關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)與瓶頸突破
——基于3家企業(yè)的案例研究

周文輝 金可可

關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)與瓶頸突破
——基于3家企業(yè)的案例研究

周文輝 金可可

論文旨在以中小企業(yè)的瓶頸突破過程為主線，采用多案例研究方法，以三家中小企業(yè)為案例樣本，并將知識服務(wù)機構(gòu)作為價值共創(chuàng)的主體納入到瓶頸突破的過程中。研究結(jié)論表明：關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)及瓶頸突破構(gòu)成了雙方互動的全過程，最終帶來了中小企業(yè)的持續(xù)成長。

內(nèi)向型中小企業(yè) 關(guān)系嵌入 價值共創(chuàng) 瓶頸突破

一、引 言

中小企業(yè)在資源獲取及資源管理和利用方面存在較大的不確定性，其成長面臨高死亡率的困境。國家工商行政管理總局在2013年7月30日發(fā)布的報告顯示，我國中小企業(yè)成立后5年以內(nèi)退出市場的比率接近60%，平均壽命僅為6.09年。作為外部重要的知識創(chuàng)新源、創(chuàng)新推進(jìn)器和知識生產(chǎn)者，知識服務(wù)機構(gòu)在中小企業(yè)內(nèi)部存在缺陷的情況下吸引了越來越多研究人員的關(guān)注。本文擬從微觀層面出發(fā)，以瓶頸突破的實現(xiàn)為出發(fā)點，試圖去揭示中小企業(yè)與知識服務(wù)機構(gòu)的互動機理。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）關(guān)系嵌入

Polanyi（1944）最早提出了嵌入的概念。通過研究，他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)行為與社會體系中各種經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素密不可分并嵌入其中。Granovetter（1985）推進(jìn)了有關(guān)嵌入性問題的研究，他引入了關(guān)系嵌入與結(jié)構(gòu)嵌入的分析框架，結(jié)構(gòu)嵌入主要關(guān)注社會網(wǎng)絡(luò)主體間的聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，強調(diào)網(wǎng)絡(luò)整體的框架、構(gòu)造以及密度；關(guān)系嵌入則關(guān)注的是社會網(wǎng)絡(luò)主體間的聯(lián)結(jié)強度，強調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的感情、互動及關(guān)系。Gulati和 Sytch（2007）對關(guān)系嵌入性的三個關(guān)鍵點進(jìn)行了明確的定義：行動上相互協(xié)同、信任上相互承諾、交流上相互透明。Capaldo（2007）認(rèn)為關(guān)系嵌入使得主體之間建立了高度的信任關(guān)系，促進(jìn)了信息的共享與問題的解決?？傮w而言，關(guān)系嵌入的雙方逐漸由產(chǎn)生信任到給予承諾，從而減少了互動中機會主義行為的發(fā)生。

（二）價值共創(chuàng)

價值共創(chuàng)理論有兩個不同的分支：Vargo和Lusch（2004）基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯指出，價值共創(chuàng)發(fā)生在顧客使用產(chǎn)品和消費服務(wù)的階段，顧客通過與企業(yè)互動共同創(chuàng)造使用價值；Prahalad和Ramaswamy（2004）基于顧客體驗構(gòu)建了DART模型，該模型認(rèn)為對話（Dialogue）、渠道（Access）、降低風(fēng)險（Risk Reduction）和透明度（Transparency）是價值共創(chuàng)的四要素，強調(diào)要素之間的互動提升了雙方相應(yīng)的能力。Payne（2008）將企業(yè)與顧客之間的價值共創(chuàng)分為了顧客投入過程、企業(yè)投入過程以及整合過程，互動雙方通過上述三個階段最終實現(xiàn)了互利共贏。Lambert（2012）則認(rèn)為價值共創(chuàng)過程分為價值主張、價值創(chuàng)造及價值實現(xiàn)三個步驟。其中價值主張指的是雙方共同制定未來的價值目標(biāo)。價值創(chuàng)造指的是雙方對資源進(jìn)行相應(yīng)的整合。價值實現(xiàn)指的是價值由最終由服務(wù)受益人來確定。

