知識創(chuàng)新驅(qū)動力研究：三元融合動態(tài)目標(biāo)模型構(gòu)建

● 李潔 林新奇

知識創(chuàng)新驅(qū)動力研究：三元融合動態(tài)目標(biāo)模型構(gòu)建

● 李潔 林新奇

本研究對組織的創(chuàng)新過程進行深入研究，提出從組織創(chuàng)新戰(zhàn)略到激發(fā)個體創(chuàng)新行為以及個體創(chuàng)新行為產(chǎn)生組織創(chuàng)新績效的過程中應(yīng)該存在兩次自上而下（分）和兩次自下而上（合）的四個過程。并基于該過程提煉出三元融合動態(tài)目標(biāo)的概念，探索個體如何通過建立新的三元融合動態(tài)目標(biāo)，有效的將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體創(chuàng)新行為，再轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新績效，對組織層面的創(chuàng)新戰(zhàn)略和員工個體層面的創(chuàng)新行為進行了跨層次的理論構(gòu)建。

知識創(chuàng)新 目標(biāo)融合 知識型員工

毫無疑問，創(chuàng)新已經(jīng)成為當(dāng)今管理學(xué)研究的熱點問題之一，在宏觀層面、組織層面以及個體層面，都引發(fā)了理論和實踐的巨大興趣和研究熱潮。大量理論研究與實踐都促使各類經(jīng)濟體、從企業(yè)到公共部門，包括政府機關(guān)，都認(rèn)識到創(chuàng)新是不斷刺激新經(jīng)濟增長點的重要來源，原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新等才是競爭取勝和贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

與現(xiàn)有強烈的實踐要求相比，創(chuàng)新理論研究有較大的不足?，F(xiàn)有研究對創(chuàng)新的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)以及創(chuàng)新的眾多影響因素進行了大量的研究，但缺少對創(chuàng)新的內(nèi)在機制研究是突出不足。

首先，研究大多基于個體、團隊或組織層面影響因素的研究，比如現(xiàn)有文獻對創(chuàng)造力和創(chuàng)新過程理論的研究傾向于將創(chuàng)造力、創(chuàng)新績效視為組織創(chuàng)新在不同層次的結(jié)果變量，少有研究從“組織創(chuàng)新過程”的視角探討二者之間的關(guān)系，再如現(xiàn)有研究集中于單層次創(chuàng)造力或創(chuàng)新績效前因變量的探討，或也關(guān)注“由上而下”的機制，如高層次因素（如CEO的變革式領(lǐng)導(dǎo)行為）對低層次結(jié)果（如員工創(chuàng)造力）的影響，但并未探討“由下至上”的作用機制（蘇中興、張雨婷、曾湘泉，2015），很少涉及“員工或團隊創(chuàng)造力如何影響組織創(chuàng)新績效”方面的問題，系統(tǒng)闡述由個體創(chuàng)造力到組織創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化機制的跨層次研究尚處于空白階段，尤其是缺乏利用實證研究對組織戰(zhàn)略和員工創(chuàng)新行為之間的跨層面轉(zhuǎn)化機制進行檢驗。其次，現(xiàn)有的研究缺乏過程分析，尤其是缺乏從創(chuàng)新戰(zhàn)略到個體行為，再到組織創(chuàng)新的完整的過程分析。更多的研究往往關(guān)注一個層面，如個體對創(chuàng)新行為的影響，或團隊，即使是跨層研究，也是層與層之間的因素對創(chuàng)新行為的影響，沒有延展到過程研究中。

研究者擬對知識創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力進行研究，并嘗試建立三元融合動態(tài)目標(biāo)模型，力求在此模型基礎(chǔ)上構(gòu)建中國情境下的組織知識創(chuàng)造理論，嘗試開發(fā)一個具有普遍性的模型來解釋中國情境下，組織應(yīng)該如何實施管理才能更好激發(fā)個體創(chuàng)新行為，并促使在組織層面產(chǎn)生組織創(chuàng)新。

本文通過對知識創(chuàng)新過程中兩次自上而下和兩次自下而上過程的分析，聚焦于建立三元融合動態(tài)目標(biāo)模型進行研究，探索個體如何通過建立新的三元融合動態(tài)目標(biāo)，有效的將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體創(chuàng)新行為，再轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新績效。

