農(nóng)行崗位薪酬改革情況調(diào)研

陰沈召民孫書(shū)林

農(nóng)行崗位薪酬改革情況調(diào)研

陰沈召民孫書(shū)林

農(nóng)業(yè)銀行按照建立現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求，自2008年起在全行開(kāi)展了人力資源綜合改革，其中崗位管理和薪酬分配體系改革是整個(gè)改革的重中之重。本文重點(diǎn)圍繞徐州分行崗位管理和薪酬分配體系改革實(shí)際，實(shí)地調(diào)研改革實(shí)施情況和經(jīng)驗(yàn)做法，為進(jìn)一步完善全行崗位管理和薪酬分配機(jī)制提供借鑒和參考。

通過(guò)人力資源綜合改革，農(nóng)行徐州分行逐步建立起全新的組織機(jī)構(gòu)、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬分配機(jī)制，初步搭建起現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理機(jī)制體系，較好地發(fā)揮了人力資源管理對(duì)全行業(yè)務(wù)的支持和保障作用。但從轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，崗位管理和薪酬分配機(jī)制與全行業(yè)務(wù)發(fā)展要求仍存在一定的差距，需要進(jìn)一步完善和解決。

一、改革基本情況

（一）崗位管理體系改革情況。

徐州分行自啟動(dòng)崗位體系改革開(kāi)始，對(duì)改革事項(xiàng)進(jìn)行前瞻研究、系統(tǒng)思考、協(xié)同推進(jìn)，結(jié)合本行現(xiàn)狀和需求，分別設(shè)計(jì)崗位方案、雙選方案，并通過(guò)宣講統(tǒng)一了全行員工思想，使各個(gè)部門(mén)、各支行與全行改革思路和步調(diào)保持一致，確保崗位體系平穩(wěn)落地。在全面人崗模擬匹配的基礎(chǔ)上，制定雙選方案，最大限度地為員工提供選擇到合適崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，在崗位雙選時(shí)就引入了薪酬體系改革政策，明確了所聘崗位人員的相關(guān)待遇，提高了崗位雙選的自愿性，減少了改革的矛盾。

（二）薪酬體系改革情況。

徐州分行將薪酬改革提前融入到整個(gè)人力資源綜合改革，在崗位落地時(shí)，前瞻性思考與崗位等級(jí)緊密相關(guān)的薪酬問(wèn)題，找到崗位等級(jí)設(shè)置的最佳結(jié)合點(diǎn)。同時(shí)，在改革聯(lián)動(dòng)上，理順崗位與績(jī)效的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)“崗績(jī)匹配”；理順崗位與薪酬的關(guān)系，防止高等級(jí)崗位等同于高薪酬的簡(jiǎn)單分配邏輯；理順績(jī)效與薪酬的關(guān)系，切實(shí)讓高績(jī)效團(tuán)隊(duì)或員工獲得較高收入。改革過(guò)程中，采取“先市分行機(jī)關(guān)本部試點(diǎn)，后支行分步推進(jìn)”的方式，積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮帶頭作用。

二、改革中存在的問(wèn)題

由于人力資源綜合改革工作安排時(shí)間短，在設(shè)計(jì)方案和實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，存在一些與業(yè)務(wù)發(fā)展和管理要求不適應(yīng)、不匹配的問(wèn)題，主要表現(xiàn)如下：

一是改革理念宣講和傳導(dǎo)不到位。由于改革落地過(guò)程比較短，崗位管理和工資制度改革理念傳導(dǎo)不到位，特別是工資制度改革理念政策宣講環(huán)節(jié)基本缺失。因此，造成基層行、基層員工對(duì)工資制度改革的方向、理念、內(nèi)容及要求了解不多，對(duì)改革的認(rèn)可度和接受度不高，簡(jiǎn)單地認(rèn)為改革就是漲工資，沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)改革的真正意義和深刻內(nèi)涵。

