構(gòu)建以經(jīng)營驅(qū)動的人才發(fā)展觀

段濤

摘 要：管理聚焦從十年前績效管理議題逐漸轉(zhuǎn)移到組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)議題，充分見證企業(yè)與企業(yè)間的競爭全面由生產(chǎn)資料的競爭過度到人才競爭的企業(yè)經(jīng)營實(shí)際中來。企業(yè)因業(yè)務(wù)類型不同而產(chǎn)生不同的人才發(fā)展理念，常見的人才發(fā)展體系的組織形式普遍孕育可持續(xù)發(fā)展的人才戰(zhàn)略內(nèi)涵。

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；組織發(fā)展；人才梯隊(duì)發(fā)展

近幾年，組織發(fā)展崗位在人力資源方向的人才市場越發(fā)流行起來，就像人力資源三體系理論一樣，這種舶來的崗位體系和職位體系，都昭示著國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營越發(fā)成熟起來，就像“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，經(jīng)歷了生死關(guān)口的企業(yè)，對可持續(xù)發(fā)展的理念都不再陌生，這種不陌生不僅是體現(xiàn)在禮節(jié)和榮辱類似的企業(yè)形象概念上，而是對利潤和發(fā)展的持續(xù)性和衍生性的不懈追求。資本市場匱乏在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的尷尬，隨著市場競爭的充分開展，人民事實(shí)上的富余，資本市場的過度富足和滿溢，企業(yè)與企業(yè)間的競爭終于全面由生產(chǎn)資料的競爭過度到人才競爭的企業(yè)經(jīng)營實(shí)際中來。而管理聚焦從十年前績效管理議題逐漸轉(zhuǎn)移到組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)議題的火爆的也不斷印證了這一點(diǎn)。

企業(yè)因業(yè)務(wù)類型不同而產(chǎn)生不同的人才發(fā)展理念。根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為以生產(chǎn)、基礎(chǔ)服務(wù)為代表的勞動密型企業(yè)，以金融、咨詢、智庫為代表的高端智力企業(yè)，以全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營為代表多元化經(jīng)營企業(yè)。接下來從這幾種類型企業(yè)使用的人才戰(zhàn)略來嘗試分析經(jīng)營是如何驅(qū)動人才發(fā)展進(jìn)而展現(xiàn)在組織發(fā)展的種種行為上的。

以生產(chǎn)、基礎(chǔ)服務(wù)為代表的勞動密型企業(yè)人才門檻較低，突出體現(xiàn)人才的穩(wěn)定、均一、持續(xù)輸出，組織發(fā)展行為通常以三段式人員發(fā)展模式為主。“一年培養(yǎng)，一年使用，一年帶新人，第四年離職”隊(duì)伍的組織內(nèi)發(fā)展周期性比較明顯。因經(jīng)營形式的固化，跑馬圈地式的經(jīng)營戰(zhàn)略，促使組織對人員的訴求上，數(shù)量比質(zhì)量擁有更大的偏好，精雕細(xì)琢的人才養(yǎng)成策略僅適用于具有高度組織黏性的本土人員。

以金融、咨詢、智庫為代表的高端智力企業(yè)，人才門檻較高，以核心人才為經(jīng)營關(guān)鍵要素，該部分人員的特點(diǎn)是培養(yǎng)周期長、成本高，且成才具有相當(dāng)?shù)牟欢ㄐ?，主要以行業(yè)間挖角為主要特征。輔助人員和管理人員的作用因“專家通吃”的行業(yè)因素被淡化，具有高流動性的特征。因此，組織黏性的提高通常以價(jià)值分享為主要形態(tài)，但該類型企業(yè)通常屬于輕資產(chǎn)型，所以流動性通常與人才權(quán)威性成正比。

以全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營為代表多元化經(jīng)營企業(yè)，通常以集團(tuán)化公司運(yùn)作為主，因?yàn)闃I(yè)務(wù)形態(tài)的長鏈條，普遍具有相當(dāng)?shù)娜瞬湃哂嘈栽O(shè)置，往往依托自身品牌溢價(jià)對高素質(zhì)人才的吸引力，構(gòu)建人力資源造血循環(huán)機(jī)制，通過職級晉升、專業(yè)序列、全覆蓋人才梯隊(duì)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)平均較長時(shí)間雇傭期的人才板凳厚度，在不顯著增加人工成本的同時(shí)減少人才流動性。完善的人才梯隊(duì)發(fā)展計(jì)劃，龐大的人才發(fā)展機(jī)構(gòu)和資源供給，校園招聘填補(bǔ)幾乎所有初級崗位，極少外招。