一、知識創(chuàng)造的理論基礎(chǔ)

20世紀(jì)60年代初，美國管理學(xué)家德魯克首先提出了知識工作者（德魯克，1954）和知識管理的概念，并清晰地指出我們所進入的知識社會中最基本，最重要的資源不再是資本、自然資源和勞動力，而是知識，并且知識工作者將發(fā)揮主要作用。德魯克提出“未來的典型企業(yè)以組織為基礎(chǔ)，以各種各樣的專家組成，這些專家根據(jù)來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策和自我管理”。這些論述奠定了知識管理與知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

美國麻省Enotovation國際咨詢公司總裁、著名戰(zhàn)略研究專家艾米頓（Amidon）在1993年首先提出了“知識創(chuàng)新”的概念（Amidon，1993），在其《面向知識經(jīng)濟的創(chuàng)新戰(zhàn)略》一書中指出“所謂知識創(chuàng)新，是為了企業(yè)的成功、國家經(jīng)濟的活力和社會進步，創(chuàng)造、演化、交換和應(yīng)用新思想，使其轉(zhuǎn)變成市場化的商品和服務(wù)的活動”。從艾米頓的知識創(chuàng)新定義來看，知識創(chuàng)新的概念和技術(shù)創(chuàng)新是由顯著區(qū)別的，它包括知識的產(chǎn)生、分配和使用全過程。

在知識創(chuàng)新機理和過程研究問題上，論開創(chuàng)性之獨具，論系統(tǒng)性之完整，首推日本管理學(xué)教授野中郁次郎，他系統(tǒng)地論述了隱性知識和顯性知識的區(qū)別，為我們提供了一種利用知識創(chuàng)新的有效途徑。他不僅指出了知識創(chuàng)造能激發(fā)創(chuàng)新，并且提出了實現(xiàn)創(chuàng)新的具體過程，即SECI模型和四種場。野中郁次郎認(rèn)為新知識在組織內(nèi)的創(chuàng)造過程，可以激發(fā)創(chuàng)新。組織通過不斷創(chuàng)造新知識，推廣新知識，迅速將其融進新技術(shù)、新產(chǎn)品、新系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)組織知識創(chuàng)新（野中郁次郎，1994）。

目前，我國學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為：知識創(chuàng)新是通過科學(xué)研究，包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，獲得新的基礎(chǔ)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)知識的過程。即新思想的產(chǎn)生、演化、交流并應(yīng)用的過程。其目的是追求新發(fā)現(xiàn)、探索新規(guī)律、創(chuàng)立新學(xué)說、創(chuàng)造新方法、積累創(chuàng)新知識，從而創(chuàng)造知識高附加值，謀取組織競爭優(yōu)勢地位。從國內(nèi)外研究可以看出，知識創(chuàng)新成為國際學(xué)術(shù)界研究的熱點，當(dāng)前的知識創(chuàng)新不僅局限在其意義、概念的界定等理論體系，而且開始向知識創(chuàng)新過程和創(chuàng)新源的研究方向發(fā)展。國內(nèi)外許多學(xué)者提出了知識創(chuàng)新過程理論，一些學(xué)者從知識創(chuàng)新自身要素、外界環(huán)境與知識創(chuàng)新關(guān)系及對其影響方面進行了細(xì)致的研究；對于知識創(chuàng)新模型理論的研究和討論，除了繼續(xù)對知識創(chuàng)新機理和模式的研究外，也注重知識創(chuàng)新的來源，即影響知識創(chuàng)新的因素，特別是空間環(huán)境因素的研究。

但當(dāng)前研究的不足是十分明顯的，從根本上說，知識創(chuàng)新是一個系統(tǒng)行為，組織知識創(chuàng)新能力的提高受到內(nèi)外部許多因素的制約，僅僅側(cè)重于其中一個方面的探索勢必會影響研究的使用價值，因而許多學(xué)者提出從系統(tǒng)的觀點來研究知識管理、知識創(chuàng)新問題。與整體感不足的研究現(xiàn)狀并存的不足是知識創(chuàng)新的核心過程也還沒有完全清楚，到底是什么驅(qū)動了知識創(chuàng)新，對個體內(nèi)部而言，知識創(chuàng)新究竟是如何產(chǎn)生的相關(guān)研究也存在大量不足。

