推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探討

□馬莉娜

推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型探討

□馬莉娜

金融改革進(jìn)一步深入推進(jìn)，同業(yè)競爭日趨加劇，農(nóng)業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的形勢下，新一輪零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。本文從人力、物力、財(cái)力三方面對零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑進(jìn)行一些探討。

農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型在歷經(jīng)文明服務(wù)導(dǎo)入、營銷技能提升、網(wǎng)點(diǎn)“軟轉(zhuǎn)”后，在網(wǎng)點(diǎn)整體布局、客戶服務(wù)水平、員工隊(duì)伍建設(shè)等方面，均取得了一定的成效，市場競爭力明顯增強(qiáng)。但隨著利率市場化、投資多元化、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展等外部環(huán)境的變化，農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠(yuǎn)，啟動(dòng)新一輪網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。

一、新一輪網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景分析

（一）利率市場化推進(jìn)使銀行盈利模式發(fā)生重大變化。

自我國提出利率市場化改革目標(biāo)以來，市場化進(jìn)程不斷加快，銀行存貸款基準(zhǔn)利率的決定方式發(fā)生了改變，商業(yè)銀行存貸款利差大幅度縮減，傳統(tǒng)的盈利模式風(fēng)光不再。在過去的五年中，隨著存貸款利差收窄，商業(yè)銀行利潤增速出現(xiàn)大幅度下滑。為盡快扭轉(zhuǎn)這一局面，農(nóng)業(yè)銀行必須要在管理、服務(wù)、營銷、風(fēng)控等各個(gè)方面步入加速轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，在精細(xì)化管理上提檔升級。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展改變了投資者的理財(cái)習(xí)慣。

互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品不斷增多，互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)一步優(yōu)化。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)線的不斷推進(jìn)，出現(xiàn)了理財(cái)類、消費(fèi)類、信貸類等功能各異、種類繁多的線上金融產(chǎn)品，這些產(chǎn)品具有手續(xù)簡便、使用靈活、收益較高等優(yōu)勢，嚴(yán)重沖擊著銀行傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)。近年來，各商業(yè)銀行順應(yīng)市場需求，也在著力加大對互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的開發(fā)，對網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行進(jìn)行不斷優(yōu)化，業(yè)務(wù)功能不斷豐富。互聯(lián)網(wǎng)金融對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的沖擊日趨顯現(xiàn)，網(wǎng)點(diǎn)客戶到點(diǎn)率逐年大幅度下降，電子渠道分流率超過90%以上，絕大多數(shù)的客戶選擇通過電子銀行渠道來辦理業(yè)務(wù)，投資者的理財(cái)習(xí)慣發(fā)生了重大改變。

（三）農(nóng)業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)密布的優(yōu)勢正日益受到?jīng)_擊。

農(nóng)業(yè)銀行擁有2.3萬多個(gè)遍布全國城鄉(xiāng)的分支機(jī)構(gòu)，其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的密度、快捷高效的服務(wù)、暢通的網(wǎng)絡(luò)渠道，曾彰顯出得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，是其他金融機(jī)構(gòu)所難以企及的。但在互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的今天，這些優(yōu)勢正漸趨式微，且在某種程度上成為農(nóng)業(yè)銀行的負(fù)擔(dān)。網(wǎng)點(diǎn)客流量銳減、柜面業(yè)務(wù)量不飽和、大量柜員面臨轉(zhuǎn)崗、物理網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本等問題，均成為網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)再度轉(zhuǎn)型的聚焦點(diǎn)。

