對國企混合所有制改革后人力資源管理工作的幾點思考

李佳

摘要：中信國安集團在發(fā)展多種資本相互融合的混合所有制經(jīng)濟過程中，在人力資源管理工作方面開展了多方面的轉(zhuǎn)型。改革實踐表明，只有及時轉(zhuǎn)變觀念，適應企業(yè)的市場主體地位變化，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領，不斷完善人力資源戰(zhàn)略性管理機制，以人為本，積極推進職業(yè)經(jīng)理人隊伍的專業(yè)化水平，適應新形勢下的新要求，提升各級管理人員市場化業(yè)務水平。同時，對企業(yè)原有優(yōu)秀企業(yè)文化也要堅持弘揚傳承，積極發(fā)揮黨組織在人力資源管理工作的保障作用，實現(xiàn)不同所有制的優(yōu)勢和資源互補的需要。國安集團的混合所有制改革實踐，對探索深化國企改革具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：混合所有制 企業(yè) 人力資源管理

黨的十八屆三中全會指出，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展，是我國國有企業(yè)改革的一個重要方向。

中信國安集團公司（以下簡稱國安集團）原系中國中信集團公司全資子公司，國安集團經(jīng)營業(yè)務已涉及資源開發(fā)、信息產(chǎn)業(yè)相關(guān)業(yè)務、旅游地產(chǎn)、葡萄酒業(yè)與金融業(yè)務等領域，并擁有中信國安信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司、中信國安葡萄酒業(yè)股份有限公司、中信21世紀有限公司3家境內(nèi)外上市公司。自成立之日起至2013年末，國安集團累計上繳國家稅收69.09億元，并為中信集團上繳現(xiàn)金收益32.57億元。2013年10月，中信集團與廣東中鼎集團有限公司等五家民營股東簽署了增資擴股協(xié)議，國安集團的注冊資本金由原來的15億元變更為人民幣71.6177億。增資擴股完成后，國安集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變更，由之前100%國有獨資，轉(zhuǎn)為中信集團、廣東中鼎集團有限公司等六家企業(yè)共同持股。其中，中信集團持股21%，仍為第一大股東。2014年年初，國安集團召開了股東大會，選舉了第二屆公司董事會和監(jiān)事會，大會同意公司類型由一人有限責任公司（法人獨資）變更為有限責任公司。2014年3月18日，國安集團在國家工商總局完成工商變更，標志著公司混合所有制改制完成。

混合所有制改革使得企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，非國有資本的加入給國有企業(yè)注入了新的活力，促使企業(yè)在管理方式和思維上進行新的調(diào)整。其中，人力資源的改革具有非常關(guān)鍵的作用。人事變革能否破局，實現(xiàn)市場化的管理機制，將深刻影響混合所有制改革的成敗。

一、混合所有制改革對企業(yè)人力資源管理工作提出新要求

國安集團公司原為一個典型的大型國有企業(yè)。自2014年8月6日對外公告之日起，公司性質(zhì)由有限責任公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛旌纤兄破髽I(yè)的法人實體，由此帶來的變化是企業(yè)的體制更加靈活了，面臨的機遇更多了，但新的環(huán)境、新的體制對企業(yè)管理工作提出了更高的要求，對傳統(tǒng)的人力資源管理提出新的變革要求。

1.股權(quán)多元化要求企業(yè)建立有效的激勵機制

實行混合所有制改革后，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)發(fā)生變化，投資人越來越重視企業(yè)整體的營運績效給企業(yè)帶來的投資收益。民營資本介入，對企業(yè)運作形成有效監(jiān)督機制，要求企業(yè)建立有效的激勵機制。不僅包括薪酬激勵，還包括對員工的精神激勵；不僅注重當前激勵，還須增強長效激勵。同時企業(yè)改制后，也有條件探索嘗試建立員工持股、長期獎勵基金等長效激勵機制，以爭取在激烈的市場競爭中，增強企業(yè)活力和人力資源方面的核心競爭力。因此，建立一套有效的激勵體系對于轉(zhuǎn)型成功至關(guān)重要。