（三）瓶頸理論

美籍以色列物理學(xué)家Goldratt（1984）在他的《The Goal》一書中最早提出了瓶頸理論，從系統(tǒng)視角給出了管理改進(jìn)的新思路。該理論認(rèn)為企業(yè)的績效取決于系統(tǒng)中最為薄弱的環(huán)節(jié)即瓶頸，而瓶頸可以產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部，也可以產(chǎn)生于企業(yè)外部，一般分為資源、市場和法規(guī)三種類型。企業(yè)必須從系統(tǒng)整體出發(fā)，識別并集中力量突破瓶頸，從而推動整個企業(yè)績效的提升。此外，Goldratt（1992）指出，系統(tǒng)中存在的次瓶頸在計劃管理出現(xiàn)問題或是原系統(tǒng)瓶頸被打破的情況下有可能成為新的瓶頸。因此，系統(tǒng)瓶頸的處理是一個不斷往復(fù)的過程，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)瓶頸——解除瓶頸——發(fā)現(xiàn)新的瓶頸這一循環(huán)中，實現(xiàn)對系統(tǒng)有重點的持續(xù)改進(jìn)。

（四）瓶頸突破過程模型的構(gòu)建

本文對關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)以及瓶頸理論的相關(guān)研究成果進(jìn)行整理后認(rèn)為，現(xiàn)有研究文獻(xiàn)并未很好地回答以下兩方面的問題：（1）主體雙方實現(xiàn)價值共創(chuàng)的關(guān)系前提如何？（2）價值共創(chuàng)的視角下主體瓶頸突破的實現(xiàn)路徑？

針對這一研究缺口，本文以中小企業(yè)和知識服務(wù)機構(gòu)為研究主體，將關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)與瓶頸突破三個維度作為分析單元，試圖構(gòu)建中小企業(yè)瓶頸突破過程的理論分析框架，如下圖1所示。

圖1 中小企業(yè)瓶頸突破過程理論框架

三、研究設(shè)計

（一）研究方法與案例選擇

研究方法的選擇取決于研究問題的性質(zhì)。本文主要探索中小企業(yè)如何實現(xiàn)瓶頸突破，屬于回答“怎么樣”和“為什么”的問題。這類問題屬于當(dāng)下事件并且行事的可控制程度不高，同時為了提高研究的有效性，因此選用了多案例研究的方法。

在案例選擇方面，本文選取了湖南辰泰信息信息技術(shù)有限公司（辰泰信息）、湖南泰嘉新材料科技股份有限公司（泰嘉新材）和湖南博云新材新材料有限責(zé)任公司（博云新材）作為案例研究對象，選擇依據(jù)主要基于以下三點：（1）行業(yè)范圍限定在中小制造企業(yè)減少了行業(yè)差異給帶來的外部變異性。（2）具有對比性的瓶頸依據(jù)復(fù)制法則能夠達(dá)到多重檢驗的效果。（3）高新技術(shù)制造業(yè)符合中國供給側(cè)改革的宏觀調(diào)控方向，遵循了案例選擇的典型性要求。案例企業(yè)的基本情況如

表1 案例企業(yè)基本情況

（二）數(shù)據(jù)來源

本文多元的數(shù)據(jù)來源構(gòu)成了三角驗證，確保了研究結(jié)果的可靠性。研究所使用的一手資料主要來自于參與式觀察和半結(jié)構(gòu)化訪談：（1）參與式觀察。研究人員全方位觀察企業(yè)瓶頸突破過程并實際參與了企業(yè)管理升級會議等活動，并對觀察結(jié)果進(jìn)行了詳細(xì)記錄。（2）半結(jié)構(gòu)化訪談。研究人員結(jié)合訪談綱要多次對三家企業(yè)的董事長、企業(yè)高管及部門經(jīng)理等員工進(jìn)行了談話調(diào)查，同時對訪談記錄進(jìn)行了整理。此外，研究人員通過企業(yè)網(wǎng)站及各類媒體等非正式的信息獲取渠道收集了相關(guān)素材，并獲得了企業(yè)提供的內(nèi)部材料等二手資料。整個數(shù)據(jù)收集過程起始于2011年9月，并于2012年3月結(jié)束，總的采訪時間超過400個小時，文字原始記錄超過40萬字，如下表2所示。

