海爾：創(chuàng)新管理要有取舍

詹長(zhǎng)霖

企業(yè)要想持續(xù)創(chuàng)新獲利，首先要有一個(gè)創(chuàng)新型的組織。據(jù)《商業(yè)周刊》報(bào)導(dǎo)，最近這次“50大管理思想家”（Thinkers 50）頒獎(jiǎng)典禮上，第一次開出理念實(shí)踐獎(jiǎng)（Ideas into Practice Award），頒給創(chuàng)新管理模式的企業(yè)。而得獎(jiǎng)?wù)呒炔皇枪韫鹊目萍紕?chuàng)業(yè)家，也不是當(dāng)紅的共享經(jīng)濟(jì)服務(wù)龍頭，而是有著三十幾年歷史的中國(guó)家電制造商——海爾。

從組織分工精細(xì)、軍令嚴(yán)明的8萬人大企業(yè)到現(xiàn)在2000多個(gè)小團(tuán)隊(duì)的自主經(jīng)營(yíng)體，海爾把整個(gè)公司拆分，幾乎“消滅”所有經(jīng)營(yíng)階層，整個(gè)公司翻轉(zhuǎn)成了倒金字塔結(jié)構(gòu)。這些小團(tuán)隊(duì)形同一個(gè)個(gè)獨(dú)立的小公司，每個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)自主遴選最適合的成員加入。

這個(gè)瘋狂的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，引發(fā)了哈佛商學(xué)院與華頓商學(xué)院的好奇，研究后他們發(fā)現(xiàn)，這場(chǎng)變革中有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵一：搞“小團(tuán)體”。以前，老板派任務(wù)給你，現(xiàn)在你要主動(dòng)搶工作，否則沒薪水。

31年前，海爾還是個(gè)連年虧損的電冰箱廠，張瑞敏眼見員工紀(jì)律散漫，就把員工集合起來，當(dāng)著大家的面，拿起錘子砸碎了76臺(tái)瑕疵冰箱。之后，張瑞敏進(jìn)行了各種追求績(jī)效的改革，讓他成為中國(guó)管理教父。但沒想到，其強(qiáng)調(diào)績(jī)效與服從的高執(zhí)行力，如今卻成為包袱。于是，他又開始新的組織變革，組建了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

關(guān)鍵二：鼓勵(lì)罷免。以前，老板決定你跟誰做，現(xiàn)在你可以“兵變”，重選領(lǐng)導(dǎo)者。

張瑞敏選擇把公司架構(gòu)全都打散，把8萬員工分成2000個(gè)小團(tuán)隊(duì)自主管理，員工的薪資就是按照工作績(jī)效計(jì)算，每月按目標(biāo)的完成率支薪?！白龅貌缓谜娴牟话l(fā)工資?！焙柕膯T工說。以前，是老板決定你要跟誰共事，現(xiàn)在，你可以自己“淘汰”老板。

關(guān)鍵三：變創(chuàng)投平臺(tái)。成立200個(gè)“小微”公司，入股但不介入管理，讓員工當(dāng)創(chuàng)業(yè)家。

海爾把公司當(dāng)作平臺(tái)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)可以自己發(fā)揮創(chuàng)意找商機(jī)，成立“小微”公司。小微成立后，自負(fù)盈虧，海爾以入股的方式投資而不實(shí)際介入管理。

海爾獲利在改善，但是巨變也確實(shí)造成震蕩。從數(shù)字看，2013年至今，其2014年?duì)I收僅增2.5%，同期，對(duì)手美的與格力卻分別有17%和16%的營(yíng)收增長(zhǎng)。

每個(gè)企業(yè)都面臨抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？唯有把系統(tǒng)運(yùn)作邏輯改掉，才可能讓所有人一開始就繞著消費(fèi)者去想。海爾的成敗，至今還不能斷定。但我們可以參考的，卻是張瑞敏面臨變動(dòng)環(huán)境時(shí)的態(tài)度：面對(duì)焦慮，他卻勇敢作出抉擇，沒有留在原地張望。從頂層設(shè)計(jì)到基礎(chǔ)建設(shè)，海爾響應(yīng)了創(chuàng)新的根本道理：要改變，總得有所取舍，從實(shí)踐中找到真理。