EPC總承包企業(yè)級項目進度管理體系規(guī)劃與建設概論

董長竹

(山東電力工程咨詢院有限公司，山東 濟南 250013)

EPC總承包企業(yè)級項目進度管理體系規(guī)劃與建設概論

董長竹

(山東電力工程咨詢院有限公司，山東 濟南 250013)

EPC總承包企業(yè)在進行項目進度管理體系規(guī)劃和建設時，需要根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)自身狀況和發(fā)展戰(zhàn)略進行深度思考與總結(jié)，明確進度管理的指導思想和原則，采取進度分層分級管理的方式，設置專門的進度管理組織機構，配置專職的進度管理人員，明確各級進度計劃的實施和管理責任制，梳理、確定進度管理各個過程的操作步驟和崗位職責，建立一套規(guī)劃合理、簡潔適用、核心突出、高效運行的企業(yè)級進度管理體系，發(fā)揮進度管理在項目實施過程中應有的主導作用。

EPC總承包；企業(yè)級；進度管理體系；規(guī)劃與建設

0 引言

作為以項目為導向的企業(yè)，進度目標是項目的重要約束之一，而項目進度目標的順利實現(xiàn)需要項目部及其企業(yè)本部具備完善且運行良好的項目進度管理體系作為支撐。本文主要針對以工程建設項目為導向的EPC總承包企業(yè)，就進度管理體系的規(guī)劃與建設予以概論，希望對類似企業(yè)進行進度管理體系的規(guī)劃、建立或改進時能夠提供幫助。

項目進度管理體系的建設是個系統(tǒng)工程，不僅僅是規(guī)章制度的訂立和升版。下面對企業(yè)級進度管理體系建設過程中需要考慮的問題予以詳細闡述。

1 進度管理指導思想和原則

在EPC總承包企業(yè)級項目進度管理體系建立之前，需要明確一個企業(yè)的進度管理指導思想，確定進度管理的原則，進行體系的頂層設計，這樣在體系規(guī)劃與建立及體系運行過程中才能有應對和處理的依據(jù)，具體有以下幾個方面。

1.1 確定項目進度管理的地位

作為EPC總承包企業(yè)，項目實施過程中有安全、質(zhì)量、進度、費用等四大目標，這四大目標都非常重要且相互影響、對立統(tǒng)一，如何協(xié)調(diào)進度與另外三大目標的關系是企業(yè)進行體系設計時必須考慮的問題。

進度是項目實施的主線，是項目各方關注的焦點，是項目管理水平的綜合體現(xiàn)；安全、質(zhì)量、費用在項目實施過程會產(chǎn)生非常大的影響，所有的影響最終都會反映到進度目標上，這個影響開始時可能并不顯著，但隨著日積月累和疊加效應的產(chǎn)生，對進度目標的影響會越來越大，項目后期反而會因進度工期壓力對另外三大目標造成不利影響，導致項目目標失控。

因此，有必要在體系設計時，根據(jù)國家法律法規(guī)及規(guī)程規(guī)范的要求，結(jié)合企業(yè)自身情況并考慮總承包合同模式，研究進度與另外三大目標之間的關系。明確總承包合同項下安全及文明施工、質(zhì)量的實施標準，并避免追求過高目標；明確費用與進度的優(yōu)先等級，梳理與進度目標發(fā)生沖突時的處理原則；確定進度管理在項目實施過程中的地位，以保證項目進度管理過程的順暢、高效。

1.2 明確項目進度管理的內(nèi)容

總承包合同的范圍決定了進度管理的內(nèi)容，進度管理中的工作分解結(jié)構(WBS)[1]作為項目范圍管理的一種有效手段應予以充分重視，企業(yè)應根據(jù)自身特點及合同范圍決定納入統(tǒng)一進度管理的內(nèi)容，并最大限度發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，加強自身優(yōu)勢環(huán)節(jié)的管理以加快推動項目進展，突出企業(yè)進度管理的核心競爭力。

EPC總承包企業(yè)的合同范圍多為設計、采購、施工、調(diào)試等從項目設計開始至投產(chǎn)移交的所有內(nèi)容，涉及的工作數(shù)量龐大、交叉關系復雜、受影響因素眾多。因此，為了實現(xiàn)合同進度目標，優(yōu)化冗余工期，抓住關鍵路徑及低總浮時路徑，有必要將設計、采購、施工、調(diào)試的所有內(nèi)容納入統(tǒng)一的進度中進行管理。并對設計、采購、施工之間的關系進行優(yōu)化與排序，充分發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢。

