楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司員工激勵(lì)機(jī)制分析及對(duì)策研究

張瑋瑋

摘 要：本文作者就楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在分析的基礎(chǔ)上提出相關(guān)的對(duì)策和意見。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；人力資源；廣電網(wǎng)絡(luò)

一、楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)基本概況

楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司是整體上市的國(guó)有文化傳媒企業(yè)集團(tuán)省廣電網(wǎng)絡(luò)公司的分支機(jī)構(gòu)。擁有員工40人，經(jīng)營(yíng)視音頻業(yè)務(wù)、集團(tuán)專網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)接入等多網(wǎng)絡(luò)綜合性業(yè)務(wù)。

（二）企業(yè)的組織架構(gòu)

公司決策層由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，副經(jīng)理主管業(yè)務(wù)；管理層由綜合部、市場(chǎng)部、工程物流部、數(shù)據(jù)部、運(yùn)維部共五個(gè)部門組成；執(zhí)行層由部門員工組成。

（三）公司目前員工考評(píng)和激勵(lì)現(xiàn)狀

楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)目前薪酬制度是基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金。在這種薪酬激勵(lì)體系下，職工收入都是以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為主，所體現(xiàn)的都是當(dāng)期對(duì)公司的貢獻(xiàn)。任務(wù)指標(biāo)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與年初預(yù)定目標(biāo)的差距做為考核依據(jù)。如果沒(méi)有完成月度指標(biāo)，當(dāng)月績(jī)效按比例扣發(fā)；如果沒(méi)有完成年度指標(biāo)，獎(jiǎng)金扣發(fā)。對(duì)任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)缺乏合理標(biāo)準(zhǔn)，只是逐年遞增，任務(wù)指標(biāo)完成困難越來(lái)越大。對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展缺乏考慮，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)機(jī)制。人員流動(dòng)性慢，晉升職位有限。工資體系省、市、縣層級(jí)跨度大，影響基層工作積極性?；鶎尤藛T少，一人多崗，工作崗位說(shuō)明書中規(guī)定的責(zé)、權(quán)、利在考核中得不到很好的體現(xiàn)，多勞者失去積極性。最基層單位外出培訓(xùn)鍛煉深造的激勵(lì)機(jī)會(huì)太少。

（四）楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及分析

1.考核機(jī)制設(shè)置不合理

當(dāng)前楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司的考核機(jī)制還不夠健全，未能充分發(fā)揮員工的潛能。目前楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)公司的績(jī)效考核主要是以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹?，指?biāo)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，忽略了員工的工作完成質(zhì)量情況及員工完成工作對(duì)公司整體績(jī)效的評(píng)估。且考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，只注重指標(biāo)的增長(zhǎng)率，忽視市場(chǎng)的整體外部環(huán)境的影響。

2.負(fù)激勵(lì)的多，正激勵(lì)不夠

激勵(lì)機(jī)制可以從正反兩個(gè)層面去理解，正面的激勵(lì)體制能使人產(chǎn)生積極的情緒，負(fù)面激勵(lì)是對(duì)違背組織目的的行為進(jìn)行的懲罰，具有一定的消極作用。

管理中應(yīng)該以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。目前廣電網(wǎng)絡(luò)的各項(xiàng)考核工作，在正負(fù)激勵(lì)的應(yīng)用中，雖然也運(yùn)用正激勵(lì)的手段，但更加注重負(fù)激勵(lì)，往往都是規(guī)定了收入進(jìn)度、服務(wù)準(zhǔn)則或工作定量，用以約束員工的行為，在不能達(dá)到時(shí)會(huì)被扣分或減發(fā)獎(jiǎng)金等，與此同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)條款少之又少，表面來(lái)看是管理的規(guī)范化，但制度的不斷強(qiáng)化無(wú)形中忽視了包括凝聚力在內(nèi)的眾多精神層面需要，使員工產(chǎn)生消極的情緒，無(wú)法發(fā)揮自我思考與創(chuàng)造的能力。

3.物資激勵(lì)的多，精神激勵(lì)不夠

在楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有的物質(zhì)激勵(lì)手段中，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)是最主要的形式，這種形式盡管可以直觀的讓員工感受到自己工作的成效，但是這種激勵(lì)的時(shí)效性非常短暫，員工從中獲得的滿足程度不高，成效不高。在精神激勵(lì)方面，可以實(shí)現(xiàn)的形式常有晉升、提供培訓(xùn)深造機(jī)會(huì)及被領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)等，但是楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)做為最基層公司在運(yùn)用精神激勵(lì)的時(shí)候，缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的、專業(yè)的激勵(lì)方法，常常對(duì)員工進(jìn)行不分層次、不分時(shí)期，缺少有效的且具人性化的精神激勵(lì)，導(dǎo)致精神激勵(lì)忽視了“因人而異、因時(shí)而異”的基本原則。全年主要以經(jīng)營(yíng)收入做為主要工作任務(wù)，造成相關(guān)精神激勵(lì)手段的方式非常不完善。這些現(xiàn)象在一定程度上壓抑了員工特別是技術(shù)人才的需要，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果也不盡如人意。

