi)部控制系統(tǒng)。

5、2004年以后——“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架”階段：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）整體框架是由YOSO在內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上，于2004年9月提出的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的整合概念，其目標(biāo)是盡可能地減少風(fēng)險(xiǎn)，將各類不確定因素產(chǎn)生的結(jié)果盡可能地控制在預(yù)期可以接受的范圍和程度內(nèi)。

（二）我國(guó)內(nèi)部控制理論的發(fā)展

于20世紀(jì)90年代后期，我國(guó)開(kāi)始推行企業(yè)內(nèi)部控制制度。1986年頒發(fā)的《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》，是我國(guó)第一次明確規(guī)定內(nèi)部控制工作的相關(guān)規(guī)范。1999年的頒布的《會(huì)計(jì)法》將內(nèi)部控制提升到了法律的高度，提出了內(nèi)部控制的建設(shè)要滿足“崗位分離、授權(quán)批準(zhǔn)、財(cái)產(chǎn)監(jiān)控、內(nèi)部審計(jì)”等要求。2001年證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《證券公司內(nèi)部控制指引》和2006年上海證券交易所、深圳證券交易所分別頒布的《上市公司內(nèi)部控制指引》，也體現(xiàn)了我國(guó)內(nèi)部控制開(kāi)始對(duì)證券市場(chǎng)和上市公司有所要求。2008年，為了進(jìn)一步使上市公司的內(nèi)部控制建設(shè)和完善走向正軌，財(cái)政部等五部委頒布了我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求上市公司依據(jù)該《規(guī)范》進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)，隨后又出臺(tái)了一系列相關(guān)的指引，從而為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)提供了指導(dǎo)，有利于我國(guó)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制建設(shè)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平與防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。

二、Y集團(tuán)內(nèi)部控制體系分析

（一）Y集團(tuán)簡(jiǎn)介

Y集團(tuán)，即內(nèi)蒙古Y實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司，是中國(guó)乳業(yè)行業(yè)中規(guī)模最大、產(chǎn)品線最健全的企業(yè)，擁有液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)近百個(gè)。

（二）Y集團(tuán)基于YOSO報(bào)告的內(nèi)部控制要素分析

1、控制環(huán)境：公司設(shè)立了戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)等董事會(huì)專門委員會(huì)，并制定了《公司董事會(huì)專門委員會(huì)工作實(shí)施細(xì)則》。董事會(huì)專門委員會(huì)中除戰(zhàn)略委員會(huì)外，主任委員均由獨(dú)立董事?lián)?，?dú)立董事在公司重大決策以及投資方面發(fā)揮了重要作用，使公司的決策更加高效、規(guī)范與科學(xué)。

2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)很多，而內(nèi)部控制的目標(biāo)就是要降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和評(píng)估是降低風(fēng)險(xiǎn)的前提。Y集團(tuán)作為乳制品生產(chǎn)企業(yè)，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在以下幾個(gè)方面：①行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)；②成本控制風(fēng)險(xiǎn)；③產(chǎn)品安全與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；④市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

3、控制活動(dòng)：集團(tuán)始終堅(jiān)持“原料奶只有在檢驗(yàn)合格后才能進(jìn)入生產(chǎn)程序”的原則，一方面在原奶基地嚴(yán)格執(zhí)行“奶站HAYYP標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)擠奶、儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)娜^(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，另一方面大量采用世界最先進(jìn)的微生物快速檢測(cè)設(shè)備，并積極進(jìn)行檢測(cè)方法的開(kāi)發(fā)，以有效防止各種原因給公司奶源帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題。為了強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量跟蹤檢驗(yàn)和售后質(zhì)量跟蹤，集團(tuán)在事業(yè)部建立產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)中心，并同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商和分銷商的產(chǎn)品投訴系統(tǒng)及其運(yùn)行定期進(jìn)行檢查和評(píng)估。