（四）基層員工隊(duì)伍的素質(zhì)及結(jié)構(gòu)倒逼轉(zhuǎn)型箭在弦上。

一方面，基層行在員工結(jié)構(gòu)上存在斷層，平均年齡偏大，上世紀(jì)七、八十年代參加工作的大批員工臨近退休，還有一些年齡偏大的員工長期從事柜面操作工作，轉(zhuǎn)崗之路困難重重。另一方面，青年員工在營銷經(jīng)驗(yàn)、與客戶黏合度等接力棒的承接上尚有距離，培養(yǎng)仍需時(shí)間。而市場競爭的加劇迫切需要網(wǎng)點(diǎn)擁有一支技能全面、經(jīng)驗(yàn)豐富、精力充沛的理財(cái)團(tuán)隊(duì)，如何整合現(xiàn)有人力資源，適度釋放老員工加盟營銷隊(duì)伍，實(shí)行新老人員有機(jī)結(jié)合，已成必然之勢。

二、“三力”齊發(fā)，推進(jìn)農(nóng)行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

得零售者得市場，未來商業(yè)銀行競爭的主陣地將在零售銀行業(yè)務(wù)上。農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)從人力、物力、財(cái)力三方面支撐入手，加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，著力打造客戶體驗(yàn)最佳的銀行。

（一）優(yōu)化人力資源，實(shí)行高效率勞動(dòng)組合。

1.深植轉(zhuǎn)型理念，轉(zhuǎn)變員工思想觀念。零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心是人的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是要做好員工思想觀念的轉(zhuǎn)變工作。零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型涉及人力資源、財(cái)會(huì)運(yùn)營、零售業(yè)務(wù)及公司業(yè)務(wù)等眾多部門，在人員上涉及基層網(wǎng)點(diǎn)和各個(gè)管理層級，迫切需要統(tǒng)一各層級的思想認(rèn)識，增強(qiáng)轉(zhuǎn)型協(xié)作意識。要使相關(guān)部門及員工對轉(zhuǎn)型的背景、意義、內(nèi)容以及方式方法等有全面的了解，增強(qiáng)憂患意識，清醒認(rèn)識到網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性。應(yīng)逐網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行宣講，將轉(zhuǎn)型精神傳達(dá)到每一位員工，并對存在思想情緒的員工進(jìn)行引導(dǎo)，形成共識。要加強(qiáng)過程管控，對在轉(zhuǎn)型過程中員工情緒的波動(dòng)及時(shí)進(jìn)行了解，防止不良情緒蔓延。

2.分析網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀，實(shí)行勞動(dòng)組合優(yōu)化。以大數(shù)據(jù)為支撐，從柜面業(yè)務(wù)量、客戶等候時(shí)間、到點(diǎn)客戶數(shù)、平均業(yè)務(wù)辦理時(shí)間等維度著手分析，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造和優(yōu)化。采取一點(diǎn)一策，打造網(wǎng)點(diǎn)勞動(dòng)組合優(yōu)化方案，分流高柜柜員，增加理財(cái)?shù)凸褚约按筇媒?jīng)理、客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理等崗位人員的配備，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的營銷力量。對不能完全分流出來的員工實(shí)行彈性排班，設(shè)置彈性窗口，空閑時(shí)間補(bǔ)充大堂，開展貴賓客戶維護(hù)和外拓營銷。

3.打造外拓團(tuán)隊(duì)，既“贏大堂”也“贏市場”。轉(zhuǎn)變等客上門的傳統(tǒng)觀念，實(shí)行“走出去”和“請進(jìn)來”相結(jié)合，以網(wǎng)點(diǎn)為單位組建由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人牽頭，客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、理財(cái)?shù)凸?、大堂?jīng)理、彈性工作人員參與的外拓營銷團(tuán)隊(duì)開展?fàn)I銷活動(dòng)。

4.提高服務(wù)水平，滿足客戶理財(cái)需求。通過優(yōu)化勞動(dòng)組合，精選業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、營銷能力強(qiáng)的員工充實(shí)營銷崗位，安排崗前學(xué)習(xí)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)內(nèi)容要涉及營銷技巧、服務(wù)禮儀、客戶維護(hù)、系統(tǒng)使用、產(chǎn)品業(yè)務(wù)等方面。對于擔(dān)任理財(cái)經(jīng)理崗位的員工尤其要加強(qiáng)投資理財(cái)、資本市場、私人銀行等內(nèi)容的培訓(xùn)。同時(shí)，要組織相關(guān)員工進(jìn)行崗位資格考試，確保勞動(dòng)組合優(yōu)化出來的人員能勝任新崗位。此外，要組織員工積極參加農(nóng)總行“服務(wù)體驗(yàn)提升年”系統(tǒng)服務(wù)提升活動(dòng)，提高并固化網(wǎng)點(diǎn)的整體服務(wù)水平。