不同類型的EPC總承包企業(yè)重點控制和優(yōu)化進度管理的核心不同，比如以電力行業(yè)為例，以設計為龍頭的總承包企業(yè)，應將進度控制和優(yōu)化的核心放到設計上。根據(jù)現(xiàn)場施工的最優(yōu)思路與安排，重點梳理設計各個卷冊與設備采買、廠家提資的關系，打破常規(guī)，優(yōu)化設備采買順序及設計卷冊的出圖順序；根據(jù)現(xiàn)場的實際情況和施工便利程度優(yōu)化設計，加強設計對施工現(xiàn)場的服務、支持力度，以支撐現(xiàn)場施工以最優(yōu)的順序開展。以主機設備制造為龍頭的總承包企業(yè)，應將進度控制和優(yōu)化的核心放到主機設備上。主機的供貨和安裝多為關鍵路徑，壓縮主機設備的供貨時間可以縮短項目工期，因此可以根據(jù)現(xiàn)場主機安裝施工的最優(yōu)思路與安排，提前給設計院提資以開展設計，合理安排內(nèi)部主機設計及相關設備材料的采買；重點梳理主機部套級設備生產(chǎn)及供貨的順序，壓縮生產(chǎn)周期，以支撐現(xiàn)場主機設備安裝以最優(yōu)的順序開展。以施工為龍頭的總承包企業(yè)，應將進度控制和優(yōu)化的核心放到施工上，選擇最合理、最優(yōu)最快的施工方案，并據(jù)此提前向設計院、主機廠、輔機廠提出設計圖及設備供貨順序要求，加大施工機械、作業(yè)人員等資源的配備力度及進出場控制，重點梳理現(xiàn)場大型機械作業(yè)安排及調(diào)度，優(yōu)化施工順序，并行或提前開展后續(xù)工作，減少二次開挖、倒運、施工工作量，以便在現(xiàn)有的設計出圖及設備供貨情況下以最短的時間完成施工。

1.3 以施工進度為導向，設計、采購進度相匹配

從宏觀上來看，設計、采購、施工三者之間的關系，設計和設備是資源，施工是根據(jù)設計和設備到貨情況進行的、移交運行前最后的裝配與安裝。前兩者的進度滯后都將最終反映到施工進度的滯后上，而施工進度的滯后則將直接反映到投產(chǎn)工期的滯后上，因此總承包企業(yè)需要重視設計、采購、施工三者的進度，并確定從屬關系。

EPC總承包項目，設計、采購、施工三位一體，一損俱損一榮俱榮。為了完成項目總體進度目標，考慮施工進度是三者共同作用結(jié)果的最終反應，因此總承包企業(yè)應明確總承包項目的實施采取以施工進度為導向，設計、采購進度匹配施工進度的原則，特別是在關鍵路徑及低總浮時的路徑上。在項目實施過程中，建議初設完成并確定施工單位后立即組織討論、制訂項目的整體進度計劃，根據(jù)項目特點確定大的施工方案與順序，解決項目重要的施工交叉問題，確定后續(xù)重點施工圖出圖及設備到貨時間，并據(jù)此開展相關工作。項目整體進度計劃確定時須考慮設計和設備到貨的實際情況，即考慮設計和采購對施工的不利影響，在施工安排時提前采取對策。

同時以施工進度為導向并不意味著放松對施工的管理和延長施工工期，相反，應加強對施工的管理，壓縮施工的絕對時間，節(jié)省下來的工期應通過進度計劃安排置入項目緩沖[2]中，作為項目風險工期儲備。

1.4 以進度目標為導向，資源與進度相匹配

各方應嚴格按照經(jīng)過批準的進度計劃實施，工程建設類項目進度計劃實施過程中資源配置是影響計劃實現(xiàn)的最重要因素，每個企業(yè)的資源都是有限的，分配到單個項目的資源在正常情況下不會出現(xiàn)富余，因此研究進度與資源的關系非常有意義。

資源種類眾多，不同的工作需要的資源類型也不盡相同，以電力工程為例，主要資源包括設計院的設計人員和專家投入，設備廠家生產(chǎn)所需的資金，施工單位投入的大型機械、作業(yè)人員等，這些資源對進度目標的實現(xiàn)有著決定性的影響。因此為了實現(xiàn)進度目標，總承包企業(yè)需要高度重視項目資源管理，并確定進度目標與資源配置的從屬關系。

業(yè)主方希望承包商盡量多地向項目投入企業(yè)的資源，而承包商則正好相反。因此，作為一定程度上代替業(yè)主管理的總承包商，自然會選擇要求各分包商、承包商以進度目標為導向配置資源，同時這個要求應該分解、落實到合同中去，便于總承包商現(xiàn)場項目部進行控制。

考慮到資源的有限性及投入的連續(xù)性，同時為了避免窩工產(chǎn)生費用上的糾紛，制定進度目標時應進行資源平衡，用總浮時較大的工作來進行調(diào)節(jié)，資源曲線應避免出現(xiàn)大的波峰和波谷，增強進度計劃的可行性。