2.干部管理體制要轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人管理

干部體制轉(zhuǎn)為市場化管理，除少數(shù)高管仍采取“黨管干部”方式，絕大多數(shù)經(jīng)營層干部將由董事會選聘，相應的行政等級將取消。與此相適應，構(gòu)建適應職業(yè)經(jīng)理人的新型人力資源管理機制，吸引、保留和激勵各類職業(yè)經(jīng)理人才，從而增強企業(yè)的核心競爭力，是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎。因此，建立健全現(xiàn)代企業(yè)的用人機制，不僅要滿足企業(yè)長期發(fā)展的人才需求，更是企業(yè)面對改革、確保持續(xù)發(fā)展的亟需。

3.員工考核將轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理

新的體制要求企業(yè)改變過去績效考核指標單一、評價過程流于形式的做法，真正注重以績效管理激活人力資源管理工作?？己朔绞綄⑥D(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，圍繞經(jīng)營目標的實現(xiàn)和對歷史問題的處理成效來確定。在確立考核目標時，既要考慮企業(yè)當期經(jīng)營效益，也要顧及企業(yè)長遠利益；既要著重考核企業(yè)的經(jīng)濟效益，也要考核其應承擔的社會責任。

二、國安集團改制后的人力資源工作實踐

為適應改制后各項業(yè)務拓展需求，國安集團在企業(yè)人力資源管理方面進行了積極有益的探索。

1.建立健全工作制度，建立適應新形勢要求的管理機制

混合所有制改革后，國安集團按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，把提升領導干部的綜合素質(zhì)作為人力資源管理的首要任務，重點建立相應的管理機制。為了積極引進緊缺人才，集團補充完善了《招聘管理辦法》，明確了“以人為本、量才適用、結(jié)構(gòu)合理、擇優(yōu)錄用”的原則，進一步規(guī)范工作流程、明確職責分工、拓寬招聘渠道，完善相關(guān)機制。為加強干部培養(yǎng)與管理，集團制定了公司《輪崗交流管理辦法》、《掛職管理辦法》，有計劃、有目的的培養(yǎng)鍛煉各類管理人才。為全面提升公司管理人員的綜合素質(zhì)和管理能力，打造復合型管理人才隊伍，集團制定了《教育培訓工作實施方案》，圍繞集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，建立分層級管理的培訓體系，通過增加專項培訓課程，完善培訓工作方案，提高培訓工作的系統(tǒng)化，滿足職工差異化的培訓需求；針對不同培訓需求，采取集中授課、專題講座、“菜單式”選學、個性化培訓、網(wǎng)上遠程教育等多種培訓方式開展工作，逐步建立系統(tǒng)化、差異化、分級分層的培訓管理體系。

為了加強制度落實，強化職能部門業(yè)績考評管理，以提高職工責任心為目的，補充完善了《職工業(yè)績獎考評管理辦法》；細化考核內(nèi)容，對責任心不強造成的過錯，執(zhí)行制度不嚴、行為不當造成的過錯等行為進行考評，所得分數(shù)之和與職工全年業(yè)績獎掛鉤。

2.在干部隊伍建設方面，加強管理者的職業(yè)化，提高干部專業(yè)化水平

企業(yè)改制后，在干部培養(yǎng)選拔和人才隊伍建設方面，適應改制后企業(yè)發(fā)展對管理提出的新的要求，在對子公司領導年度經(jīng)營績效考核管理過程中，調(diào)整了考核維度。結(jié)合子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，確定了“一司一策”的考核原則；為強化薪酬激勵作用，制定了“薪酬總量管理”的薪酬與考核掛鉤的管理原則。輪崗交流堅持“組織推薦、人職相適、服從大局、程序規(guī)范、積極穩(wěn)妥”原則，使職能部門管理人員開闊視野，豐富閱歷，積累經(jīng)驗，經(jīng)受鍛煉，提高多崗性的勝任能力，同時起到盤活人力資源、激發(fā)職工活力的作用，逐步建立能上能下、合理流動的用人機制。掛職管理貫徹集團發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)鍛煉關(guān)鍵人才、發(fā)揮集團綜合優(yōu)勢和協(xié)同效應，掛職工作以年度為周期集中組織實施。