表2 一手?jǐn)?shù)據(jù)資料采集路徑部分展示

半結(jié)構(gòu)化訪談新材的董事長、總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)及生產(chǎn)部經(jīng)理的訪談時間分別為2小時、1.5小時、1.5小時和1.5小時，對博云新材的董事長、總經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)及供應(yīng)部經(jīng)理的訪談時間分別為2小時、1小時、1小時、1小時和0.5小時，對知識密集型服務(wù)機構(gòu)總顧問、總經(jīng)理、3名顧問教練的訪談時間分別為2.5小時、2小時、1.5小時、2小時和2小時

（三）數(shù)據(jù)分析與處理

本文整個編碼過程由兩名研究人員共同來完成，由雙方分別獨立完成編碼后再共同進(jìn)行核對，最后由課題組負(fù)責(zé)人對編碼結(jié)果進(jìn)行確定。具體的編碼方法：首先，數(shù)據(jù)按照它的來源可以分為一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)。對于獲得的一手?jǐn)?shù)據(jù)，根據(jù)對象的不同，將三家企業(yè)董事長按照C1、C2、C3分別予以編碼，將企業(yè)高層管理人員按照E1、E2、E3分別予以編碼，將企業(yè)部門經(jīng)理按照M1、M2、M3分別予以編碼，將知識服務(wù)機構(gòu)的三位顧問教練按照K1、K2、K3分別予以編碼；二手資料由于來源廣泛，將其統(tǒng)一編碼為SH。之后，根據(jù)瓶頸突破過程的關(guān)系嵌入、瓶頸聚焦和價值實現(xiàn)三個維度，我們將所有一、二手資料中有關(guān)的事例分別編碼成相應(yīng)的瓶頸突破條目，最終得到一個條目數(shù)量為117的條目庫。其次，我們在第二輪的編碼中，對條目庫中的117個條目進(jìn)一步分類。由兩名研究人員編碼完成后對各自的編碼結(jié)果進(jìn)行比對，只有相似的條目才會被納入新的條目庫，對于存在意見差異的條目，需要研究人員進(jìn)行討論并爭取能夠達(dá)成共識。最后，由課題組的負(fù)責(zé)人檢查編碼結(jié)果，對已納入條目庫中的條目進(jìn)行最終的確定，同時與兩名研究人員就上輪編碼未能達(dá)成共識的條目交換了意見,對始終無法得到共同認(rèn)可的條目予以剔除。這樣，23個條目中被剔除出條目庫，最終的有效條目數(shù)量為94。

表3 案例研究中效度和信度指標(biāo)的應(yīng)用策略

數(shù)據(jù)來源：參考Yin《案例研究：設(shè)計與方法》（第3版）。

為了確保案例研究的高質(zhì)量，本文對研究過程進(jìn)行了規(guī)范性控制，如表3。首先，通過建設(shè)案例研究數(shù)據(jù)庫為同條件下的研究提供數(shù)據(jù)來源，保證了研究信度；其次，通過文獻(xiàn)回顧構(gòu)建理論分析框架，提升了研究內(nèi)部效度；再次，半結(jié)構(gòu)化訪談、參與式觀察、二手資料等多渠道數(shù)據(jù)增強了研究構(gòu)念效度；最后，兩名研究人員獨立完成編碼后再共同進(jìn)行核對，提高了研究外部效度。

四、研究發(fā)現(xiàn)

（一）關(guān)系嵌入

關(guān)系嵌入的條目共有33條，其中10條屬于知識服務(wù)機構(gòu)通過“信息交流”方式產(chǎn)生對對方的“認(rèn)知”；11條屬于案例企業(yè)通過“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”方式獲得對對方的“體驗”；12條屬于知識服務(wù)機構(gòu)與案例企業(yè)通過“觀念認(rèn)同”方式給予了相互“信任”。

（1）信息交流。辰泰信息的主要優(yōu)勢集中于研發(fā)和生產(chǎn)，而市場方面優(yōu)勢不足。公司基本已經(jīng)形成重點銷售，客戶以建行為主占80%。拓展銷售客群成為公司的主要目標(biāo)。泰嘉新材生產(chǎn)能力領(lǐng)先而研發(fā)能力滯后，關(guān)鍵產(chǎn)品特別是高端產(chǎn)品的性能與國際一流產(chǎn)品有20%以上的差距。研發(fā)高端新產(chǎn)品成為公司發(fā)展目標(biāo)。博云新材產(chǎn)品的制造工藝及市場的占有率均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，然而公司生產(chǎn)能力相對不足。及時完成交付成為公司當(dāng)務(wù)之急。

