張瑞敏的“激進(jìn)”變革

魏城

張瑞敏說，企業(yè)的發(fā)展就像拋物線，在你最成功的時(shí)候，就像在拋物線的頂點(diǎn)，但當(dāng)你沾沾自喜的時(shí)候，拋物線就開始向下急劇下滑，而不斷奮進(jìn)的企業(yè)家，就是那種能夠在事業(yè)最成功的時(shí)候給自己畫下第二個(gè)、甚至第三、第四個(gè)拋物線的人。

上個(gè)世紀(jì)80年代，中國剛剛開始改革開放，張瑞敏和青島海爾是那個(gè)時(shí)代的傳奇故事，無人不知，無人不曉。但這些年，更新潮、更風(fēng)生水起的企業(yè)家，則是馬云、馬化騰等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，以及一撥又一撥如流星般劃過人們注意力天空的青年創(chuàng)業(yè)家。

但張瑞敏在當(dāng)今的西方管理學(xué)界，仍然是明星般的人物。今年11月5日和6日，在奧地利首都維也納舉行的第七屆彼得·德魯克全球論壇上，中國海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是主辦方邀請(qǐng)發(fā)表演說的唯一一位中國企業(yè)家。無論是在臺(tái)上，還是在臺(tái)下，他都是最受關(guān)注的嘉賓。6日張瑞敏結(jié)束演說和答問之后，其他與會(huì)者甚至排著隊(duì)，等著與他合影；在會(huì)議期間的午餐桌上，他也是大家談?wù)摰闹饕掝}人物。而參加這次論壇的都是來自全球各地的著名管理學(xué)家和公司高管。

砍掉中間管理層

那么，張瑞敏午餐前的演說究竟說了些什么？

張瑞敏的演說不長，只有10分鐘，但把他的管理改革探索說得清清楚楚。

他說，海爾現(xiàn)在正在探索的管理改革有三個(gè)方面：第一是對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，第二個(gè)是對(duì)員工的轉(zhuǎn)型，第三是把顧客變成用戶。

談到企業(yè)轉(zhuǎn)型，張瑞敏說，海爾改革的目的，就是要把原來像金字塔一樣的科層制變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)性的組織。

這就是午餐時(shí)大家熱議的“砍掉中間管理層”，但張瑞敏的說法比較委婉、比較學(xué)術(shù)化：他說，海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)改革是“去兩化”：去中心化、去中介化。

談到“科層變網(wǎng)絡(luò)”，張瑞敏在發(fā)言時(shí)舉例說，海爾前幾年員工有8.6萬人，后來在兩年的時(shí)間變成了6萬人。去掉了2.6萬人，這2.6萬人主要包括兩部分，一部分就是中層管理者，另一部分是工人，就是把工廠變成一個(gè)互聯(lián)工廠，是智能工廠，所以說有很多工人就要去掉。

但這恰恰是與會(huì)者最關(guān)心的問題：海爾的管理改革是否會(huì)導(dǎo)致大批人丟掉飯碗？例如，與張瑞敏在同一個(gè)分主題討論現(xiàn)場的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹比薩·莫約，就曾在之前的休息期間問過張瑞敏：海爾的改革是不是讓許多工人丟掉了工作？

張瑞敏在發(fā)言時(shí)回應(yīng)這種擔(dān)憂時(shí)說：“其實(shí)你可以創(chuàng)造更多的服務(wù)，可以創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。比如說，我們變成服務(wù)之后有9萬輛卡車，每輛卡車有一個(gè)司機(jī)，還有一個(gè)工人，兩個(gè)人，這就18萬人，多出18萬人的就業(yè)?！?/p>

那么，“去兩化”之后的海爾變成了什么樣子？

張瑞敏演說時(shí)用了一句話來概括：“沒有上下級(jí)”?，F(xiàn)在海爾只有三類人：一類人叫做平臺(tái)主，是做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的，不是領(lǐng)導(dǎo)，是為大家都能夠在這個(gè)平臺(tái)上面成功地創(chuàng)業(yè)。第二類人叫小微主，小微是一個(gè)微型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通常不超過8個(gè)人。第三類人叫做創(chuàng)客，就是創(chuàng)業(yè)的員工。

