國有傳媒單位互聯(lián)網(wǎng)轉型存在的問題探析

郭全中

?

國有傳媒單位互聯(lián)網(wǎng)轉型存在的問題探析

郭全中

1994年互聯(lián)網(wǎng)進入中國，國有傳統(tǒng)媒體趕時髦很早就開始觸網(wǎng)，但基本上采取的是蜻蜓點水式的策略，成效甚微。在商業(yè)網(wǎng)站尚未找出盈利模式的初期，開著“印鈔機”的傳統(tǒng)媒體不是思考如何去參股互聯(lián)網(wǎng)媒體，而是站在岸邊嘲笑互聯(lián)網(wǎng)媒體為“燒錢無底洞”。時光荏苒，當互聯(lián)網(wǎng)找到商業(yè)模式高歌猛進時，傳統(tǒng)媒體也在亦步亦趨，網(wǎng)站、“兩微一端”等層出不窮，但毫不客氣地說，其創(chuàng)造的商業(yè)價值不容樂觀。尤其在當下，互聯(lián)網(wǎng)媒體正在從根本上對傳統(tǒng)媒體掘墓，而日趨式微的傳統(tǒng)媒體也正焦慮地采取各種方式進行互聯(lián)網(wǎng)轉型，但不得不說的是，國有傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)轉型可以說是困難重重，而核心原因就在于互聯(lián)網(wǎng)與國有傳統(tǒng)媒體體制存在著根本性沖突。

一、理念上把互聯(lián)網(wǎng)當成工具和手段

自從2014年8月18日互聯(lián)網(wǎng)思維被提出，“互聯(lián)網(wǎng)+”2015年寫入政府工作報告，國有傳統(tǒng)媒體的領導人口口聲聲都是互聯(lián)網(wǎng)思維和“互聯(lián)網(wǎng)+”，但是他們真的懂互聯(lián)網(wǎng)嗎？真的是踐行“互聯(lián)網(wǎng)+”嗎？

互聯(lián)網(wǎng)帶來了第三次工業(yè)革命和第四次傳播革命，已經(jīng)成為整個社會的底層架構和操作系統(tǒng)，這就要求所有的一切都要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律進行重構，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質要求。尤其在當下，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、VR等技術層出不窮的情況下，技術已經(jīng)成為媒體革命的源動力，正所謂未來的媒體一定是技術媒體。

而國有傳統(tǒng)媒體的領導人是怎么想的和做的呢？他們之中的很多人言必稱互聯(lián)網(wǎng)思維和“互聯(lián)網(wǎng)+”，而實際上只是把互聯(lián)網(wǎng)當成工具和手段，在實際操作中，并沒有按照互聯(lián)網(wǎng)思維的要求進行徹底的重構，而是利用互聯(lián)網(wǎng)進行修修補補。讓我們細數(shù)傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)探索吧：從最早的PDF版，此后的電子版，之后的報網(wǎng)互動、臺網(wǎng)互動，再到現(xiàn)在的“兩微一端”、中央廚房，甚至“傳媒+”“文化+”等等，哪些是革命性變革呢？

從對互聯(lián)網(wǎng)的不屑一顧，到把互聯(lián)網(wǎng)當成工具和手段，國有傳統(tǒng)媒體獲得了什么樣的結果呢？應該說，是達不到預期目標的。其主要原因是數(shù)量不菲的國有傳媒單位的領導人不懂或不甚懂互聯(lián)網(wǎng)。為什么不懂或不甚懂互聯(lián)網(wǎng)還能當領導人呢？這就不能不歸結到體制的原因上來。

二、互聯(lián)網(wǎng)從用戶痛點出發(fā)，而傳統(tǒng)媒體則是從自身優(yōu)勢出發(fā)

互聯(lián)網(wǎng)思維的本質是“用戶體驗為王”，即一切都從用戶痛點和市場痛點出發(fā)，一方面用互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)造新產(chǎn)品和新市場，另一方面用互聯(lián)網(wǎng)提供既有產(chǎn)品的效率。阿里巴巴利用互聯(lián)網(wǎng)解決的是“人與交易”的用戶痛點，騰訊利用互聯(lián)網(wǎng)解決的是“人與交流”的用戶痛點，百度利用互聯(lián)網(wǎng)解決的是“人與信息”的用戶痛點，今日頭條則利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術解決“信息過載與用戶個性化、定制化信息需求之間悖論”的用戶痛點。其他互聯(lián)網(wǎng)媒體和應用也無一不是從用戶痛點出發(fā)的。

而國有傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品呢？基本上都是從自身的內容優(yōu)勢出發(fā)，采取的是“內容+”模式。而在信息過載的時代下，內容的價值無疑是大大稀釋的，“新聞+服務”才是好模式。但是看看國有傳統(tǒng)媒體的互聯(lián)網(wǎng)轉型新產(chǎn)品，除了內容、內容，還是內容！這也許是國有傳統(tǒng)媒體太會做內容了！

但市場的實踐證明，用戶在哪里，媒體就要去哪里，用戶需要什么，媒體就要提供什么，這樣才能取得好的效果。否則老是一副教育用戶的口吻，用戶才懶得理你呢！

三、快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)與效率低下、蹣跚而行的“小腳女人”