二是崗位設(shè)置方案局部有不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理需要的地方。在總行的總體設(shè)計(jì)中，沒(méi)有設(shè)計(jì)資深專員專業(yè)序列崗位方案，職業(yè)發(fā)展“雙通道”并未真正建立，員工真正關(guān)心的專業(yè)發(fā)展通道未真正打通。同時(shí)，崗位管理缺乏必要的彈性，對(duì)基層行傾斜力度不夠。崗位等級(jí)區(qū)間按照機(jī)構(gòu)層級(jí)逐級(jí)壓縮遞減，基層行高級(jí)專員序列設(shè)置較少，崗位等級(jí)空間較窄，導(dǎo)致基層行員工職業(yè)發(fā)展空間有限，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)基層員工積極性。

三是崗位體系改革遺留問(wèn)題制約薪酬改革方案設(shè)計(jì)和推進(jìn)。崗位體系落地部分遺留問(wèn)題，在崗位落地階段未能有效解決，延續(xù)到薪酬改革方案的設(shè)計(jì)階段，增加了方案設(shè)計(jì)和落實(shí)實(shí)施的難度。一是在崗位落地過(guò)程中，未真正實(shí)行“雙選”落崗，而是直接套入，各級(jí)行存在人崗不匹配問(wèn)題，導(dǎo)致各個(gè)等級(jí)員工對(duì)薪酬待遇存在不同程度的不認(rèn)可；二是特殊原因未定崗位人員較多，未納入崗位管理體系，占用部分工資資源；三是柜員初始落崗者大多數(shù)分布在較高等級(jí)的崗位上，從員工成長(zhǎng)方面看影響了薪酬方案的設(shè)計(jì)。

四是基層行工資分配與上級(jí)行政策導(dǎo)向存在偏差。多年來(lái)，總、分行均強(qiáng)調(diào)工資分配要以價(jià)值和經(jīng)營(yíng)效益為核心導(dǎo)向，工資分配應(yīng)主要與綜合性、效益類、結(jié)果類指標(biāo)掛鉤，不宜與過(guò)程類、單項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品掛鉤過(guò)多。從基層行實(shí)際情況看，多年來(lái)基層行過(guò)度依賴單項(xiàng)考核激勵(lì)方式，產(chǎn)品計(jì)價(jià)等單項(xiàng)考核工資占比較高，形成基層行較為普遍的存在低等級(jí)崗位工資水平偏高，高等級(jí)崗位工資水平偏低問(wèn)題，不同類別、不同等級(jí)崗位之間工資水平交叉重疊，與薪酬改革按照崗位價(jià)值實(shí)施員工目標(biāo)薪酬管理的理念和導(dǎo)向存在偏離。

三、深化和完善崗位薪酬體系的建議

在下一步深化人力資源改革過(guò)程中，要逐步完善適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的崗位體系和薪酬分配機(jī)制，具體可以從以下幾個(gè)方面予以改進(jìn)。

（一）加強(qiáng)改革政策的宣講和傳導(dǎo)。

進(jìn)一步加大對(duì)崗位和薪酬改革政策宣講和傳導(dǎo)，讓人力資源改革深入人心，讓員工認(rèn)識(shí)到要發(fā)展就必須深化改革，只有建立完善的崗位管理、績(jī)效考核和薪酬分配機(jī)制，才能真正激發(fā)員工的積極性，為業(yè)務(wù)快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）完善崗位管理體系。

