企業(yè)內(nèi)部培訓師管理模式探析

王欽　萬佳

摘 要：科技發(fā)展和商業(yè)環(huán)境的日新月異，在改變企業(yè)商業(yè)模式的同時也不斷對組織學習提出新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)在企業(yè)人力資源開發(fā)中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文在對企業(yè)內(nèi)部培訓師制度利弊分析的基礎(chǔ)上，闡述了影響企業(yè)內(nèi)部培訓師建設(shè)成效的三大問題：“工作與培訓”、“意愿與能力”、“人課匹配”，并針對這些問題提供了解決辦法和實踐經(jīng)驗，同時對企業(yè)內(nèi)部培訓師的未來發(fā)展模式進行了簡單探析。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部培訓師；常見問題；輔訓師

在企業(yè)競爭日益激烈的今天，培訓的作用也變得越來越重要。培訓是形成企業(yè)共同的價值觀，提高員工素質(zhì)并增強企業(yè)核心競爭力的重要手段。如今，越來越多的企業(yè)開始意識到，除了依靠外部培訓之外，企業(yè)更應(yīng)該組建自己的內(nèi)部培訓師隊伍。外部培訓師無論經(jīng)驗多么豐富，都無法針對性的解決企業(yè)的具體問題。而內(nèi)部培訓師既是公司的員工，又是公司的知識分享者、能力輔導者、文化推動者和組織推動者。內(nèi)部培訓師作為公司的新興力量，更能從公司的實際出發(fā)，進行知識的傳授與共享。除了知識和經(jīng)驗的傳承，內(nèi)部培訓師隊伍的建設(shè)還有助于幫助企業(yè)節(jié)省培訓成本，在企業(yè)中形成一種良好的學習型文化。

一、建立企業(yè)內(nèi)部培訓師的利與弊

內(nèi)部培訓師具有很多外部培訓師不具備的優(yōu)點和長處，對人力資源開發(fā)和培訓有十分重要的意義。

（一）建立內(nèi)部培訓師隊伍可有效節(jié)約企業(yè)成本

企業(yè)員工培訓項目的開展需要投入一定的資金，評價一個培訓項目的好壞，通常會評估其投資回報率，即培訓項目產(chǎn)出與投入的比例，用一個公式表示如下：投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本×100%。從以上公式可以看出，培訓項目成本與投資回報率成反比關(guān)系，假設(shè)在項目收益不變的情況下，培訓成本越高，則投資回報率越低。以目前市場上外部培訓師均價來算，收費為每天幾千元至萬元不等，費用是相當高的。如果能充分利用企業(yè)內(nèi)部的培訓資源，所需要的費用就遠遠低于這個數(shù)目，則可以為企業(yè)節(jié)省下一筆不小的開支。

（二）內(nèi)部培訓師的課程往往具有較強的實用性

外來的和尚念不好自己的經(jīng)。無論經(jīng)驗多么豐富的外部培訓師，都不可能精通企業(yè)的制度、流程和業(yè)務(wù)，因此培訓課程往往停留在理論和紙上談兵的階段。學員在課堂上聽的激情澎湃，可課后真正能應(yīng)用到實際工作中的卻少之又少。在工作中的業(yè)務(wù)問題，還依賴于企業(yè)內(nèi)部員工的知識積累和經(jīng)驗沉淀。往往企業(yè)自己開發(fā)的實戰(zhàn)性課程更能解決企業(yè)的實際問題，具有更強的實用性。

（三）內(nèi)部培訓師的課程往往具有較強的靈活性

由于內(nèi)部培訓師是企業(yè)自身的員工，與學員熟識，培訓中交流更順暢，培訓更易于控制。同時，在培訓時間的設(shè)置上、培訓方式、內(nèi)容以及場地的調(diào)整上，均具有較強的靈活性，從而避免了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響。

另一方面，不可避免的內(nèi)部培訓師也存在著一定的不足。一般來說，內(nèi)部培訓師在授課技巧、講授經(jīng)驗以及威望上與外部培訓師有一定的差距；在看待問題上由于受環(huán)境決定，不易上升到新的高度；在培訓師的人員選拔上，由于受限制較多，不易開發(fā)出高質(zhì)量的隊伍。盡管如此，這些問題還是可以通過對培訓師的培養(yǎng)，對管理制度的完善和課程體系的規(guī)劃而逐步改進的。

二、影響內(nèi)部培訓師建設(shè)成效的常見問題

企業(yè)內(nèi)部培訓師，是指從企業(yè)內(nèi)部中選拔出來的具有豐富經(jīng)驗的、有良好專業(yè)技能的員工，其工作性質(zhì)一般具有如下特點：是企業(yè)內(nèi)部的正式員工，多數(shù)采取兼職的工作方式；受業(yè)務(wù)部門和培訓管理部門雙重管理；在激勵上，主要以榮譽激勵為主，少量物質(zhì)性的激勵為輔；在課題選擇上，受培訓管理部門的統(tǒng)一規(guī)劃，自主性有限；基于以上特點，企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)通常會面臨以下問題：