二、自上而下和自下而上的知識創(chuàng)新過程

本研究中所指的組織的創(chuàng)新過程是組織的知識創(chuàng)新戰(zhàn)略通過激發(fā)個體創(chuàng)新行為并產(chǎn)生組織創(chuàng)新績效的全過程。經(jīng)過對大量文獻研讀和實踐觀察，可以看到知識創(chuàng)新的過程，即從組織創(chuàng)新戰(zhàn)略到激發(fā)個體創(chuàng)新行為以及個體創(chuàng)新行為產(chǎn)生組織創(chuàng)新績效的過程中應(yīng)該存在兩次自上而下（分）和兩次自下而上（合）的四個過程。

“自上而下”是指組織目標(biāo)經(jīng)過清晰傳遞、有效組織，個體產(chǎn)生對組織鼓勵什么樣的工作行為，個體應(yīng)該和能完成什么樣的任務(wù)或目標(biāo)有清晰的認(rèn)知，積極性和主動性被喚起，有一定的創(chuàng)新愿望和意識，并產(chǎn)生有效的創(chuàng)新行為；“自下而上”是指個體被有效發(fā)動，積極參與，從產(chǎn)生創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行為開始，能夠科學(xué)高效地被組織接收、選擇、吸收和整合，完成成果轉(zhuǎn)化等后續(xù)內(nèi)容，成果從個體成果轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新，完成組織創(chuàng)新的過程。

從現(xiàn)實實踐可以看到，即便是自組織或者“無組織”的“萬眾創(chuàng)新”，也是有組織目標(biāo)的，無目標(biāo)完全隨機性的創(chuàng)新是不存在的。目標(biāo)如何形成，又如何發(fā)揮作用，在整個創(chuàng)新過程中，目標(biāo)處于什么樣的地位，是本文研究的重點。

（一）組織戰(zhàn)略目標(biāo)化——第1次自上而下

這一過程的起點是組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，終點是個體，其路徑是從組織知識創(chuàng)新戰(zhàn)略到形成組織目標(biāo)，并通過各種溝通方式傳遞給個體，力圖激發(fā)個體創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新行為的過程。有學(xué)者指出根據(jù)不同的戰(zhàn)略內(nèi)容，組織戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞有不同的路徑，組織戰(zhàn)略也可以直接到傳遞到個體，激發(fā)其創(chuàng)新意愿和創(chuàng)新行為。

第一種途徑是指組織將組織戰(zhàn)略具體化為組織目標(biāo)，通過演變成路線圖、時間表、任務(wù)分解方案等，安排個體加以落實，主要是發(fā)揮在宏觀指導(dǎo)作用下進行任務(wù)下達，個體得到的目標(biāo)是較為明晰的，近似于“任務(wù)性目標(biāo)”；第二種途徑是組織通過確定指導(dǎo)思想、宏觀方向和戰(zhàn)略路線，通過動員、培訓(xùn)、激勵等人力資源管理手段進行有效傳遞，以充分激發(fā)員工創(chuàng)新意愿，更多的是通過戰(zhàn)略和方向?qū)T工個體意愿的充分激發(fā)起作用，近似于“方向性目標(biāo)”。

無論是哪種途徑，都是整個創(chuàng)新過程中的第一次分，可以看到無論是“任務(wù)性目標(biāo)”，還是“方向性目標(biāo)”，都是從組織到個體，將組織戰(zhàn)略以宏觀指導(dǎo)、指導(dǎo)思想或任務(wù)目標(biāo)等形式傳遞到個體，激發(fā)個體的積極性和主動性的過程，是“分”的過程。由于知識創(chuàng)新本身的特點，其目標(biāo)更多的是一種宏觀指導(dǎo)、戰(zhàn)略方向，與很多組織中明晰的、指令性的任務(wù)有很大差距。因此這時創(chuàng)新更多的還是一種思想、一種戰(zhàn)略，如果僅有這一個過程，則有可能失于宏觀，失于定性。這也可以說明為什么在很多組織中，創(chuàng)新戰(zhàn)略提出了，甚至鼓勵創(chuàng)新的制度或文化也都提出了，但仍然難以激發(fā)個體創(chuàng)新意愿，產(chǎn)生創(chuàng)新績效 。