1.5 進度偏差控制以趨勢控制為主

進度計劃執(zhí)行以后就會產(chǎn)生進度偏差，已經(jīng)發(fā)生的進度偏差只能被動接受，無法進行管理。因此，進度偏差控制應以趨勢偏差控制為主，對將要發(fā)生的進度偏差進行控制，采取措施盡量減少，甚至消除進度偏差。

為了進行趨勢偏差控制，需要對進度趨勢偏差進行量化，有兩種量化方式：一是主觀量化，即采用專家判斷法確定進度趨勢偏差的大小，以進度單位(如天、小時)進行量化，這種量化進度偏差比較直觀，易于理解偏差的程度，但存在判斷不準確的問題。二是客觀量化，即采用準確計算的方式確定進度趨勢偏差的大小，將進度偏差轉(zhuǎn)化為其他方式進行量化(如工程量或費用)，這種量化進度偏差相對準確，但不易理解進度偏離的程度?？偝邪炭梢愿鶕?jù)項目管理要求的精細程度、計劃管理人員配備的數(shù)量等因素選擇不同的趨勢偏差量化方式。

2 進度分層分級管理

大型復雜項目的進度計劃十分龐大，因此對進度進行分層、分級管理十分有必要。根據(jù)多年大型復雜項目進度管理工作經(jīng)驗的總結(jié)，將進度計劃分為兩個層級，即管理級進度計劃和實施級進度計劃。其中，管理級進度計劃是傳統(tǒng)意義上的進度計劃，是項目實施過程中各項工作的安排，這種計劃更多的是側(cè)重結(jié)果的計劃，是用來管理的進度計劃。實施級進度計劃是為了實現(xiàn)上述結(jié)果，需要進行施工準備、方案編制、機械配置、人員配置、施工組織等的計劃，是更側(cè)重過程的計劃，是用來實施的進度計劃，是保證管理級計劃順利實現(xiàn)的計劃。

2.1 管理級進度計劃

管理級進度計劃是為實現(xiàn)項目可交付成果所進行的直接工作計劃，如單體結(jié)構施工中的基礎施工、上部結(jié)構施工、砌筑施工等工作，為了便于管理和控制，需要對進度計劃進行分級。

進度分級的目的是為了解決不同管理層級對進度管理細度要求不同的問題，層級越高對進度管理細度要求越粗，層級越低對進度管理細度要求越細。因此，企業(yè)應根據(jù)自身管理層級的設置及項目的復雜程度來確定進度的分級，大型復雜項目可以適當增加分級，一般項目可以適當減少分級。

進度分級應考慮總承包企業(yè)與現(xiàn)場項目部管理接口的問題，如企業(yè)管理一級進度計劃，項目部管理二、三、四級進度計劃，同時應考慮項目部與分包單位項目部管理接口的問題，如施工分包單位項目部管理五級進度計劃。

2.2 實施級進度計劃

實施級進度計劃是為了實現(xiàn)管理級進度計劃工作內(nèi)容而進行的工作，如上述單體結(jié)構施工中的基礎施工方案的編制與報審、鋼筋材料采購與到貨、鋼筋工到場、鋼筋加工與制作等工作。實施級進度計劃不分級，可以采取按周或雙周的頻率進行編制與報審。

3 進度管理組織

進度管理需要企業(yè)設置專職部門、配備專職人員進行管理。企業(yè)本部的進度管理可以將職能設置在與項目管理辦公室(PMO)[3]類似的部門，并配備計劃工程師；項目級的進度管理可以將職能設置在項目施工管理部門，由企業(yè)本部矩陣部門(矩陣式組織結(jié)構)派出計劃工程師，以充分發(fā)揮施工進度的導向作用，并賦予其管理設計及采購進度計劃的職能。

3.1 企業(yè)本部進度管理部門

企業(yè)本部進度管理部門主要負責企業(yè)級的進度管理，包括企業(yè)級進度管理體系的建立與改進，指導項目級進度管理體系的建立；負責培養(yǎng)并歸口管理計劃工程師，向總承包項目部派出合格計劃工程師；負責履行企業(yè)對各項目進度管理的職責，監(jiān)控項目實施進展，定期向公司分管領導匯報項目進度情況；制定并維護各級進度計劃模板，收集各項目的進度實施亮點，形成經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫。

目前國內(nèi)普遍存在對進度計劃管理不夠重視的現(xiàn)象，這也導致計劃管理專職人員的缺失或配備不足。而計劃工程師的培養(yǎng)是個長期的過程，需要掌握進度管理的技術、工具和方法，并對總承包項目的設計、采購、施工、調(diào)試等工作都有一定了解，還需要對項目實施的整體過程有所了解，能夠組織各部門、各參建單位編制進度計劃并定期更新和跟蹤。目前計劃工程師人員緊缺，需要企業(yè)及早培養(yǎng)。

