競值架構(gòu)視角下戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)績效戰(zhàn)略實施影響分析

內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)謀求自身可持續(xù)發(fā)展的重要輔助工具，隨著資訊科技發(fā)展的快速發(fā)展，日漸得到相關(guān)領(lǐng)域的關(guān)注。筆者以競值架構(gòu)為背景，引入國內(nèi)874家企業(yè)人資管理的數(shù)據(jù)作為對戰(zhàn)略人資管理與企業(yè)績效戰(zhàn)略之間關(guān)系研究的依據(jù)，并圍繞影響企業(yè)績效戰(zhàn)略實施的績效工資、員工培訓計劃、臨時員工管理、員工培訓計劃等之間的關(guān)聯(lián)度等展開實證方向的探究。探究結(jié)論證實了戰(zhàn)略人力資源管理起到了正向推動企業(yè)績效的作用，而其他各類因素對企業(yè)績效提升則存在不同程度的協(xié)調(diào)作用。

關(guān)鍵詞：競值架構(gòu) 戰(zhàn)略 人力資源 實施 影響

企業(yè)為提升自身競爭實力，堅持將人力資源管理的戰(zhàn)略型管理作為企業(yè)自我優(yōu)化的重要工作內(nèi)容，在國內(nèi)外研究者的現(xiàn)有研究成果中已經(jīng)得到確認。但是戰(zhàn)略性人力資源管理操作中，各個維度與企業(yè)組織績效的關(guān)系以及對組織績效的影響卻并不統(tǒng)一。其中如員工的配置和選擇直接影響企業(yè)組織績效效果，而培訓發(fā)展、業(yè)績報酬在影響力范疇則逐層次之。員工的配置和選擇的規(guī)范性不僅意味著企業(yè)的人資管理可以做到人盡其才，同樣意味著企業(yè)的戰(zhàn)略性人資發(fā)展策略得以順利運行。為保障企業(yè)績效的穩(wěn)固性和持久性，在降低企業(yè)運營成本、縮減企業(yè)培訓負擔、敦促并提升員工快速進入工作角色的速度等的要求下，現(xiàn)階段一般企業(yè)主要借助增加內(nèi)部晉升渠道、增大團隊合作、平衡員工的薪酬水平等方式，來嘗試激發(fā)員工工作熱情、積極性，提高員工工作滿意度和團隊凝聚力。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)績效戰(zhàn)略實施之間，無論從宏觀角度還是從微觀角度都存在一定的融合必要性。

研究視角下競值架構(gòu)的應(yīng)用內(nèi)涵

（一）組織效能對應(yīng)的競值架構(gòu)

競值架構(gòu)（Competing Values Framework），以縱軸和橫軸各自一條交叉所組合成的四個象限為架構(gòu)基礎(chǔ)，其誕生源自以組織效能概念為前提的實證研究。競值架構(gòu)的四個象限每個單獨對應(yīng)一個觀點或哲學思考或理論。在組織效能的競值架構(gòu)中，縱軸設(shè)定為從“彈性”到“控制”，橫軸設(shè)定為從“內(nèi)部焦點”到“外部焦點”，四個象限對應(yīng)的效能模式包括人群關(guān)系、開放系統(tǒng)、理性目標、內(nèi)部過程四種模式。盡管此四種象限所持有的觀點具有差異性，但其相互之間的關(guān)聯(lián)性客觀存在。也正因為如此，按照組織效能的四個模式進行區(qū)分，可將象限之間的相互關(guān)系簡化成相互互補型和對立型。具體如人群相互之間和相鄰之間的關(guān)系模式，無論選擇開放系統(tǒng)模式還是人群關(guān)系模式都具有彈性特征，而相鄰內(nèi)部過程模式和人群關(guān)系模式又均重視內(nèi)部焦點。如此開放系統(tǒng)模式和人群關(guān)系模式、內(nèi)部過程模式和人群關(guān)系模式之間存在互補性。人群關(guān)系模式由于重視內(nèi)部焦點和彈性，其與理性目標之間存在互斥和對立關(guān)系。競值架構(gòu)的四個象限及對應(yīng)的對組織效能的影響，一旦被引入到戰(zhàn)略性人力資源管理和企業(yè)績效中，那么在組織需要穩(wěn)固性和可控性的基礎(chǔ)上，人力資源管理運用標準的差異可使得組織的彈性和適應(yīng)性有所變化。