（二）組織目標(biāo)個體化——第1次自下而上

這一過程的起點是個體，終點是形成新的、明確的，個體化的組織目標(biāo)。我們知道，個體對組織目標(biāo)不是被動接受并實施的，接收到組織的指導(dǎo)思想或目標(biāo)任務(wù)后，個人會在其興趣、優(yōu)勢劣勢資源等基礎(chǔ)上，通過興趣偏好定位、項目選定、確定行動視線，明確面向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)，這一目標(biāo)可稱為組織目標(biāo)個體化，或者個體-組織目標(biāo)的融合。

麥格雷戈提出的“Y理論”認(rèn)為，要想促使人朝著組織目標(biāo)奮斗，外在的控制及懲罰的威脅并非唯一的方法。人為了達到自己承諾的目標(biāo)，自然會堅持“自我指導(dǎo)”與“自我控制”?；?Y 理論衍生出的融合原則要求同時兼顧組織和個人的需要，這樣更有利于組織目標(biāo)的達成（McGregor，1960）。

在當(dāng)代組織行為學(xué)的研究中，融合原則雖沒有過多的直接研究，但在多個理論的研究中均涉及或蘊含了組織目標(biāo)與員工目標(biāo)融合的理念。經(jīng)典理論是人—組織匹配理論和期望理論。人—組織匹配理論是探討人與組織兼容性的經(jīng)典理論，認(rèn)為組織特性可以和員工特性相融合，人—組織匹配會影響多種不同的行為結(jié)果（Hoff-man和Woehr，2006）。其中，價值融合是評估人和組織匹配程度的最常用概念，它是指組織價值觀和員工價值觀的相似性。在此基礎(chǔ)上，Schneider、Goldstein和Smith（1995）提出，目標(biāo)融合也是人—組織匹配的一個重要維度，如果組織目標(biāo)能夠成為實現(xiàn)個人目標(biāo)的工具，那么這個企業(yè)對個體來說將會更具吸引力。期望理論中也明顯包含組織目標(biāo)和員工目標(biāo)融合的思想，根據(jù)Vroom（1964）的期望理論，個體面對給定任務(wù)增加努力程度的動機來自兩種類型的期望：（1）他們的努力會獲得預(yù)期的績效；（2）績效能夠產(chǎn)生期望的報酬。這里績效與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，而預(yù)期的報酬則屬于員工個人目標(biāo)的范疇。期望理論認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時，要考慮組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的一致性。把員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含員工更多的共同需求，使更多的員工能在組織目標(biāo)中看到自己的切身利益，從而把組織目標(biāo)的完成看成是與自己休戚相關(guān)的事（Zhang，2006）。

現(xiàn)有的組織目標(biāo)的研究對象大多是任務(wù)性目標(biāo)，而知識創(chuàng)新中組織目標(biāo)偏宏觀指導(dǎo)，偏定性描述，因此個體目標(biāo)與組織需要之間的張力是該領(lǐng)域研究中一個突出的問題。也就是說如何保證組織需要的是個體感興趣也有知識積累的？如何保證個體的創(chuàng)新恰恰是組織所需要的？這個融合目標(biāo)的形成是知識創(chuàng)新過程中將組織戰(zhàn)略落實為個體行為的最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

真正的個體知識創(chuàng)新所面向的任務(wù)不是簡單的組織任務(wù)性目標(biāo)的下達，而是面向組織需求，基于個體知識積累和興趣形成的融合后的目標(biāo)和任務(wù)，這個融合目標(biāo)既不是組織單方面下達的，也不是個體單向形成的，它是從組織戰(zhàn)略驅(qū)動出發(fā)，再經(jīng)個體知識積累和興趣等驅(qū)動，形成的新的組織個體融合目標(biāo)，是個“合”的過程。這一目標(biāo)對于整個創(chuàng)新過程非常重要，也就是看得見的手和看不見的手融合交匯的地方。只有這個“合”的過程有保障，個體創(chuàng)新才能變成組織目標(biāo)的達成。這大大體現(xiàn)了知識工作者的特殊性。