（二）整合物力資源，打造體驗(yàn)式營銷環(huán)境。

1.鞏固6S管理成果，營造溫馨網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境。持續(xù)從整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全六個(gè)方面著手，對網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境進(jìn)行綜合整治，做到物品擺放整齊、至簡單一，增加安全提示語，排除各類隱患，切實(shí)營造好優(yōu)美、舒適、安全、溫馨的環(huán)境。同時(shí)要培養(yǎng)員工一以貫之、長久堅(jiān)持的習(xí)慣，將環(huán)境的營造作為一項(xiàng)永不停歇的工程。

2.豐富網(wǎng)點(diǎn)營銷觀感，增強(qiáng)濃厚營銷氛圍。在網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)“營銷墻”和“掃碼墻”，全面宣傳農(nóng)行產(chǎn)品和服務(wù)，將線下產(chǎn)品宣傳與線上宣傳相結(jié)合，互相補(bǔ)充，提升客戶購買欲望。“營銷墻”做到每周更新，確保宣傳內(nèi)容的時(shí)效性。此外要合理擺放和利用網(wǎng)點(diǎn)折頁架、掛墻式海報(bào)架、營銷臺卡、電子顯示屏等，宣傳內(nèi)容不宜過多，要做到主題突出，并定期更換。

3.調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部布局，構(gòu)建好智能服務(wù)區(qū)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，對內(nèi)部布局進(jìn)行合理調(diào)整，規(guī)劃客戶辦理業(yè)務(wù)的路線，進(jìn)行動(dòng)線管理。根據(jù)日常發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整咨詢引導(dǎo)區(qū)、客戶等候區(qū)、自助服務(wù)區(qū)的位置，讓業(yè)務(wù)辦理更順暢。將網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備集中擺放，建好智能服務(wù)區(qū)，方便客戶使用，節(jié)約網(wǎng)點(diǎn)人員工作時(shí)間，提高工作效率。

（三）加大財(cái)力支持，完善全方位考核體系。

零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能否落地，關(guān)鍵在于建立健全科學(xué)合理的績效考核體系，必須權(quán)衡各方面利益關(guān)系，既要考慮到業(yè)績考核指標(biāo)，也要注重行為能力指標(biāo)的建立，將個(gè)人績效考核與團(tuán)隊(duì)績效考核并舉，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力?？冃Э己梭w制應(yīng)由計(jì)價(jià)考核向積分制考核轉(zhuǎn)變，將產(chǎn)品營銷業(yè)績、服務(wù)效率、服務(wù)水平、培訓(xùn)、運(yùn)營管理等內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)的積分，讓員工直觀了解每項(xiàng)工作所能獲得的積分獎(jiǎng)勵(lì)，革除由于直接進(jìn)行計(jì)價(jià)考核形成的計(jì)價(jià)高的搶著做、計(jì)價(jià)低的沒人做的弊端。在考核指標(biāo)方面，從絕對值指標(biāo)向相對值指標(biāo)轉(zhuǎn)變。在考慮業(yè)務(wù)規(guī)模增長、效益提升的同時(shí)，增加產(chǎn)品市場份額、有效性、貴賓客戶維護(hù)情況等考核指標(biāo)，注重質(zhì)量的提升。要結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)的營銷流程再造，增加過程性指標(biāo)考核，如客戶維護(hù)的頻率、管護(hù)質(zhì)量，以及轉(zhuǎn)推薦效果等，以適應(yīng)精細(xì)化、科學(xué)化管理，打造新型零售銀行的要求標(biāo)準(zhǔn)。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行如皋市支行）