（2）團(tuán)隊學(xué)習(xí)。辰泰信息高管團(tuán)隊在培訓(xùn)過程中通過方案制作與方案定案等多個階段完成團(tuán)隊學(xué)習(xí)，共同運用教練組提供的知識工具完成瓶頸的識別。泰嘉新材團(tuán)隊在培訓(xùn)中掌握了瓶頸聚焦、目標(biāo)藍(lán)圖和激勵方案等方法工具，團(tuán)隊成員與教練共同對企業(yè)全價值鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。博云新材高層團(tuán)隊在知識服務(wù)機構(gòu)的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)了“瓶頸突破聚焦五步驟”方法論：分解總體目標(biāo)；構(gòu)建充分條件；準(zhǔn)確界定瓶頸；快速突破瓶頸；明確新的目標(biāo)。

（3）觀念認(rèn)同。辰泰信息高層團(tuán)隊認(rèn)同知識服務(wù)機構(gòu)提出的有效產(chǎn)出觀，重點考核企業(yè)產(chǎn)出、成本費用及效率指標(biāo)，追求投資回報的最大化。泰嘉新材高層團(tuán)隊認(rèn)同知識服務(wù)機構(gòu)提出邏輯觀，推動團(tuán)隊以邏輯樹的結(jié)構(gòu)化思維方式制訂切實可行的行動計劃，設(shè)計激勵政策并及時兌現(xiàn)。博云新材高層團(tuán)隊認(rèn)同知識服務(wù)機構(gòu)提出的系統(tǒng)觀，理順系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作的力量。

（二）價值共創(chuàng)

價值共創(chuàng)的條目共有30條，其中10條屬于通過“共同診斷”的方式對瓶頸完成“共識”，12條屬于通過“共同設(shè)計”的方式對路徑進(jìn)行了“共思”；8條屬于通過“共同實施”的方式對方案進(jìn)行了“共行”。

（1）共同診斷。辰泰信息高層團(tuán)隊利用價值鏈分析將年度經(jīng)營目標(biāo)分解為研發(fā)、營銷、交付和服務(wù)四個關(guān)鍵流程后發(fā)現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)建行未完成任務(wù)3420萬，其他行880萬，因此營銷是公司當(dāng)前的瓶頸。泰嘉新材高層團(tuán)隊構(gòu)建目標(biāo)實現(xiàn)的充分條件，對研發(fā)設(shè)計、資源供應(yīng)、生產(chǎn)制造、營銷渠道以及售后保障等價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)公司高端產(chǎn)品性能與國外一流產(chǎn)品相差20%以上，因此研發(fā)是公司當(dāng)前的瓶頸。博云新材高層團(tuán)隊把2011年經(jīng)營目標(biāo)分解到全價值鏈上，發(fā)現(xiàn)全年71%的經(jīng)營目標(biāo)需要在下半年來實現(xiàn)，因此生產(chǎn)準(zhǔn)交是公司當(dāng)前的瓶頸。

（2）共同設(shè)計。辰泰信息與知識服務(wù)機構(gòu)共同將營銷主計劃、銷售主計劃和價值挖潛主計劃分解為詳細(xì)的子項目實施計劃，如營銷子計劃明確9月7日至9月10日完成新客戶定義；9月11日完成提案文案及培訓(xùn)；9月至11月實施打開新市場的方案；9月至12月穩(wěn)定新客戶。泰嘉新材與知識服務(wù)機構(gòu)教練共同將科研計劃、項目立項、項目實施、小批量試制等多個子項目詳盡分解為各具體工作，規(guī)定工作的開始及完成時間，確立恰當(dāng)?shù)碾A段性目標(biāo)，最后對各關(guān)鍵點進(jìn)行監(jiān)控，確保各具體項目的順利實施。博云新材首先由各項目團(tuán)隊對項目進(jìn)行任務(wù)分解；其次項目團(tuán)隊對分解的任務(wù)進(jìn)行匯總；最后知識服務(wù)機構(gòu)與項目團(tuán)隊共同對最終實施方案進(jìn)行優(yōu)化。