互聯(lián)網(wǎng)一直是技術推動的，一大特征就是唯快不破。綜觀互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆實踐，其兩大法寶分別是降維攻擊和以快打慢。其中，降維攻擊就是說互聯(lián)網(wǎng)是高維，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是低維，高維打低維，低維毫無還手之力；以快打慢是指互聯(lián)網(wǎng)的迭代速度很快，通過不斷迭代來完善自己，進而對進化速度很慢的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來致命打擊。

而反觀一些國有傳統(tǒng)媒體，其決策機制沒有與時俱進，其決策層成員的知識和能力等不能適應互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，存在決策不科學的問題；二是決策效率低下，有的國有傳統(tǒng)媒體決策存在久議不決、決而不行等問題，導致白白貽誤戰(zhàn)機。其實在任何單位，最怕的是既不懂但又極其負責的領導，那對決策絕對是一種災難，但很不幸，在國有傳統(tǒng)媒體里這種領導并不鮮見，致使國有傳統(tǒng)媒體互聯(lián)網(wǎng)轉型呈現(xiàn)出效率低下的“小腳女人”的蹣跚而行。

四、風險極大的互聯(lián)網(wǎng)與極高的國有體制

毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)是個高風險、高收益的行業(yè)，一般來說，10個新項目能有1到2個成功就很不錯了，人們經(jīng)常看到互聯(lián)網(wǎng)新項目不斷融資、快速成長、然后死亡。所以互聯(lián)網(wǎng)領域的投資者風險承擔能力很強，對成功率的要求相對較低。

而這一條到了國有傳媒單位，卻行不通。國有體制要求，即使不能百分百成功，但十個項目也得至少八個成功，否則一頂國有資產(chǎn)流失的大帽子就有可能扣過來了。那么，在這種情況下，還有誰敢去冒巨大的風險去投資真正的互聯(lián)網(wǎng)項目呢？雖然基于內容的互聯(lián)網(wǎng)項目也很難成功，但是最起碼說明沒有盲目決策、沒有亂投錢！因為懼怕風險，國有傳統(tǒng)媒體往往不敢大筆投入到前景好、風險大的互聯(lián)網(wǎng)項目。當然在國有單位，“干好干壞一個樣，干與不干一個樣，干多錯多”的例子比比皆是，導致沒有人愿意冒著大風險投資互聯(lián)網(wǎng)。

五、國有傳統(tǒng)單位難以進行股權期權安排

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)不僅風險大，而且極其辛苦，有的甚至是以命在拼，所以在互聯(lián)網(wǎng)項目中有股權或期權安排，一旦成功，創(chuàng)業(yè)者不僅能夠獲得顯赫的江湖地位，而且能夠獲得巨額的財富補償。

但是在國有傳媒單位中，原則上是不允許進行股權或期權安排的，當然有些地方進行了這方面的嘗試和創(chuàng)新，但是在相關管理部門是不被認可的。相關文件規(guī)定，國有傳媒企業(yè)上市時，是不允許有管理層持股的，有的也必須清掉，否則不允許上市。知音集團等的管理層持股的方案都曾經(jīng)被否決。既然沒有股權期權等長期激勵，誰還愿意拼著老命去在體制內進行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)？

有恒產(chǎn)者有恒心，既然外部市場有了更好的制度安排，那么有能力的人自然會選擇脫離體制到體制外創(chuàng)業(yè)，當前正在盛行的內容創(chuàng)業(yè)者將會成為壓垮傳統(tǒng)媒體的最后一根稻草。

六、國有單位的估值方式難以與互聯(lián)網(wǎng)接軌

既然國有傳統(tǒng)媒體自身難以進行互聯(lián)網(wǎng)轉型，那么能不能通過收購的方式進軍互聯(lián)網(wǎng)呢？乍一聽這個主意是個金點子，但是一旦實行依然困難重重，原因是互聯(lián)網(wǎng)的估值方式在國有傳統(tǒng)媒體這里行不通。

互聯(lián)網(wǎng)項目一方面估值較高，另一方面主要看用戶數(shù)，很多互聯(lián)網(wǎng)項目在還虧得一塌糊涂甚至沒有收入時，都可能估值幾億甚至上百億元，但國有傳統(tǒng)媒體的體系里卻不可能認這個估值。國有單位和企業(yè)的估值方式，主要看的是總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、凈利潤等指標，你的用戶數(shù)再多，如果營業(yè)收入沒有上去，也不可能通過國有資產(chǎn)管理部門的關口。

在現(xiàn)實中，也有國有傳媒單位在互聯(lián)網(wǎng)轉型方面取得了不錯的業(yè)績，那是因為他們有一個能力超群的一把手，既能在體制內周旋，又能洞察互聯(lián)網(wǎng)趨勢，還能團結決策層。但是也必須看到，如果制度不改，一個好的一把手只能好一時，即使命好趕上了好幾個好的一把手，但一旦一個水平差的一把手上任就會前功盡棄。何況趕上好的一把手只能靠命好呢，也有一些一把手由于自我學習能力低，前期運作很好但是后期自己又親自葬送了自己的成果的。

（作者系國家行政學院社會和文化教研部高級經(jīng)濟師、管理學博士）

基金項目：本文是作者主持的國家社科基金重點項目《新媒體環(huán)境下傳統(tǒng)媒體的轉型戰(zhàn)略研究》的階段性成果（項目批準號：13AXW006）