（一）培訓師本職工作與培訓工作沖突問題

由于企業(yè)中的內(nèi)部培訓師多數(shù)為兼職，除培訓師工作之外，還有本職崗位的工作。培訓師授課、研發(fā)課程、參加技能提升及團隊活動等，常會擠占本職工作的時間和精力。部分優(yōu)秀培訓師授課負荷大，甚至影響到培訓師本職崗位工作，引發(fā)本職部門內(nèi)部的一些意見或情緒。同時，擔任培訓師工作對其職業(yè)生涯發(fā)展沒有產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)和影響，培訓師參與和付出的動力不足，產(chǎn)生“工作與培訓”的問題。

（二）培訓師授課意愿與能力匹配問題

內(nèi)部培訓師的來源有自薦、推薦及行政任命等。在內(nèi)部培訓師選拔時，起初并無法識別誰是最有潛質(zhì)、最具培養(yǎng)價值的，往往注重是員工的參與熱情，因此會選拔一些積極性比較高的員工加入培訓師隊伍。但到了實戰(zhàn)階段，卻發(fā)現(xiàn)有些員工不能勝任課程開發(fā)和講授的工作，導致相當一部分培訓師沒有適合的課程而閑置，產(chǎn)生培訓師“意愿與能力”的問題。

（三）“培訓師”與“課程”匹配問題

在培訓師隊伍建設(shè)中，“人”和“課”是兩條永恒的主線，二者相輔相承。培訓師以課程為載體產(chǎn)生價值，課程借助培訓師為渠道傳播，缺一不可。這樣的配合需要雙方恰到好處的協(xié)同，一方面培訓師的專業(yè)、經(jīng)驗和授課技巧要能勝任所教學的課程；另一方面課程的引入和研發(fā)需要結(jié)合組織發(fā)展需求進行系統(tǒng)性規(guī)劃，引入和開發(fā)的課程也要找到能夠駕馭的培訓師。但在實際中這二者常常不能很好的匹配，要么是培訓師無課可講，要么是課程與需求脫節(jié)、沒有合適的培訓師來講授，產(chǎn)生“人課匹配”的問題。

三、解決內(nèi)部培訓師常見問題的相應(yīng)對策

顯然，有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決，筆者將結(jié)合自己的工作實踐，從以下幾個方面來進行分析解決。

（一）適度激勵提升培訓師教學動力

通過分析“工作與培訓”的問題，不難發(fā)現(xiàn)問題表象背后的深層原因，是培訓師團隊的組織者是否提供了足夠的支持培訓師投入的動力問題。在內(nèi)部培訓師選、育、評、晉、留、激六環(huán)節(jié)中，激勵是非常關(guān)鍵的。激勵的手段有物質(zhì)激勵、榮譽激勵、晉升激勵、培訓激勵等等。鑒于企業(yè)內(nèi)部培訓師的特點，內(nèi)部培訓師應(yīng)多采用榮譽激勵、精神激勵和職業(yè)生涯發(fā)展激勵，同時結(jié)合少量物質(zhì)激勵，從而充分調(diào)動內(nèi)部培訓師的積極性。

以筆者公司為例，公司在08年起就開始進行內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)。一直以來不斷探索內(nèi)部知識分享和經(jīng)驗傳承的新模式，不斷進行企業(yè)學習品牌的建設(shè)和完善。公司在內(nèi)部培訓師管理辦法中明確規(guī)定的激勵內(nèi)容主要包括：成長激勵：培訓師可參與省、市公司的各類學習和提升活動；還可根據(jù)工作安排，優(yōu)先參與或選擇旁聽公司各類課程。 積分激勵：培訓師參與授課、課程研發(fā)，可獲得相應(yīng)的能力貢獻積分。評優(yōu)激勵：開展優(yōu)秀培訓師評選等活動，獲獎?wù)呓o予一定的精神和物質(zhì)激勵。其它激勵：視公司激勵政策，結(jié)合培訓師貢獻情況，給予相應(yīng)的激勵。

除此之外，還通過一系列軟性激勵活動：如對培訓師學習、授課活動進行宣傳；將優(yōu)秀培訓師成長事跡在企業(yè)內(nèi)、外部開展播報；邀請培訓師各級領(lǐng)導對培訓師成長和貢獻予以評價和鼓勵等。滿足培訓師對精神性價值的需求，以“快樂分享、幸福成長”的學習氛圍，為培訓師持續(xù)投入至培訓各項活動提供持久的動力。

（二）搭建以需求為導向的系統(tǒng)化課程體系

針對“培訓師”與“課程”匹配問題，首先從課程的引入與研發(fā)上，結(jié)合組織發(fā)展需求與業(yè)務(wù)發(fā)展需求進行系統(tǒng)性、有針對性的課程規(guī)劃；在培訓師的選拔上，依據(jù)課程規(guī)劃選取專業(yè)能力強的員工參與課程的研發(fā)和講授。課程有規(guī)劃，培訓師選拔有針對性，這樣就可以解決課程與需求脫節(jié)、沒有合適的培訓師來講授的“人課匹配”問題。