上述三類企業(yè)，在人才戰(zhàn)略的選擇上集中體現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，并通過組織發(fā)展行為展現(xiàn)出較強(qiáng)的指向性特征。大體分為：

一、生存指向性。自身不具備核心人才培養(yǎng)能力或人才培養(yǎng)周期較長，且該部分人才具有較強(qiáng)的不可替代性或與核心經(jīng)營相關(guān)性較顯著，選擇組織外部獵取的人才戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)外部人才盤點(diǎn)和緊密接觸的組織發(fā)展戰(zhàn)略。通常此類企業(yè)或行業(yè)對人才的依存度較高，以高新技術(shù)和高智力企業(yè)為典型。

二、可持續(xù)指向性。通過行業(yè)人才彌補(bǔ)當(dāng)期人力資源的缺失，同時(shí)兼顧自身人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，適用于企業(yè)體量較大，可以容納一定的人才冗余，且對人員具有較大吸引力和黏性的企業(yè)。典型的企業(yè)特點(diǎn)是體量大、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或領(lǐng)域新拓展期。

三、自身循環(huán)指向性。某一梯次人員受行業(yè)高流動性特征影響，組織采用強(qiáng)化“鐵打營盤”策略，即充分正視行業(yè)因素或該梯次人員特征所導(dǎo)致的高流動性，通過強(qiáng)化自身培養(yǎng)培訓(xùn)能力和管理流程性特點(diǎn)，來保證企業(yè)人力資源供應(yīng)的策略。該策略通常以密集勞動型企業(yè)，跑馬圈地式的分銷類企業(yè)為典型。

事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的人才戰(zhàn)略混合于上述三種選擇，針對企業(yè)中某一類人群的不同特點(diǎn)采用不同的人才戰(zhàn)略是普遍性的選擇，因此承擔(dān)組織可持續(xù)性發(fā)展重要載體的人力資源戰(zhàn)略越發(fā)將組織發(fā)展放在相對較重要的領(lǐng)域，或者將培訓(xùn)與組織發(fā)展相連接，或者選擇依托人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)為主要工作輸出，與培訓(xùn)進(jìn)行訂單式上下游管理鏈接起來。

常見的人才發(fā)展體系的組織形式，普遍孕育可持續(xù)發(fā)展的人才戰(zhàn)略內(nèi)涵。

專業(yè)序列建設(shè)。專業(yè)序列是指企業(yè)將工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)、資格準(zhǔn)入要求相同或相近的崗位組合成的崗位隊(duì)列。專業(yè)序列通常與管理序列并行運(yùn)作的，將其作為拓寬員工職業(yè)發(fā)展渠道的重要手段，能夠有效增強(qiáng)員工組織生存周期。通過加強(qiáng)專業(yè)序列建設(shè)，組織能夠完善員工培養(yǎng)和發(fā)展路徑，形成科學(xué)化、系統(tǒng)化的人才識別、使用、激勵和發(fā)展機(jī)制，從而調(diào)動人才積極性，合理布局人才梯隊(duì)，更好地支持和推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

職級體系。崗位相對是有限的，而職級體系體現(xiàn)了崗位任職人對業(yè)務(wù)運(yùn)作能力的表現(xiàn)程度，通常以解決問題的水平為主要著眼點(diǎn)。如：助理級，以輔助解決問題的初級工作人員；專員級，獨(dú)立解決簡單問題的工作人員；主管級，能獨(dú)立解決復(fù)雜問題的工作人員；專家級，能夠獨(dú)立解決問題，并制定流程和辦法，系統(tǒng)性解決問題的資深人員。高級專家，能夠構(gòu)建系統(tǒng)性解決策略，并能變革業(yè)務(wù)形態(tài)，從根本上顛覆問題產(chǎn)生根源的資深人員。

人才梯隊(duì)構(gòu)建。通過定義不同的梯隊(duì)序列形成組織內(nèi)部集中特征的人群集合，一方面，甄別組織內(nèi)部不同層級的現(xiàn)狀和后備情況，診斷組織可能的人才結(jié)構(gòu)問題；另一方面，瞄準(zhǔn)不同群體特點(diǎn)，便于采用符合實(shí)際的組織手段，通過培訓(xùn)、輪崗、輔導(dǎo)等多種形式，引導(dǎo)員工向組織需要方向發(fā)展。

總之，隨著企業(yè)經(jīng)營驅(qū)動重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，無論何種選擇，組織發(fā)展已成為人力資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)人力資源管理的發(fā)展的重心也逐漸從基于職能模塊式的績效管理全面過渡到基于組織需求并具有產(chǎn)品思維的人才發(fā)展這一領(lǐng)域上來。