3.通過大力加強對領導干部的系統(tǒng)培訓，提升企業(yè)治理水平

培訓是企業(yè)對人力資本的投資。針對企業(yè)改制后面臨的一系列新課題，我們率先提出要求領導干部擔社會重托，悟先進思想，領商業(yè)風帆，啟程于來路的工作理念。近兩年內(nèi)，分批次組織集團系統(tǒng)內(nèi)中層以上領導干部參加脫產(chǎn)專項培訓，取得了良好的效果。在培訓工作中遵循持續(xù)培訓、創(chuàng)新學習的理念，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，增加培訓的針對性和實用性。在課程設置上堅持宏觀與微觀相結(jié)合，一方面結(jié)合當前的政治形勢，舉辦解讀習近平總書記系列講話，深入學習黨的十八屆三中全會精神及中國特色社會主義理論，深化“三嚴三實”、“反腐倡廉”教育的專題講座；另一方面，結(jié)合當前國內(nèi)國際形勢和改制后企業(yè)管理的需要，安排形勢政策解讀、宏觀經(jīng)濟形勢熱點分析、資本運作、危機管理以及領導力建設、“互聯(lián)網(wǎng)+”與企業(yè)商業(yè)模式、金融創(chuàng)新、組織中的人與競爭優(yōu)勢、依法治企等課程，以提高各級領導對新形勢下企業(yè)經(jīng)營工作的認識，提升現(xiàn)代管理水平，創(chuàng)新領導思維。在培訓形式上采取集中授課與分組研討相結(jié)合的方式進行，讓參訓人員積極參加研討，認清當前國內(nèi)外形勢，解放思想，更好地理解中央的精神和現(xiàn)代企業(yè)管理理論。通過釋疑解惑、充分討論，統(tǒng)一思想，形成共識，各級人員結(jié)合本企業(yè)實際，談思想、交流體會，對于混合所有制改革給企業(yè)帶來新的活力、實力和競爭力，以及現(xiàn)代企業(yè)必須注重適應市場的要求等重點問題有了更深入的認識，基本上實現(xiàn)了參訓人員帶著問題來，取得方法走的目的。

4.發(fā)揮黨組織在混合所有制企業(yè)中的優(yōu)秀傳統(tǒng)作用

集團混合所有制改革后，黨組織建設沒有放松，進一步通過多方面的實踐，注重做人與做事相結(jié)合。以集團干部培訓工作為例，參訓人員既包括集團及子公司副總經(jīng)理以上的領導、職能部門副經(jīng)理以上人員，也包括黨組織負責人、工會主席、團委負責人，課程設置上既有要求大家充分認識國安集團豐富的品牌資源，敢于運用新經(jīng)濟模式和互聯(lián)網(wǎng)思維調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式，引導各級參訓人員樹立新的經(jīng)營發(fā)展理念，也全程安排了黨員干部“三嚴三實”、從嚴治黨等注重領導干部嚴于修身、嚴于律己的課程。在國安集團重資產(chǎn)優(yōu)勢的前提下，創(chuàng)新經(jīng)濟發(fā)展模式，實現(xiàn)重資產(chǎn)的輕資產(chǎn)化運營；創(chuàng)新商業(yè)模式，認識到競爭將從以前的得資源者得天下轉(zhuǎn)向得規(guī)則者得天下，各子公司必須將自身發(fā)展納入集團戰(zhàn)略發(fā)展中，根據(jù)本公司現(xiàn)狀，提出符合集團戰(zhàn)略方向的發(fā)展思路，努力實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展；認識集聚人才的重要性，以戰(zhàn)略視野做好人力資源管理，將人力資源作為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，把國安事業(yè)發(fā)展對大量專業(yè)化經(jīng)營人才、管理人才的需求，與廣納英才，創(chuàng)新管理，利用好智慧人才紅利緊密聯(lián)系在一起，重視釋放員工的潛能，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。為了做好對離退休人員的慰問走訪工作，人事部、黨組織會同工會等有關(guān)部門建立慰問離退休人員的“五必訪”制度，即：節(jié)日必訪、生病住院必訪、遇到困難必訪、喪葬吊唁必訪、思想波動必訪。