（三）融合性目標(biāo)行為化——第2次自上而下

這一過程的起點是新產(chǎn)生的融合性目標(biāo)，終點是個體的創(chuàng)新行為，是指從融合性目標(biāo)到個體創(chuàng)新行為的過程。知識工作者以學(xué)術(shù)共同體、課題團隊、個體攻關(guān)等方式針對新產(chǎn)生的融合性目標(biāo)開展工作，在此過程中呈現(xiàn)出個體創(chuàng)新行為。如果過程二可以被稱為組織的知識創(chuàng)新戰(zhàn)略過程中“知”，那么過程三可以被稱為組織的知識創(chuàng)新戰(zhàn)略的“行”，只有“知行合一”，組織的知識創(chuàng)新戰(zhàn)略才能通過個體創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為組織的創(chuàng)新績效。

圖1 自上而下和自下而上的知識創(chuàng)新過程圖示

在這個過程中，重要的是通過培訓(xùn)、評價、考核、獎懲等人力資源管理系統(tǒng)落實融合性目標(biāo)，激發(fā)具體的創(chuàng)新行為。這個過程中的重點和難點是組織提供條件、搭建平臺，營造文化，通過人力資源管理系統(tǒng)激發(fā)個體與目標(biāo)契合的創(chuàng)新行為，并在競爭中讓其脫穎而出。

（四）個體創(chuàng)新的組織績效化——第2次自下而上

這一過程的起點是個體創(chuàng)新行為，終點是組織創(chuàng)新績效，是指從個體創(chuàng)新行為到組織創(chuàng)新績效的過程。在知識管理和創(chuàng)新領(lǐng)域中，對知識工作者而言，個體創(chuàng)新行為是以創(chuàng)新成果表現(xiàn)出來。在個體創(chuàng)新行為與組織創(chuàng)新績效之間的關(guān)系，有兩種不同的觀點，一是有學(xué)者經(jīng)過大量的文獻和實踐研究發(fā)現(xiàn)，這些個體成果的出現(xiàn)還難以直接形成組織創(chuàng)新，更難以直接定義為完成了組織創(chuàng)新，個體成就到組織創(chuàng)新不是一個簡單的加法關(guān)系，加上其具有長期性的特點，更是一個長期的函數(shù)關(guān)系，二是有學(xué)者認(rèn)為這些得到認(rèn)可的個人成果本身就是組織創(chuàng)新績效。無論從何種角度定義創(chuàng)新績效，我們都可以看到從個體創(chuàng)新行為到組織創(chuàng)新績效是由下而上的過程，區(qū)別在于是簡單的加和關(guān)系或者是復(fù)雜的函數(shù)關(guān)系。

以上過程詳細(xì)的闡述了從組織知識創(chuàng)新戰(zhàn)略到個體創(chuàng)新行為再到組織創(chuàng)新績效之間的發(fā)展過程，對于這個過程，學(xué)者多從不同的視角、不同的階段加以研究，比如從學(xué)者個體的特征，如人格、認(rèn)知、動機等對個體創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的影響，有學(xué)者從團隊層面的特征，如團隊學(xué)習(xí)行為、團隊目標(biāo)導(dǎo)向、團隊文化等因素，有學(xué)者從組織競爭戰(zhàn)略、組織文化和氛圍等因素進行研究，可以看出已有的研究基本上都是從影響因素的角度進行研究，缺乏對創(chuàng)新過程本源性、整體性、系統(tǒng)性的研究。即這個創(chuàng)新過程究竟如何發(fā)生，為什么會發(fā)生，有什么樣的核心因素，整個四階段的過程機制究竟如何缺乏實質(zhì)性的研究。

三、三元融合動態(tài)目標(biāo)概念的提出

如前所述，組織知識創(chuàng)新戰(zhàn)略到個體創(chuàng)新行為再到組織創(chuàng)新績效之間的發(fā)展過程仍處于“黑箱”的狀態(tài)。本研究也需要找到在4次往復(fù)的作用中，承上啟下的結(jié)合點究竟是什么？究竟有什么樣的核心要素，在其中發(fā)揮什么樣的作用。

