供電企業(yè)同業(yè)對標(biāo)管理水平提升的探討

范亞東　馬紅艷

摘 要：在今天市場經(jīng)濟(jì)條件下的供電企業(yè)應(yīng)該增強管理意識，提升管理水平，使企業(yè)獲得自身的優(yōu)質(zhì)和提高競爭力。本文主要是針對目前電力企業(yè)同業(yè)對標(biāo)管理過程中存在的問題進(jìn)行思考和分析，并針對這些問題提出幾點相應(yīng)的解決對策，從而增強運營監(jiān)控管理的水平，提高電力企業(yè)的整體經(jīng)營效益。

關(guān)鍵詞：同業(yè)對標(biāo)；運營監(jiān)控；分析；責(zé)任；可控；全面提升

同業(yè)對標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，同業(yè)對標(biāo)是用指標(biāo)評價企業(yè)、用業(yè)績考核企業(yè)，主要從實際產(chǎn)生的各類評價指標(biāo)不斷與先進(jìn)指標(biāo)對照，努力在管理上實現(xiàn)新的突破，在指標(biāo)上達(dá)到新的水平，在發(fā)展上取得新的業(yè)績。為了推動電力企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，在同業(yè)對標(biāo)的實踐應(yīng)用中，工作人員必須不斷探索和創(chuàng)新管理思路，運用現(xiàn)代科技手段，不斷改進(jìn)工作方式，使同業(yè)對標(biāo)工作機制更加完善，從而整體提升電力企業(yè)綜合管理水平[3]。

一、同業(yè)對標(biāo)管理工作中存在的問題

（一）管理意識不夠，評價周期較長

目前的同業(yè)對標(biāo)工作主要依靠相關(guān)業(yè)務(wù)部門的主動性，部門負(fù)責(zé)人重視、積極、認(rèn)真，該部門業(yè)務(wù)指標(biāo)就會有進(jìn)步，如果部門負(fù)責(zé)人、專責(zé)人未能引起足夠重視，則非常容易造成指標(biāo)落后；同時由于指標(biāo)發(fā)布的周期性較長，同業(yè)對標(biāo)工作的日常指導(dǎo)意義不能發(fā)揮，造成業(yè)務(wù)指標(biāo)提升過程無對比性，提升措施無針對性，提升目標(biāo)無明確性，只能以“亡羊補牢”的形式解決，出現(xiàn)整改措施落后于問題產(chǎn)生的現(xiàn)象。[1]

（二）指標(biāo)評價過程的不可控性

由于各指標(biāo)縱向管理的不夠深入，造成了同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的不可控。各主管部門在同業(yè)對標(biāo)評價周期內(nèi)不能隨時掌握指標(biāo)完成情況，并不完全清楚努力的目標(biāo)與方向，不能在本考核周期內(nèi)根據(jù)業(yè)績完成情況作相應(yīng)的調(diào)整，只能盲目、被動的管理。公司管理層只有在整個評價過程結(jié)束后，才能知道哪些指標(biāo)影響了全局的指標(biāo)水平，處于被動挨打的局面。

（三）缺乏全面、有效的指標(biāo)管控

運營監(jiān)控部門只能管理到相關(guān)的指標(biāo)，無法實現(xiàn)對構(gòu)成指標(biāo)具體值的全面管理，實現(xiàn)不了對構(gòu)成指標(biāo)的詳細(xì)值進(jìn)行全面的管理。主管部門由于對構(gòu)成指標(biāo)的詳細(xì)值不夠了解，對于同一個指標(biāo)多部門管理的情況更是無法管控，容易造成主管部門之間責(zé)任互相推諉，對于影響對標(biāo)指標(biāo)提升的問題不能及時、有效解決。

二、強化管理，全面提升同業(yè)對標(biāo)水平

（一）合理分解對標(biāo)指標(biāo)，強化指標(biāo)管理責(zé)任

1.指標(biāo)的詳細(xì)分解

對同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行分解，徹底掌握構(gòu)成各項指標(biāo)的具體值和影響指標(biāo)的相關(guān)因素，將各指標(biāo)及具體值分解責(zé)任到相關(guān)部門和專業(yè)人員，并對所有監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行逐級分類。在此基礎(chǔ)上針對每一個具體指標(biāo)進(jìn)行具體分析，得出影響該指標(biāo)的具體值，以及提升該指標(biāo)的具體方法。針對具體值，需要將管理部門、可控情況、責(zé)任單位、責(zé)任人進(jìn)行分類管理[1]。通過對指標(biāo)的詳細(xì)分析，摸清楚影響指標(biāo)的具體因素，確定責(zé)任單位以及責(zé)任人，從而可以制定相應(yīng)的管理辦法，對構(gòu)成指標(biāo)的整個過程進(jìn)行管控。