（3）共同實施。辰泰信息與知識服務(wù)機構(gòu)圍繞新客戶開發(fā)共同執(zhí)行計劃，前者首先出銀行清分環(huán)境改良的整體解決方案；后者則根據(jù)客戶對現(xiàn)鈔清分環(huán)境以及質(zhì)量、效率的需求差異，確定個性化的解決方案。泰嘉新材與知識服務(wù)機構(gòu)共同將瓶頸聚焦到研發(fā)推進(jìn)的關(guān)鍵控制點，從客戶對耐磨性的需求，到影響產(chǎn)品耐磨性的主要因素，最后到解決齒部硬度問題的關(guān)鍵，逐層推進(jìn)定位突破的關(guān)鍵點。博云新材與知識服務(wù)機構(gòu)為完成生產(chǎn)準(zhǔn)交指導(dǎo)各部門協(xié)作。如營銷部了解客戶的需求時間及批次數(shù)量后將物料清單表提交生產(chǎn)安全部，由生產(chǎn)安全部總下達(dá)采購計劃交采購部統(tǒng)一采購；同時生產(chǎn)安全部根據(jù)營銷部提供的需求計劃，確定優(yōu)先順序，在此基礎(chǔ)上制訂月度生產(chǎn)計劃，并將計劃反饋給營銷部確認(rèn)。

（三）瓶頸突破

瓶頸突破的條目共有31條，其中13條屬于“目標(biāo)瓶頸”的這一首要瓶頸的突破；10條屬于“方法瓶頸”的這一次要瓶頸的突破；8條屬于“管理瓶頸”這一最終瓶頸的突破。

（1）目標(biāo)瓶頸。辰泰信息第一階段2010年10月1日至10月31日，方案子項目完成率100%，銷售任務(wù)完成得分、交貨得分及客戶推介活動和價格控制得分分別為124.53%、124.53%和100%，KPI總得分為114.72%。本階段的目標(biāo)超額完成。泰嘉新材團(tuán)隊調(diào)集內(nèi)外部資源為研發(fā)項目提供支持，成功制定出一整套卓有成效的試驗方案，最終產(chǎn)品的齒部及背部的硬度波動均≤2%，性能超過了競爭對手的90%。博云新材總結(jié)驗收小組每月對各小組KPI指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查，并及時召開總結(jié)驗收會議，對上月發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，實現(xiàn)了管理升級在博云新材的實時監(jiān)控。2011年7月、8月、9月、10月的訂單準(zhǔn)交率分別提升至51.7%、76.5%、91.4%、94%。

（2）方法瓶頸。辰泰信息以開拓新市場、挖掘新客戶為目標(biāo)，構(gòu)建突破營銷瓶頸的充分條件，并將目標(biāo)從營銷、交付和服務(wù)三個工作流程展開，接著從上到下繼續(xù)展開分目標(biāo)，最終將目標(biāo)藍(lán)圖繪制成邏輯樹。泰嘉新材項目團(tuán)隊將工作流程的關(guān)鍵節(jié)點（試制工藝準(zhǔn)備、試制工藝改進(jìn)、用戶試驗報告、試制總結(jié)、樣品試制）縱向分解到底、橫向分解到邊，構(gòu)建了完整的目標(biāo)藍(lán)圖。博云新材各子項目組經(jīng)理與知識服務(wù)機構(gòu)教練對目標(biāo)藍(lán)圖進(jìn)行了詳細(xì)地研討與分解。如訂單管理被分解為“訂單評審”和“接單周期管理”，適應(yīng)性開發(fā)被分解為“標(biāo)準(zhǔn)化選擇與設(shè)計”、“物料清單與技術(shù)文件管理”和“開發(fā)周期管理”。

（3）管理瓶頸。辰泰信息的高管表示，這次參加管理升級學(xué)會了一種方法，而且通過自己公司的實踐已經(jīng)安全掌握，認(rèn)識、解決問題的能力提升了，相信在下次遇到瓶頸時，我們能獨立解決。以后不論在管理上還是制度上，我們都要堅持正確的指導(dǎo)方法，用心去做，才能更優(yōu)秀！泰嘉新材高層在公司各部門將好的機制積極進(jìn)行了橫向交流，推行瓶頸突破方法論與行動學(xué)習(xí)法，并將“項目管理”、“瓶頸識別”等工具錄入到公司辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司管理的升級。博云新材的高管表示，瓶頸突破方法論的應(yīng)用，對公司管理升級的作用非常大，達(dá)成了公司參賽預(yù)定的規(guī)模目標(biāo)；同時，通過參加這次活動，結(jié)識了一批兄弟企業(yè)，通過相互觀摩與借鑒，有助于公司管理水平的進(jìn)一步提升。