Amabile（1988）的創(chuàng)造力三因素理論認(rèn)為，創(chuàng)新的產(chǎn)生在個體層次包含任務(wù)動機、專業(yè)相關(guān)知識、創(chuàng)造力相關(guān)技能三大要素；在組織層次則包含組織動機、管理實踐、資源三大要素。創(chuàng)新行為作為一個收集、分析和運用豐富的、變化的信息的過程?；谠摾碚?，可以看到創(chuàng)新無論在個體層次還是組織層次，其重要的驅(qū)動力都包含動機，目標(biāo)理論指出目標(biāo)是由外在環(huán)境和個體內(nèi)在交織而成的個體對內(nèi)在和外在對象的未來狀態(tài)的設(shè)定，動機是為實現(xiàn)該目標(biāo)的內(nèi)在動力，也就是說動機是指向一定目標(biāo)的，基于此本研究認(rèn)為知識創(chuàng)新過程的核心結(jié)合點是目標(biāo)設(shè)置。

學(xué)術(shù)界對“目標(biāo)融合”的提出由來已久，最早的“目標(biāo)融合”來源于Mcgregor（1960）《人性的特點》一書，他在書中指出組織管理應(yīng)兼顧組織和員工的需要，找到他們的契合點，并提出了“目標(biāo)融合”的管理原則，即創(chuàng)造條件使組織成員達成自身的目標(biāo)，同時努力追求組織成功。在后續(xù)的管理學(xué)相關(guān)研究中，不同理論也為其提供了理論支撐，如根據(jù)角色行為理論，組織中的每位個體都扮演著組織和社會系統(tǒng)中的多重角色，不同的角色期望會相應(yīng)地影響成員的態(tài)度和行為，組織中的個體目標(biāo)設(shè)置難以離開組織目標(biāo)獨立存在，當(dāng)員工根據(jù)期望而展現(xiàn)的行為與組織戰(zhàn)略匹配時，該行為就是有效的。員工在組織內(nèi)扮演多種角色，除了作為員工完成本職工作，還需要作為組織的一份子理解組織的全局和遠(yuǎn)景。這樣才能幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)（lawler,1994）。組織目標(biāo)的達成不僅是組織目標(biāo)的設(shè)置，更是組織目標(biāo)的管理，一方面使個人能夠最大化認(rèn)同組織目標(biāo)，一方面，使個人需求得到組織滿足。即努力促成組織與個人之間的統(tǒng)一。但出于多種原因，盡管目標(biāo)融合的理念提出已經(jīng)有半個多世紀(jì)了，在學(xué)術(shù)界對目標(biāo)融合進行深入研究不多，在企業(yè)實踐界能夠做到將組織目標(biāo)與個體目標(biāo)相融合的也并不多見（Scott和Davis，2007）。近年來有學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的融合可以減少沖突，提升員工的工作動機和工作績效，并進而有助于增強組織有效性，但現(xiàn)有文獻零散地分布在不同的研究領(lǐng)域，側(cè)重研究二者融合帶來的積極成果，對二者融合的機制和測量尚未進行過系統(tǒng)的研究。