根據(jù)總、分行堅(jiān)持崗位管理與能力管理相結(jié)合，優(yōu)化全行崗位設(shè)置，健全崗位管理配套機(jī)制，完善寬幅多級(jí)的崗位管理體系，實(shí)施向基層傾斜的崗位管理政策，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，構(gòu)建“橫向流動(dòng)、縱向晉升、多維發(fā)展、動(dòng)態(tài)調(diào)整”的員工職業(yè)發(fā)展新格局。一是將支行職能管理類崗位體系合并，簡(jiǎn)化崗位管理體系。二是優(yōu)化支行專業(yè)序列崗位設(shè)置，補(bǔ)充設(shè)置支行高層級(jí)專業(yè)崗位，統(tǒng)籌三大序列各層級(jí)人才現(xiàn)狀和專業(yè)需求，合理確定專業(yè)崗位等級(jí)區(qū)間。三是制定管理序列與專業(yè)序列交叉晉升和流動(dòng)政策。加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展多通道建設(shè)，建立專業(yè)人才崗位等級(jí)晉升管理制度；明確跨序列、跨專業(yè)流動(dòng)晉升的條件和要求，暢通專業(yè)人才橫向流動(dòng)、縱向晉升的發(fā)展路徑和通道。四是研究配套機(jī)制，重點(diǎn)做好人崗匹配工作，真正形成優(yōu)勝劣汰、能上能下的崗位管理機(jī)制。

（三）完善薪酬分配體系。

1.樹(shù)立崗位管理是薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，薪酬分配是崗位價(jià)值體現(xiàn)的管理理念。切實(shí)改革目前各級(jí)行存在的“只看結(jié)果、不看過(guò)程，只關(guān)注分配、不關(guān)注考核”的管理現(xiàn)狀，在落實(shí)薪酬體系的同時(shí)，做好機(jī)構(gòu)、崗位、員工、干部等各方面的配套改革，充分實(shí)現(xiàn)薪酬分配的激勵(lì)效果，發(fā)揮人力資源管理的支持和保障作用。

2.切實(shí)轉(zhuǎn)變資源配置觀念，科學(xué)配置工資資源。強(qiáng)化成本控制意識(shí)，全面落實(shí)以價(jià)值和效益為核心的工資資源配置導(dǎo)向，在工資總額分配上，突出核心價(jià)值激勵(lì)，維護(hù)綜合績(jī)效考核結(jié)果在效益工資分配中的主體地位，引導(dǎo)有效發(fā)展和價(jià)值提升。在員工工資分配上，真正落實(shí)崗位價(jià)值決定目標(biāo)工資水平，崗位績(jī)效貢獻(xiàn)決定實(shí)際工資收入，著力解決不同類別、不同等級(jí)崗位之間工資水平交叉錯(cuò)位，薪酬水平偏離崗位價(jià)值和績(jī)效貢獻(xiàn)的問(wèn)題。

3.傳導(dǎo)績(jī)效文化，健全員工績(jī)效考核機(jī)制。準(zhǔn)確把握崗位工資制度的內(nèi)涵，傳導(dǎo)和深植績(jī)效為先的管理理念，理順績(jī)效管理層次架構(gòu)和體系構(gòu)成，改變過(guò)去以產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核、專項(xiàng)業(yè)務(wù)競(jìng)賽、單項(xiàng)產(chǎn)品激勵(lì)等代替員工績(jī)效管理的粗放做法，建立健全經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)的縱向和橫向兩個(gè)緯度的分解、傳導(dǎo)和約束機(jī)制，夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)。對(duì)于員工層面，建立以員工崗位履職考核為主的績(jī)效管理機(jī)制，制定員工績(jī)效管理辦法，針對(duì)不同崗位特征，在統(tǒng)一設(shè)置關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)（KPI）和行為能力指標(biāo)（KCI）的基礎(chǔ)上，設(shè)置差異化的權(quán)重及績(jī)效、工資掛鉤比例，激發(fā)各個(gè)崗位員工的工作積極性。

4.強(qiáng)化考核分配的公正性、連續(xù)性和透明度。切實(shí)維護(hù)各項(xiàng)考核辦法的公正性和嚴(yán)肅性，績(jī)效考核辦法一經(jīng)出臺(tái)，不能隨意更改，要在一定時(shí)期內(nèi)保持政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性。同時(shí)，切實(shí)保證考核分配辦法的公開(kāi)透明，嚴(yán)格按照考核辦法和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大小兌現(xiàn)工資。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行徐州分行）