談到這三類人與過去經(jīng)理、工人的區(qū)別，張瑞敏又借用了電學(xué)中的名詞：在傳統(tǒng)的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“串聯(lián)”，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)之內(nèi)，人與人之間是“并聯(lián)”。

這是企業(yè)轉(zhuǎn)型。那么員工轉(zhuǎn)型呢？

張瑞敏發(fā)言時(shí)介紹：“員工原來的定位是被雇傭者和執(zhí)行者，現(xiàn)在則變成了創(chuàng)業(yè)者和合伙人。這個(gè)過程我們叫做三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)?！?/p>

談到他的管理改革的第三個(gè)方面——顧客變用戶，張瑞敏說：“顧客和用戶是兩個(gè)不同的概念。顧客是一次性交易的終點(diǎn)，我生產(chǎn)出來產(chǎn)品，你來買我的，你拿錢，我拿商品，交換完就沒有關(guān)系了。用戶則是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。作為用戶，你可以提出意見，我可以根據(jù)你的要求來改變。不斷地改變，來滿足你，我們把這個(gè)過程叫做用戶參與?！?/p>

論壇休息期間，我采訪了瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費(fèi)舍爾，請(qǐng)他談?wù)勎鞣焦芾韺W(xué)界為什么對(duì)張瑞敏這么著迷。費(fèi)舍爾對(duì)我說，海爾持續(xù)的成功，張瑞敏起了至關(guān)重要的作用，他對(duì)管理學(xué)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，堪比蘋果的喬布斯對(duì)科技創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。

費(fèi)舍爾早在1997年就認(rèn)識(shí)張瑞敏，從此一直在研究海爾，他多次前往海爾進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，后來還出版了專門研究海爾的學(xué)術(shù)著作《顛覆巨人》，他對(duì)我說，他最初也對(duì)海爾的管理創(chuàng)新抱有種種疑惑，但實(shí)地的調(diào)查，消除了他的疑惑，也使他認(rèn)識(shí)到海爾創(chuàng)新的難能可貴：“世界上也有許多公司嘗試解決傳統(tǒng)科層制企業(yè)的種種病癥，但像海爾如此規(guī)模、持續(xù)時(shí)間如此長的管理改革，則絕無僅有。海爾畢竟是一批實(shí)實(shí)在在的人制造實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品的大公司，而在白色家電這種非常成熟、利潤率很薄的行業(yè)里，創(chuàng)新更難，在如何更好地服務(wù)于用戶、如何更加人盡其才地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性方面，海爾確實(shí)進(jìn)行了不尋常的探索。”

高空中換發(fā)動(dòng)機(jī)

彼得·德魯克全球論壇于2009年第一次推出，是為紀(jì)念20世紀(jì)最重要的管理思想家彼得·德魯克而舉辦的國際性管理大會(huì)，每屆論壇都會(huì)聚集全球最著名的管理學(xué)家和許多企業(yè)家。

談到海爾管理改革的最新舉措，張瑞敏對(duì)我說：“最新的措施力度比較大。我們內(nèi)部叫做‘?dāng)嗄?，所謂‘?dāng)嗄蹋褪窃瓉磉@個(gè)人的工資是崗位工資，不同職位有不同工資，雖然也有固定的、流動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的，但是總體上就是這樣，全世界也都是這樣。現(xiàn)在我們叫‘?dāng)嗄?，不再付工資給你，你創(chuàng)造用戶價(jià)值，超出部分那就是你的。這樣一做以后，前幾個(gè)月就出現(xiàn)了這樣的情況：這個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間內(nèi)可能沒有創(chuàng)造出業(yè)績來。對(duì)于幫助這些團(tuán)隊(duì)成功的平臺(tái)主來說，只有兩種選擇：要么解散這個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么你覺得他下個(gè)月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。掏錢最多的一個(gè)平臺(tái)主，自己掏了20多萬，從家里拿的真金白銀，我對(duì)他說，這樣做只能一次，不然家里老婆也不會(huì)再讓你拿。這就把大家逼到了真正的市場。原來大企業(yè)的員工沒有市場觀念，讓我干什么，我就干什么，你就要給我錢?，F(xiàn)在不行，我們內(nèi)部把這個(gè)叫做‘用戶付薪，不是‘企業(yè)付薪?！?