2.指標(biāo)的分類管理

通過指標(biāo)權(quán)限的管理，將組成指標(biāo)的具體值分配到相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人。設(shè)置各指標(biāo)的預(yù)期值模板，由各部門在評價周期初期進(jìn)行計劃制定，各責(zé)任人確定周期目標(biāo)。運營監(jiān)控部門可以在周期初期進(jìn)行指標(biāo)的預(yù)評價，發(fā)現(xiàn)不合理的情況可提前調(diào)整預(yù)期指標(biāo)。確定各項指標(biāo)值的上報頻率，形成工作計劃，對具體責(zé)任人進(jìn)行隨時提醒，督促完成。在整個評價周期過程中，運營監(jiān)控部門可隨時掌握各部門的上報數(shù)據(jù)完成情況。由于調(diào)整了評價頻率，可借助信息系統(tǒng)自動進(jìn)行各項指標(biāo)的分析和計算。

（二）縮短指標(biāo)評價周期，做到整體指標(biāo)可控

各部門及相關(guān)專業(yè)人員隨時上報數(shù)據(jù)，縮短上報數(shù)據(jù)周期，縮短同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)評價周期。通過前期的計劃和預(yù)測，可制定本周期的目標(biāo)和計劃，通過數(shù)據(jù)的分析和處理，實現(xiàn)指標(biāo)提升的可對比性，實現(xiàn)措施有力到位。通過同比、環(huán)比發(fā)現(xiàn)指標(biāo)短板，及時調(diào)整計劃。根據(jù)各項指標(biāo)組成值的具體情況，縮短評價周期，提升指標(biāo)值的采集上報頻率。從而實現(xiàn)事后整改變?yōu)橹鲃犹嵘?/p>

（三）建立聯(lián)絡(luò)員制度，實現(xiàn)指標(biāo)全面監(jiān)測

建立信息聯(lián)絡(luò)員制度，強化與各專業(yè)部門的溝通和交流，構(gòu)建“橫向到邊、縱向貫通、運轉(zhuǎn)順暢、協(xié)同高效”的工作機制，形成以數(shù)據(jù)為支撐，以問題為導(dǎo)向，以運營監(jiān)控部門為樞紐的高度一致的公司運營整體框架，實現(xiàn)公司運營、監(jiān)測、整改、提升一體化，促進(jìn)公司運營管理水平改進(jìn)提升[2]。

三、結(jié)束語

同業(yè)對標(biāo)工作涉及到公司全范圍精細(xì)化管理，應(yīng)提升參與感與責(zé)任感，創(chuàng)新管理模式，確保同業(yè)對標(biāo)各項指標(biāo)數(shù)據(jù)及時、真實。改變以往同業(yè)對標(biāo)只是相關(guān)部門的事的錯誤認(rèn)識，通過對構(gòu)成每項同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的詳細(xì)值進(jìn)行深度分析挖掘，將構(gòu)成指標(biāo)的各個“細(xì)胞”融入到每個責(zé)任人的工作中，讓每一個人都成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的推動者。做到同業(yè)對標(biāo)各項指標(biāo)準(zhǔn)確把控，全面提升公司同業(yè)對標(biāo)整體水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]張宇功、成琦、范亞東. 運營監(jiān)控數(shù)據(jù)輔助分析系統(tǒng)可行性研究報告[R]. 國網(wǎng)晉中供電公司，2014，01.

[2]張宇功. 關(guān)于國網(wǎng)晉中供電公司進(jìn)一步加強同業(yè)對標(biāo)工作的報告[R]. 國網(wǎng)晉中供電公司，2015，01.

[3]周艷琴. 淺談電力企業(yè)如何開展同業(yè)對標(biāo)管理[J].通訊世界， 2014，24.