三、混合所有制改革后做好人力資源工作的幾點思考和體會

國安集團從原有的大型國有企業(yè)通過混合所有制改革為一個股權(quán)多元化的有限責任公司，各方面的工作轉(zhuǎn)型仍然在探索之中。從人力資源工作角度來說，改革前后的人力資源管理體制發(fā)生了積極的變化。

1.轉(zhuǎn)變管理理念，強調(diào)戰(zhàn)略人力資源管理

混合所有制改革后，集團領導認識到人力資源已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源，構(gòu)建科學的經(jīng)營管理體制及現(xiàn)代人力資源管理體制，充分發(fā)揮人力資源管理的作用至關(guān)重要。因此，在工作中注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，發(fā)揮人的創(chuàng)造性和主觀能動性，企業(yè)與員工共同發(fā)展。

混合所有制改革后的人力資源在管理理念和管理方法上與單一股權(quán)的國有獨資企業(yè)的人事管理有很大區(qū)別。它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，將其從維持和輔助型的管理職能，上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能，以此提高人力資源的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，通過對人力資源管理制度、政策的設計，對人力資源管理實踐的調(diào)整來助力企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

混合所有制改革后集團人力資源管理工作與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別，在于以下幾個方面：一是管理的責任主體不同，責任人由人力資源管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)楣緵Q策層主要領導；二是管理的主要內(nèi)容不同，由傳統(tǒng)的事務管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策；三是與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系不同，由執(zhí)行職能戰(zhàn)略上升為執(zhí)行公司戰(zhàn)略；四是與外部環(huán)境的關(guān)系不同，已從與外部環(huán)境的有限接觸變化為密切聯(lián)系；五是所需要的管理技能不同，從技術(shù)技能與人際技能擴展為概念技能與人際技能；六是二者在變革中的地位不同，從被動適應轉(zhuǎn)變?yōu)轭I導變革。

混合所有制改革后，企業(yè)領導層深刻體會到現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源工作與傳統(tǒng)國有獨資企業(yè)人事工作的不同點，逐漸更新了管理觀念，在管理實踐中配合企業(yè)制度改革，落實人力資源管理的變革措施，提升了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

2.優(yōu)化提升管理水平，完善系統(tǒng)教育培訓體系

混合所有制改革后，企業(yè)各級領導深刻認識到人力資源教育培訓是一種積累性投資，企業(yè)必須樹立人力資源投資觀，更加重視對職工進行在職培養(yǎng)和繼續(xù)教育，使其不斷適應工作崗位的要求。企業(yè)確立了教育培訓的戰(zhàn)略性地位，將教育培訓制度化，建立企業(yè)全員教育和終生教育體系，通過分期輪訓、網(wǎng)上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規(guī)模的員工培訓活動，使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高員工隊伍綜合素質(zhì)。同時，著力加強中高級管理人才的培養(yǎng)，努力造就一批既精通企業(yè)運作法則，又能準確把握經(jīng)濟發(fā)展趨勢，具有互聯(lián)網(wǎng)思維的專業(yè)管理隊伍。