筆者公司以企業(yè)發(fā)展和員工成長需求為導向，建立了基于崗位工作任務(wù)的成長地圖，按照“市場線條”“綜合線條”和“網(wǎng)絡(luò)線條”的亞職位族進行劃分，梳理出各崗位的學習內(nèi)容和學習資源，根據(jù)學習內(nèi)容匹配合適的培訓師進行課程開發(fā)和講授。成長地圖每年將結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展進行更新，更新后的地圖將作為當期內(nèi)部課程的引入和研發(fā)的依據(jù)，確保了所引入或研發(fā)的課程與員能力發(fā)展路徑和組織發(fā)展需求相匹配。

（三）選拔階段引入組織行為提升培訓師質(zhì)量

為解決“能力與意愿”的問題，在師資選拔階段就要嚴格把關(guān)，選拔一些有意愿，同時業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)也強的員工。以往內(nèi)部培訓師選拔往往采用自愿報名的方式，現(xiàn)在將選拔方式改為個人報名與組織推薦相結(jié)合的方式，將員工參與培訓師隊伍從個人行為演化為組織行為。在選拔階段開展一系列宣傳動員工作，邀請企業(yè)各級領(lǐng)導和管理層對培訓師隊伍的意義和價值進行肯定性評價，鼓勵員工的參與。領(lǐng)導的關(guān)注有效刺激了骨干員工的加入，在調(diào)動員工意愿的同時有效提升師資隊伍的人員素質(zhì)。

以筆者公司為例，實施部門推薦后，共收到推薦人員220人，占公司員工總數(shù)近11%，內(nèi)部培訓師選拔活動得到了公司上下的高度關(guān)注，成功選拔到高素質(zhì)的人員，師資團隊整體業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)明顯提高，為勝任各類型課程打下良好的基礎(chǔ)。

四、探討內(nèi)部培訓師發(fā)展模式“企業(yè)輔訓師”

企業(yè)內(nèi)部培訓師，是指從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔出來專職或兼職從事企業(yè)內(nèi)部知識和技能傳授、文化傳播和企業(yè)課程開發(fā)的員工，側(cè)重知識技能傳授。企業(yè)輔訓師則是除了知識、經(jīng)驗的分享外，兼具員工輔導和企業(yè)教練的職能。企業(yè)輔訓師可協(xié)助員工清晰他們的發(fā)展方向，更有效更快捷地達成目標；可通過對員工的輔導，使員工洞悉自己，激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，提升個人的表現(xiàn)、加速企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)應(yīng)該逐漸向?qū)＜倚洼o訓師隊伍轉(zhuǎn)變。一方面，內(nèi)部培訓師隊伍需要各專業(yè)各崗位的專家型人才的加入，術(shù)業(yè)有專攻，培訓師應(yīng)不斷提升自己的專業(yè)能力，才能更好的勝任企業(yè)知識分享和經(jīng)驗傳承的工作；另一方面，除了知識、技能的傳授外，培訓師還應(yīng)進行綜合能力的提升，提升輔訓和教練技能，當團隊遇到問題時，可進行有效的引導和診斷，并帶領(lǐng)團隊解決實際業(yè)務(wù)問題，這才是企業(yè)未來最缺乏的綜合性人才。

以筆者公司為例，2013年是公司轉(zhuǎn)型的一年，終端營銷成為渠道新的增長點，因此終端營銷人員的能力決定了渠道的核心競爭力。為了迅速搶占市場份額，公司從內(nèi)部培訓師中選拔，打造了一批“會賣、會教、會導”的實戰(zhàn)型終端營銷人員：終端輔訓師。

“會賣”指具備豐富的銷售技巧和終端知識，能熟練操作各種系統(tǒng)終端手機；“會教”指能設(shè)計相應(yīng)的課程并將知識傳授給其他人員（課程開發(fā)+課程講授）?！皶А敝改芡ㄟ^輔訓師的方式（講解+輔導+行動學習）快速培養(yǎng)終端能手并解決實際問題。終端輔訓師的培養(yǎng)，提升了個人與團隊的營銷能力，最終推進終端市場高效率運營。

五、結(jié)束語

如今，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到了人才隊伍建設(shè)的重要性，建設(shè)一支具有較高水平的內(nèi)部培訓師隊伍將極大提高企業(yè)人才隊伍的質(zhì)量和水平。本文通過對內(nèi)部培訓師建設(shè)過程中的常見問題：“工作與培訓”、“意愿與能力”、“人課匹配”分析，以大量實踐案例，從“適度激勵”、“系統(tǒng)化課程開發(fā)”、“組織行為選拔”三個方面著手進行防范和改進，從而推動內(nèi)部培訓師隊伍建設(shè)的不斷完善和優(yōu)化。