（二）戰(zhàn)略性人資管理對應(yīng)的競值架構(gòu)

戰(zhàn)略性人力資源管理作為現(xiàn)代人資管理的高級階段，其運用了全新的、現(xiàn)代型管理理念，在不斷完善和健全的基礎(chǔ)上，將人資管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇，而對應(yīng)的企業(yè)管理角色和管理職能的根本性轉(zhuǎn)變，則以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理所需要應(yīng)用的目標，在此過程中戰(zhàn)略性人力資源管理的競值架構(gòu)，則需要以企業(yè)綜合競爭實力提升所需的可行性、系統(tǒng)性、指向性為依據(jù)，在重新梳理各類組織環(huán)境的過程中，管理和監(jiān)測項目目標。當然在戰(zhàn)略性人力資源管理運作中，對于其組織文化所產(chǎn)生的效能，戰(zhàn)略性人力資源管理的競值架構(gòu)，也會被引入作為分析和診斷的基礎(chǔ)工具。

競值架構(gòu)視角下的戰(zhàn)略人力資源管理

（一）競值架構(gòu)下的戰(zhàn)略人力資源管理模式

關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理（strategic human resourceManagemen，簡稱為SHRM）的重要意義，目前社會范疇已經(jīng)基本達成了共識，但是使用競值架構(gòu)來進行SHRM的研究，我國起步則相對較晚，從為數(shù)不多的已有研究成果來看，被稱為模式選擇的SHRM在競值架構(gòu)思維下，可將其劃分為不同的運作模式，如圖1所示。但是在具體操作中，很多研究者發(fā)現(xiàn)，基于競值架構(gòu)的SHRM還存在自有合作模式、規(guī)范制度模式、承諾支持模式、效益目標模式。按照SHRM各個象限的發(fā)展情況來看，在人資管理目標和員工職業(yè)生涯規(guī)劃要求下，SHRM可為公司和員工提供其所需要的理想化模型。在組織績效提升角度，按照競值架構(gòu)的思維，可將SHRM再次深化為創(chuàng)新式模式、合作式模式、績效式模式以及控制式模式。

（二）競值架構(gòu)視角下的SHRM分維

從競值架構(gòu)的視角反推SHRM的分類，一般情況下合作式的SHRM表現(xiàn)為內(nèi)部焦點和彈性，即此種模式下的SHRM更重視員工情感承諾和團隊合作，此兩點正是研究中影響企業(yè)組織效能和績效的主要因子。對員工情感承諾進行重視勢必會引發(fā)組織對員工晉升選拔機制、團隊合作水平、薪酬及激勵制度等的關(guān)注和及時調(diào)整，以敦促和鼓勵員工為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做貢獻為目標，競值架構(gòu)視角下SHRM的運作必須要覆蓋到戰(zhàn)略貢獻、團隊能力兩個范疇。

SHRM的控制式模式需要以組織有效控制和組織穩(wěn)定作為模式運作的基礎(chǔ)，并極為重視企業(yè)內(nèi)部的晉升和選拔機制，目前此模板所關(guān)注的薪酬機制和績效考核，主要以員工職位自理和紀律遵守情況為評估對象，故而要求SHRM納入通用能力和科層秩序作為運作時對內(nèi)部考核的基本內(nèi)容。

多元回歸分析法中戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效戰(zhàn)略的相關(guān)性

（一）多元回歸分析下SHRM各維度與企業(yè)績效的關(guān)系

對于戰(zhàn)略人力資源管理與公司績效之間存在的關(guān)系，現(xiàn)引入戰(zhàn)略人力資源管理的五個維度作為自變量，其中設(shè)定組織績效為因變量。由于篇幅所限，本文只摘錄出SPSS15.0統(tǒng)計軟件計算后的部分結(jié)果，如表1所示。