對于特定的知識型員工這一群體，其目標(biāo)融合又有其特殊之處，管理學(xué)大師德魯克對此進行了富有啟發(fā)的分析，他指出專業(yè)人員和管理者一樣（在本文中，知識員工近同于德魯克提出的專業(yè)人員，為了保證德魯克思想的原汁原味，這里仍沿用專業(yè)人員的說法），同時肩負(fù)“ 工作”和“團隊運作”的責(zé)任，但專業(yè)人員和管理人員究竟有何不同呢？這種不同來源有二。一是對于團隊而言，二者的權(quán)責(zé)是不同的，管理者必須為其所管理的團隊成果負(fù)責(zé)，為別人的工作負(fù)責(zé)。而個體的專業(yè)貢獻者無論采取單獨什么樣的工作方式，或是作為團隊的一分子，都為自己的貢獻負(fù)責(zé)就可以。只有當(dāng)其他人了解他的工作成果，并且能運用他的工作成果時，他的工作才能發(fā)揮功效。這意味著個別貢獻者對于其他人也有應(yīng)負(fù)的權(quán)責(zé)，但是這些權(quán)責(zé)管理者的權(quán)責(zé)有本質(zhì)的不同，是通過知識或思想的傳播來達到的，不是通過管理的途徑來達到的，從某種意義上說，比較像是老師的權(quán)責(zé)。二是在于專業(yè)人員的工作和企業(yè)績效目標(biāo)及經(jīng)營成果之間的關(guān)系與管理者不同。管理性職務(wù)在設(shè)定職務(wù)目標(biāo)時，直接以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，可以依照該職位對企業(yè)成功的貢獻衡量其績效。但專業(yè)人員的目標(biāo)無法直接以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，該目標(biāo)可能是專業(yè)上的目標(biāo)，而不是以企業(yè)成功為目的，績效衡量時根據(jù)的是專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而非對企業(yè)經(jīng)營績效和成果有多少貢獻。從目標(biāo)設(shè)置的角度，專業(yè)人員的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和愿景都要完全根據(jù)其專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和愿景來制定，換句話說，主要取決于企業(yè)外部的因素。這一點與管理者有很大不同，盡管管理者也有其專業(yè)上的標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)不會決定管理者的工作內(nèi)容，管理者應(yīng)該做什么完全取決于企業(yè)的目標(biāo)。而專業(yè)人員則根據(jù)專業(yè)目標(biāo)而發(fā)展個人目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)只會影響他把重心放在哪里，如何調(diào)整專業(yè)工作來順應(yīng)企業(yè)的需求， 如何安排優(yōu)先順序等。德魯克說道“如果公司破產(chǎn)的話，稱贊銷售部門表現(xiàn)優(yōu)異， 根本毫無意義。但是無論公司經(jīng)營績效如何，稱贊公司聘請的化學(xué)家、地質(zhì)學(xué)家、稅務(wù)律師、專利律師或成本會計師在專業(yè)上表現(xiàn)卓越，卻完全無妨”。按照角色理論行為，也可以看到在當(dāng)今社會，隨著經(jīng)濟發(fā)展和社會分工的加劇，個體本身不再是完全獨立自由的知識人，而越來越多成為深度體制化之中的專業(yè)技術(shù)人員。每位知識工作者都展現(xiàn)出組織人和專業(yè)人的多重色彩，因此，知識創(chuàng)新過程的核心結(jié)合點，也就是起到“承上啟下”的作用的目標(biāo)應(yīng)該是個體目標(biāo)、組織目標(biāo)和專業(yè)目標(biāo)的融合后產(chǎn)生的新目標(biāo)，換句話說，這是一個受到組織導(dǎo)向、個體導(dǎo)向和專業(yè)導(dǎo)向三個方面的影響融合而成的新目標(biāo)。

圖2 三元融合動態(tài)目標(biāo)概念的提出

基于以上分析，本研究認(rèn)為從戰(zhàn)略到創(chuàng)新的過程中（從組織戰(zhàn)略到激發(fā)個體的創(chuàng)新行為，以及個體創(chuàng)新行為集合成組織戰(zhàn)略績效）存在兩次自上而下（分）和兩次自下而上（合）的四個過程，這一轉(zhuǎn)化過程的核心是目標(biāo)設(shè)置，并基于此提出了三元融合動態(tài)目標(biāo)的概念。這個目標(biāo)設(shè)置不是組織單方面確定并下達的，而是基于組織戰(zhàn)略需求，學(xué)術(shù)要求和個體學(xué)術(shù)基礎(chǔ)和興趣三元驅(qū)動的，因此稱為“三元融合動態(tài)目標(biāo)設(shè)置”（簡稱“三元目標(biāo)”），這是創(chuàng)新過程的核心結(jié)合點，正是這個三元目標(biāo)起到了“承上啟下”的作用。按照以上邏輯，知識創(chuàng)新的過程轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新戰(zhàn)略——三元融合動態(tài)目標(biāo)——個體創(chuàng)新行為——組織創(chuàng)新績效（即：戰(zhàn)略——三元目標(biāo)——行為——組織創(chuàng)新）的路徑關(guān)系，三元融合動態(tài)目標(biāo)即以此為基礎(chǔ)試圖解開從組織創(chuàng)新戰(zhàn)略到組織創(chuàng)新績效間的黑箱。