3.2 項目進度管理部門

項目進度管理部門主要負責項目級的進度管理，負責單個項目全面的進度計劃管理，包括項目級進度管理體系的建立與改進，編制設計、采購、施工的全面進度計劃，組織編制項目各級進度計劃。負責監(jiān)控設計、采購、施工進度計劃的實施情況，更新進度計劃并發(fā)布項目進度執(zhí)行情況與偏差報告，當進度偏差超標時向相應的負責領導匯報、解決。負責施工單位進度管理體系的審查，并對其進度相關工作進行管理。

4 進度管理責任制

進度計劃自上而下逐級分解，自下而上逐級保證，為了確保實現(xiàn)合同進度目標，需要對各級進度相關的責任主體進行明確。

進度計劃的實施責任主體為項目部，由項目經(jīng)理全面負責，其中設計、采購、施工進度的實施責任主體為相應的部門經(jīng)理。

進度計劃的管理責任主體采取分級負責制，即各級進度計劃對應不同層級的唯一管理責任主體，各級進度計劃的管理責任人主要負責計劃的發(fā)布與調(diào)整的批準、計劃不符合項的控制與解決等核心環(huán)節(jié)。

5 進度管理過程

項目進度管理體系是企業(yè)組織對項目進度相關管理工作和管理制度的總稱。在建設進度管理體系的過程中，企業(yè)要根據(jù)自身特點對進度管理的過程進行梳理，融入進度管理指導思想和原則，設計每個過程的操作步驟及崗位職責，制定相應的表單，并形成體系文件。

典型的進度管理全過程，包括進度計劃編制、發(fā)布、實施、反饋、更新、控制、調(diào)整、考核、報告等九大過程，每個過程均須考慮各級進度計劃的管理。其中進度管理的核心過程是進度計劃的編制與控制，限于篇幅，下面僅以這兩個過程為例進行介紹。

5.1 進度計劃的編制

進度計劃的編制過程實際上是項目實施的一個提前策劃的過程，是識別項目實施各種限制條件與進度風險的過程，是對項目實施最優(yōu)路徑的選擇與規(guī)劃的過程，是項目參建各方統(tǒng)一思想與認識的過程，對項目后續(xù)實施的順利與否起著決定性的作用，因此進度計劃編制的重要性怎么強調(diào)都不過分。

遺憾的是很多公司、很多項目領導對進度計劃不夠重視，因此企業(yè)在體系設計時需要提高各層次管理人員對進度計劃的重視和參與程度。在項目初期、條件基本成熟時拿出固定時間集中設計、采購、施工各方主要管理力量研討項目實施的整體思路，識別項目進度管理的難點與重點，制訂涵蓋設計、采買、設備到貨、施工、調(diào)試的項目整體進度計劃。作為后續(xù)項目實施的綱領性文件。

更詳細的周月進度計劃的編制也需要引起足夠重視，因為該計劃是具體落實和指導實施的進度計劃。每周編制進度計劃會導致工作量大增，且進度管理效果不明顯，因此需要簡化進度編制的工作，如采取周月計劃合并的方式，使進度計劃更可行。

5.2 進度計劃的控制

進度計劃更新完成以后，通過與目標進度計劃的對比就會得到進度偏差，進度偏差有提前和滯后兩種。根據(jù)進度計劃的級別設置需要采取措施的進度偏差限值，如級別高的計劃因計劃較粗，偏差限值可適當取大；級別低的計劃因計劃較細，偏差限值可適當取小。一般應重點關注的是滯后偏差時間超過限值的工作。

如何對計劃偏差進行控制是需要企業(yè)下大力氣進行研究的問題，也是進度管理的核心問題，常規(guī)的手段包括以周協(xié)調(diào)會、月度例會、進度專題會的形式解決進度偏差，也可以采取諸如進度告警、進度考核等手段強化管理。企業(yè)還可以根據(jù)項目管理模式及合同特點進行創(chuàng)新，探索一條適合自身的進度偏差控制方式。

6 結(jié)語

逐步建立并完善適應企業(yè)自身發(fā)展需要的進度管理體系，是一項長期而富有意義的任務，需要不斷地總結(jié)、完善與提高。只有這樣，才能讓進度管理在項目實施過程中發(fā)揮出應有的主導作用。

[1]項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].許江林，等譯.北京：電子工業(yè)出版社，2013：125.

[2]艾利·德拉特.關鍵鏈[M].羅嘉穎,譯.北京：電子工業(yè)出版社，2006：125.

[3]楊侃，羅江.項目管理辦公室(PMO)：實現(xiàn)企業(yè)化項目管理的戰(zhàn)略選擇[J].項目管理技術,2005(9):55-60.PMT

2016-04-17