如表1所示，以調(diào)查所得的數(shù)據(jù)作為SPSS15.0統(tǒng)計軟件計算的基礎(chǔ)，經(jīng)過計算樣本SHRM平均分為3.678，其五個維度中員工配置和選擇所占分數(shù)最高，參與管理最低，其他幾項的得分情況相差不大。在對企業(yè)組織績效進行描述性統(tǒng)計計算后，組織績效平均分相對較高，可達到3.623，人力資源績效得分最低為3.539，而運營績效最高為3.701（見表2）。

在運用皮爾遜（Person）積差相關(guān)分析法進行分析后，可得SHRM和企業(yè)績效之間相關(guān)系數(shù)，如表3所示。SHRM各維度與企業(yè)績效之間存在明顯的關(guān)系，表3中數(shù)據(jù)作為進行多元回歸分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，假設(shè)企業(yè)績效為一個整體，將SHRM各維度設(shè)定為自變量，而企業(yè)績效為因變量，回歸模型計算結(jié)果如表4所示。

從表4可見，當前在SHRM的四個維度中，業(yè)績報酬、員工選擇、培訓發(fā)展、員工配置和企業(yè)績效之間的關(guān)系密切，四個維度對企業(yè)績效存在明顯的影響，參與管理之所以沒有被列入多元回歸分析中是因為在上文計算中，結(jié)果顯示企業(yè)績效展開的實施并不存在顯著影響。

（二）SHRM各維度對企業(yè)績效的影響

一般情況下，企業(yè)對員工配置和選擇進行規(guī)范，需要考慮到SHRM各維度對企業(yè)績效戰(zhàn)力實施的正相關(guān)作用。在提升企業(yè)績效戰(zhàn)略實施效果的前提下，企業(yè)可以借助薪酬激勵系統(tǒng)來激發(fā)員工的主觀能動性，從而積極主動的為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，考慮到培訓發(fā)展所產(chǎn)生的影響并不高，跨部門的組織形式和培訓形式實際可以輔助公司培養(yǎng)出多元化人才，以滿足企業(yè)多樣化人才的需求。簡而言之，SHRM員工配置和選擇固然對企業(yè)績效存在直接影響，但是企業(yè)績效同樣會反向作用到員工配置和選擇工作中。

為保障自身的競爭優(yōu)勢，培訓發(fā)展作為企業(yè)恰當使用人資并保持隊伍高素質(zhì)的主要工具，在運作時需要包含企業(yè)文化培訓、員工創(chuàng)新能力培訓、知識水平培訓、專業(yè)技巧培訓、合作意識和合作精神培訓等。培訓發(fā)展是以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為抓手，企業(yè)績效作為保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以順利推進的助力，其與培訓發(fā)展之間存在間接影響和作用的關(guān)系。

業(yè)績報酬不僅囊括績效考核內(nèi)容，作為員工薪酬平衡的標準，對企業(yè)員工工作積極性、熱情、成就感的激發(fā)和滿足等，同樣具有平衡性作用。正如員工跳槽主要因為其對業(yè)內(nèi)薪酬水平和自身崗位薪酬對比后所產(chǎn)生的心理落差，企業(yè)業(yè)績報酬越高，越能影響到員工的工作滿意度和公平感。僅因為其所涉及到的工作環(huán)節(jié)與員工配置和選擇相比相對簡單，因此對公司績效戰(zhàn)略的影響以及反作用相對次之。

通過以上實證分析可得，SHRM的各個維度對企業(yè)績效戰(zhàn)略實施所起到的影響并不相同，作為人力資源管理的高級環(huán)節(jié)，SHRM本身具有凝聚功能和導向功能。SHRM在運行中所強調(diào)的統(tǒng)一性，將引導組織總體戰(zhàn)略和人資管理進行契合和完全統(tǒng)一，可輔助保持企業(yè)績效戰(zhàn)略實施過程中的人資政策在不同環(huán)節(jié)和組織執(zhí)行中的完全一致性。SHRM是核心管理的工作之一，可以借助企業(yè)績效戰(zhàn)略的推進以及SHRM各個維度的逐步完善，來最終促進企業(yè)績效提升的穩(wěn)定性。

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