4、信息與溝通：Y集團(tuán)體系龐大，共有1000多個(gè)組織，且地域分散，分布在全國(guó)20多個(gè)省市，因此集團(tuán)引進(jìn)了萬(wàn)戶網(wǎng)絡(luò)的ezOFFIYE協(xié)同辦公平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了各個(gè)事業(yè)部之間的信息和各部門內(nèi)部之間的資源共享。

5、監(jiān)督：為保證牛奶生產(chǎn)過(guò)程中各道工序有條不紊的進(jìn)行，Y集團(tuán)啟用了目前處于世界領(lǐng)先地位的“牛奶衛(wèi)士”FD型牛奶監(jiān)督裝置，作為專門針對(duì)乳品加工過(guò)程中原奶冷卻和儲(chǔ)存的監(jiān)控設(shè)備。

三、從Y集團(tuán)看我國(guó)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題及相應(yīng)的解決措施

（一）我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控體系制存在的問(wèn)題

1、公司治理機(jī)構(gòu)不完善：2004年Y高管事件的爆發(fā)，充分暴露出我國(guó)上市公司的公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善，沒(méi)有設(shè)立以董事會(huì)為主體的內(nèi)部控制機(jī)制，或者雖設(shè)立了董事會(huì)卻沒(méi)有全面履行其應(yīng)有的職權(quán)。

2、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系不完善：我國(guó)對(duì)內(nèi)部控制體系的研究時(shí)間不長(zhǎng)，而對(duì)于以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系研究則更短。大部分企業(yè)的管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)較為薄弱，公司風(fēng)險(xiǎn)管理體制不夠完善。

3、監(jiān)督環(huán)節(jié)較為薄弱，監(jiān)督制度不夠完善：大部分公司未在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，或雖設(shè)立但未充分發(fā)揮其該有的作用而使之形同虛設(shè)。

（二）內(nèi)部控制存在問(wèn)題的解決措施

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)：提高外部獨(dú)立董事的比重，增強(qiáng)獨(dú)立董事的獨(dú)立性。

2、進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：應(yīng)充分評(píng)估企業(yè)所面臨的包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素和外部風(fēng)險(xiǎn)因素兩個(gè)方面的影響內(nèi)部控制效果發(fā)揮的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，在識(shí)別各類系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下識(shí)別各個(gè)流程所特有的風(fēng)險(xiǎn)，以此為依據(jù)完善企業(yè)的流程制度體系，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。一是形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，將企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)所有潛在的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合和描述，內(nèi)容隨著企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型而動(dòng)態(tài)調(diào)整，但在一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)保持穩(wěn)定。二是梳理風(fēng)險(xiǎn)控制流程。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的一般結(jié)果，確定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略和控制辦法，將風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管理和控制體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中，明確業(yè)務(wù)流程運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)控制辦法。三是完善風(fēng)險(xiǎn)控制制度。流程側(cè)重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的銜接以及控制點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的一一對(duì)應(yīng)。制度則側(cè)重關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及的機(jī)制、辦法、保障、要求等的詳細(xì)闡述和說(shuō)明。四是完善風(fēng)險(xiǎn)控制單證?？刂茊巫C（據(jù)）在風(fēng)險(xiǎn)控制流程起到信息傳遞和控制保障的作用，結(jié)合控制流程，對(duì)流程涉及全部單證的格式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)。

3、完善內(nèi)部控制監(jiān)督制度：完善內(nèi)控監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，形成內(nèi)控管理閉環(huán)。針對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)控崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)相配套的內(nèi)控執(zhí)行檢查辦法和內(nèi)控運(yùn)行效果評(píng)價(jià)辦法，及相應(yīng)的監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤的相關(guān)機(jī)制，形成事前制訂標(biāo)準(zhǔn)、事中監(jiān)督檢查、事后總結(jié)評(píng)價(jià)的內(nèi)控管理閉環(huán)。（作者單位：湘潭大學(xué)）

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