我繼續(xù)追問：“你的管理改革徹底顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)架構(gòu)，甚至有人說你挑戰(zhàn)了科斯的企業(yè)理論。從某種意義上，它可以說是一場管理革命。那你是不是曾經(jīng)擔(dān)心過它會(huì)失控？”

他想了一下：“這是一個(gè)很重要的問題，也是到現(xiàn)在我們還在探討的問題，就是究竟會(huì)不會(huì)失控？我的確擔(dān)心過可能會(huì)出現(xiàn)失控。前兩年，我們把1萬多名中層的管理者取消掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就要離開。其實(shí)，一度就出現(xiàn)了一定程度的不理解。為什么？因?yàn)槟銊?dòng)了人家的利益。所以那時(shí)候我們也有擔(dān)心，但是覺得你不改變肯定不行。為什么說呢？就是一句話，互聯(lián)網(wǎng)把距離消除了，零距離。本來員工要聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工得到的信息比領(lǐng)導(dǎo)可能還多。所以信息不對(duì)稱不存在了，不存在之后，他為什么一定要聽你的？為什么去中心化？不是你要去，而是因?yàn)槊總€(gè)人都是中心，我就是中心，我干脆就是讓你成為中心，給你創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。所以說，不是我挑戰(zhàn)了科斯理論，而是科斯原來說企業(yè)的邊界，因?yàn)楫?dāng)時(shí)信息不對(duì)稱，資源不能在一個(gè)平臺(tái)上，沒有辦法，企業(yè)一定要有邊界，現(xiàn)在我完全可以在一個(gè)平臺(tái)上整合全球資源，就是我們所說的：世界就是我的人力資源部。所以，企業(yè)為什么要有邊界呢？如今，企業(yè)無邊界。海爾改革，最難的，可能就是權(quán)力讓渡，我們說，要讓渡三權(quán)，決策權(quán)，分配權(quán)，用人權(quán)，如果你想成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者就都可以擁有這三權(quán)。”

有人認(rèn)為大企業(yè)創(chuàng)新的難度非常大，就像在高空中給飛機(jī)換發(fā)動(dòng)機(jī)。但據(jù)海爾自己的公司歷史介紹，這家公司在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，迄今已經(jīng)有過五次重大的轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略變化。這就意味著，在張瑞敏擔(dān)任機(jī)長的過程中，海爾這架大客機(jī)居然有過五次高空換發(fā)動(dòng)機(jī)的驚險(xiǎn)經(jīng)歷！

“海爾這種大動(dòng)作的管理改革有沒有影響到銷售業(yè)績或利潤率？”我問張瑞敏。

張瑞敏直言回答：“前兩年，我們最低的利潤增長在20%以上，最高的時(shí)候都到50%，最高一年到70%，沒有什么大的影響。但今年變革力度比較大，到目前為止，對(duì)營銷、對(duì)市場業(yè)績會(huì)有一定的影響。”

那么，海爾為什么非要冒著種種風(fēng)險(xiǎn)“在高空中換發(fā)動(dòng)機(jī)”呢？

張瑞敏似乎看出了我眼中的疑問：“為什么？它是個(gè)方向。你不這么做，肯定將來這樣一種科層制的大企業(yè)就沒有什么出路。這樣的挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)帶來的，沒有辦法?！?/p>