四、討論與啟示

本文基于在知識創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)M織戰(zhàn)略是如何激發(fā)起個體創(chuàng)新行為，而個體的創(chuàng)新行為又如何在組織層面產(chǎn)生組織創(chuàng)新績效的問題進行研究，文中提煉出三元融合動態(tài)目標(biāo)的概念，提出知識創(chuàng)新的驅(qū)動是三元融合動態(tài)目標(biāo)，即個體需要建立新的三元融合動態(tài)目標(biāo)，才能有效的將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體創(chuàng)新行為，再轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新。彌補了該領(lǐng)域缺乏對創(chuàng)新機制進行研究的不足，并對組織層面的創(chuàng)新戰(zhàn)略和員工個體層面的創(chuàng)新行為進行了跨層次的理論構(gòu)建，對基于組織目標(biāo)和個體目標(biāo)承諾的現(xiàn)有目標(biāo)管理理論有一定的突破，在一定程度上揭開了創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新行為之間的黑箱。

基于知識創(chuàng)新的核心三元融合動態(tài)目標(biāo)開展對知識創(chuàng)新驅(qū)動力的研究，具有非常重要的實踐意義，如前所述，如何實現(xiàn)從組織戰(zhàn)略到員工創(chuàng)新行為的有效轉(zhuǎn)化，以及如何將員工創(chuàng)新行為轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新，是當(dāng)前人力資源管理研究者與實踐者共同面對的重要課題。只有對創(chuàng)新的本源性、核心性問題進行深入系統(tǒng)的探討，抓住其本質(zhì)所在，才能更有針對性的形成創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立創(chuàng)新機制，細(xì)化階段性創(chuàng)新目標(biāo)，激勵創(chuàng)新行為，提高組織創(chuàng)新績效。

本研究的不足主要有兩個方面，一是尚未能用實證研究的方法對提出的概念加以驗證，在后續(xù)的研究中，力爭用實證研究對組織戰(zhàn)略和員工創(chuàng)新行為之間的跨層面轉(zhuǎn)化機制進行檢驗，利用特定情境的數(shù)據(jù)和各種定量分析方法進行較為深入的研究；二是可以進一步針對不同的專業(yè)領(lǐng)域進行情境化的研究，如在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，包括哲學(xué)社會科學(xué)領(lǐng)域的理論創(chuàng)新和思想創(chuàng)新等，都可以進行更為深入和系統(tǒng)的研究，比如哲學(xué)社會科學(xué)領(lǐng)域?qū)W者作為知識型員工，其研究對象、研究規(guī)律、成長規(guī)律、成果規(guī)律等都有其特殊性，比如其關(guān)注的問題大多是思想理論層面的，且大多是思想理論層面的某一個具體而深入的問題，更多的體現(xiàn)為個體化的思考。這就給組織戰(zhàn)略到學(xué)者創(chuàng)新行為，以及其創(chuàng)新行為轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新績效的過程帶來很大的特殊性，這些特殊之處為普遍性知識創(chuàng)新驅(qū)動力理論帶來許多新的研究拓展空間。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on The Driving Power of Knowledge Innovation:Construction of Three-Dimension Integrated Dynamic Target Model

Li Jie and Lin Xinqi
（School of Labor and Human Resources; Renmin University of China）

On the basis of in-depth exploration of the organization's innovation process, this study has proposed that four steps (two top -to- bottom ,namely division and two bottom-to -top, namely integration) exist in the process that encompasses organization innovation strategy, motivating individual innovation, and company innovation performance arising from individual innovation behavior. And the concept of three -dimension integrated dynamic target is put forward to explore the way for individuals to set new three -dimension integrated dynamic target so as to effciently transform company strategy into individual innovation behavior and further into company innovation performance. The study has made multi layer theoretical framework for company level innovation strategy and individual level innovation behavior.

Knowledge Innovation; Target Integration; Knowledge-Oriented Staff

李潔（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源管理博士研究生，中央黨校組織部二處副處長，講師。電 子 郵 箱：lijiepku@sina. com。

林新奇，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授。