4.任用升遷機(jī)制不完善

晉升機(jī)制作為精神激勵(lì)的主要手段在實(shí)際運(yùn)用中沒(méi)有發(fā)揮其主要功效涉及到員工相對(duì)狹窄，且不完善，主要表現(xiàn)在：缺乏制度化管理，資歷主義、論資排輩的現(xiàn)象廣泛存在，挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率；雖然晉升取決于員工的工作實(shí)績(jī)，但工作實(shí)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工并不都能晉升自己期望的職務(wù)，而晉升的前提條件是必須有職位空缺，這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個(gè)人需要的無(wú)限性形成矛盾，導(dǎo)致級(jí)別晉升受阻，導(dǎo)致員工的期望大于現(xiàn)實(shí)，員工晉升機(jī)會(huì)少流動(dòng)性差，一團(tuán)死水，影響晉升制度激勵(lì)功能的發(fā)揮；晉升專業(yè)較單一，晉升的管理者絕大多數(shù)為工程類的技術(shù)性人員，一些非專業(yè)的管理者晉升通道不足，工作熱情難以得到長(zhǎng)久保持。

二、楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)激勵(lì)機(jī)制的完善建議

（一）楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它主要有正、負(fù)激勵(lì)兩種表現(xiàn)形式。正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。負(fù)激勵(lì)，如罰款、扣發(fā)績(jī)效、降級(jí)、降職等。為了促進(jìn)公司的發(fā)展，楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)推行網(wǎng)絡(luò)化管理制度，實(shí)行營(yíng)維一體模式，按月倒排任務(wù)，逐月逐人考核，取得業(yè)績(jī)是值得肯定的。但是員工工作壓力大，由于片區(qū)本身用戶資源優(yōu)略不當(dāng)，造成片區(qū)與片區(qū)之間獎(jiǎng)金發(fā)放差距較大，影響職工的團(tuán)結(jié)和睦，不利于培養(yǎng)職工的協(xié)作意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)。因此，企業(yè)只有堅(jiān)持把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，堅(jiān)持以鼓勵(lì)員工為主，批評(píng)懲罰為輔的激勵(lì)方式，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（二）創(chuàng)建良好的廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)文化

做為最基層的楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)可以通過(guò)豐富多彩的活動(dòng)，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。例如通過(guò)舉辦“崗位練兵”實(shí)踐活動(dòng)、職工運(yùn)動(dòng)會(huì)、演講比賽和撰寫企業(yè)精神心得體會(huì)征文等活動(dòng)，讓員工感受和享受企業(yè)文化建設(shè)的成果。通過(guò)微博、公司內(nèi)網(wǎng)等平臺(tái)，為員工提供暢所欲言的機(jī)會(huì)，開辟統(tǒng)一的情感交流平臺(tái)和思想宣傳陣地，讓企業(yè)活生生的經(jīng)營(yíng)面貌和員工精神面貌躍然紙上，成為企業(yè)發(fā)展歷史上的活化石。

（三）健全具有廣電網(wǎng)絡(luò)特色的考核評(píng)價(jià)體系

楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)既要以經(jīng)營(yíng)收入利潤(rùn)指標(biāo)為導(dǎo)向，又要營(yíng)造企業(yè)獨(dú)有的文化氛圍。讓每位員工對(duì)自己的績(jī)效指標(biāo)既感到壓力，又感到可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)，從而使員工績(jī)效合約更具導(dǎo)向性與激勵(lì)性?？梢园凑崭鞑块T之間業(yè)務(wù)相互支持、業(yè)績(jī)相互捆綁、績(jī)效相互掛鉤的經(jīng)營(yíng)管理模式和薪酬激勵(lì)機(jī)制。確保員工業(yè)績(jī)指標(biāo)在價(jià)值取向上與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與人力資源的有效融合。楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)的考核指標(biāo)可以概括為用戶、市場(chǎng)和效益三個(gè)維度的KIP業(yè)績(jī)指標(biāo)。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量企業(yè)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的能力；用戶類指標(biāo)是市場(chǎng)爭(zhēng)奪的關(guān)鍵和焦點(diǎn)，用戶是公司賴以生存和發(fā)展的核心資源；市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量， 追求全市場(chǎng)份額，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)行縱橫向?qū)Ρ?，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成，以及實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與企業(yè)文化的人員管理指標(biāo)，以推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀的建立和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

（四）完善任用升遷機(jī)制

楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)深入推進(jìn)多渠道人才晉升通道，幫助員工制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。原有的“按資排輩”人才晉升渠道已不適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展對(duì)企業(yè)人才的需求。逐步淡化員工身份，推進(jìn)薪酬分配改革，打破傳統(tǒng)的人才選拔和員工聘用制度，建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度，注重業(yè)績(jī)、品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，為技術(shù)、業(yè)務(wù)人員提供新的發(fā)展通道，使各類人員充分享受實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的滿足感、工作成就感和得到承認(rèn)與尊重的榮譽(yù)感。

（五）充分發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用

楊凌廣電網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以通過(guò)制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，開展內(nèi)部全員培訓(xùn)，對(duì)員工不斷地灌輸企業(yè)價(jià)值觀，培養(yǎng)共同的行為規(guī)范和學(xué)習(xí)習(xí)慣。員工培訓(xùn)記錄和考試成績(jī)均納入員工整體考核指標(biāo)體系，建立員工培訓(xùn)檔案，培訓(xùn)成績(jī)轉(zhuǎn)換成積分，積分的多少作為員工的職級(jí)晉升、降職、調(diào)崗、離職或獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，成為激勵(lì)員工的直接動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

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