（四）總結(jié)

綜上所述，首先，中小企業(yè)與知識服務(wù)機構(gòu)關(guān)系嵌入的水平通過“信息交流”、“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”及“觀念認(rèn)同”三個階段逐步提升；其次，在關(guān)系嵌入的前提下，“共同診斷”、“共同設(shè)計”及“共同實施”構(gòu)成了雙方價值共創(chuàng)的三個步驟；最后，價值共創(chuàng)的過程帶來了中小企業(yè)“目標(biāo)瓶頸”、“方法瓶頸”及“管理瓶頸”的突破。中小企業(yè)與知識服務(wù)機構(gòu)瓶頸突破過程的模型如圖2所示。

圖2 中小企業(yè)與知識服務(wù)機構(gòu)瓶頸突破過程模型

五、研究結(jié)論與討論

中小企業(yè)與知識服務(wù)機構(gòu)經(jīng)歷了關(guān)系嵌入、價值共創(chuàng)和瓶頸突破三個過程維度，分別可以歸結(jié)為瓶頸突破過程的條件、策略及結(jié)果。首先，關(guān)系嵌入作為瓶頸突破的條件，其作用主要體現(xiàn)在：第一，促進(jìn)主體之間初始的了解，合作流程及沖突處理機制開始在雙方之間形成；第二，促進(jìn)主體之間體驗感受的不斷加深，兩者之間逐漸形成定期的溝通和交流機制；第三，推動主體之間建立共同的信任關(guān)系，兩者之間的互動逐漸上升到戰(zhàn)略層面。其次，價值共創(chuàng)作為瓶頸突破的策略，其作用主要體現(xiàn)在：第一，主體雙方就瓶頸達(dá)成共識，最大化利用有限的資源成為可能；第二，主體雙方為各個具體項目合理分配了資源，制定出具有邏輯性和可行性的方案。第三，主體雙方為了將方案落地實施，根據(jù)實際需要對各自資源進(jìn)行了整合。最后，瓶頸突破作為整個過程的結(jié)果，其作用主要體現(xiàn)在：第一，主體的績效水平得到提升即初始的瓶頸獲得突破；第二，主體掌握了方法論工具即次要的瓶頸獲得突破；第三，主體的管理水平得到升級，即最終的瓶頸獲得突破。

未來的研究可以從以下方面開展：從研究的廣度來看，可以將中小企業(yè)瓶頸突破模型的案例樣本擴(kuò)大到其他地區(qū)，同時注重跨行業(yè)的分析，尋找更具有普適性的模型；從研究的深度看，延長研究的時間軸，繼續(xù)跟蹤研究案例企業(yè)對新瓶頸的突破，同時對企業(yè)突破現(xiàn)有主要瓶頸后的狀態(tài)保持情況進(jìn)行觀察，建立更具有精確性的模型；從研究的高度來看，增加研究的主體，注重考慮其他主體對瓶頸突破過程的影響，同時在模型的構(gòu)建中引入生態(tài)系統(tǒng)的理論，形成更具有現(xiàn)實性的模型。

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Relational Embeddedness,Value Co-creation and Bottleneck Breakthrough

ZHOU When-hui,JIN Ke-ke
School of Business,Central South University,Changsha 410083

This paper focuses on the process of bottleneck breakthrough of three SMEs(also including KIBs)by the method of multi-case study from the dynamic perspective.The study found that the interaction process between SMEs and KIBs is composed of three stages:relational embeddedness,value co-creation and bottleneck breakthrough,which brings sustainable growth to the SMEs.

KIBS,Relational Embeddedness,Value Co-creation,Bottleneck breakthrough

F276

A

國家社會科學(xué)基金（14BJY085）、（14BJY008）；湖南哲學(xué)社會科學(xué)基金基地項目（13JD55）

周文輝，男，湖南湘潭人，中南大學(xué)商學(xué)院副教授、博士生導(dǎo)師，研究方向：營銷戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)管理；湖南長沙，410083金可可，男，湖南常德人，中南大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，研究方向:企業(yè)管理