不斷畫出新的拋物線

11月9日夜晚，在英國首都倫敦舉行的“全球最具影響力50大管理思想家”頒獎(jiǎng)典禮（Thinkers50 AwardsGala）上，張瑞敏被授予Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之“最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)”，是第一個(gè)獲得該獎(jiǎng)的中國企業(yè)家；同時(shí)，張瑞敏還入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時(shí)獲得兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的中國企業(yè)家。

Thinkers50創(chuàng)辦于2001年，是一個(gè)兩年一度的權(quán)威性的國際性評(píng)選，被譽(yù)為“商業(yè)思想界的奧斯卡”。

得知這個(gè)消息后，我突然想起張瑞敏在彼得·德魯克全球論壇上發(fā)表演說時(shí)的開篇語：“我自己本人就是德魯克的粉絲，而且我們自己在企業(yè)整個(gè)發(fā)展過程中，主要就是學(xué)習(xí)了德魯克的思想。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)德魯克的這些著作，并不是教給你怎么做企業(yè)，而是教你怎么把企業(yè)內(nèi)的人、企業(yè)內(nèi)的員工的積極性發(fā)揮到極致?！?/p>

人——對(duì)了，是人，大寫的人：用戶，是企業(yè)外的人；平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，是企業(yè)內(nèi)的人，但德魯克的中國粉絲張瑞敏拆除了“企業(yè)的邊界”，把這兩類人“并聯(lián)”在一起了。

張瑞敏一直強(qiáng)調(diào)，他是諸多世界著名管理大師的粉絲，但作為一輩子生活和工作在齊魯大地的山東人，孔孟文化對(duì)他的熏陶則是潛移默化的，那些已成為海爾企業(yè)文化象征的“張瑞敏砸冰箱”、“海爾的洗土豆機(jī)”等故事，都透著傳統(tǒng)儒家所強(qiáng)調(diào)的仁義、誠信精神，即使后來他的“大動(dòng)作”的管理改革，雖然看上去非?！凹みM(jìn)”、甚至殘酷，但海爾絕對(duì)不是僅僅為了削減成本而去裁員的，而是為了把束縛在上下級(jí)關(guān)系中的“雇員”變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)、自己掌握自己命運(yùn)的企業(yè)家，為了釋放被科層制所壓抑的員工的創(chuàng)造性，從這個(gè)意義上說，這也是一種現(xiàn)代儒商版的“以人為本”和“禮待天下”。

但張瑞敏“激進(jìn)”的管理改革最終能夠成功嗎？我記得在采訪張瑞敏時(shí)，也問過他對(duì)自己的管理改革的成功概率怎么看，他沒有直接回答，而是講了一個(gè)故事：他說，他來到維也納后，曾經(jīng)與英國社會(huì)哲學(xué)家查爾斯·漢迪有過一段對(duì)話，他畫了一張圖給漢迪，圖中有幾個(gè)拋物線，他說，企業(yè)的發(fā)展就像拋物線，在你最成功的時(shí)候，就像在拋物線的頂點(diǎn)，但當(dāng)你沾沾自喜的時(shí)候，拋物線就開始向下急劇下滑，而不斷奮進(jìn)的企業(yè)家，就是那種能夠在事業(yè)最成功的時(shí)候給自己畫下第二個(gè)、甚至第三、第四個(gè)拋物線的人。

美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾說過一句著名的話：“當(dāng)一個(gè)組織之外的變化速度超過之內(nèi)的變化速度時(shí)，它離死亡之日也就不遠(yuǎn)了?！贬槍?duì)這種組織衰亡定律，張瑞敏在一次演說中給出了他自己的中國式應(yīng)對(duì)之策：當(dāng)時(shí)他引用《易經(jīng)》中“傾否，而非否傾”之句，表示他要主動(dòng)顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆。換言之，就是不斷給自己畫下新的拋物線，讓內(nèi)部的變化步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)地快過外部的變化步伐。