“寶萬之爭”背后的“企業(yè)家精神”

邵洪波

財經(jīng)作家吳曉波先生認(rèn)為，“到了2015年，經(jīng)過了資本市場的市場化、多元化改革及激烈的資本泡沫期以后，我們將進(jìn)入一個新的金融商業(yè)時代?！薄肮咀C券化及并購將成為企業(yè)發(fā)展的重要方式之一?！薄霸捯粑绰?，姚振華老師就跑來給我們上課了?！倍袊缈圃航?jīng)濟(jì)研究所研究員仲繼銀先生則認(rèn)為：王石和姚振華聯(lián)手結(jié)束了一個舊時代。

中國市場博弈風(fēng)云變幻，企業(yè)家情勢微妙。王石和姚振華推動的“寶萬之爭”這部年終賀歲大片，其劇情還在波詭云譎地發(fā)展著。不管未來走向究竟如何，不管事件代表了舊時代的結(jié)束，還是新時代的開始，“寶萬之爭”都將是載入中國證券發(fā)展史冊的一個時代性事件，也必將在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上留下濃重的一筆。

“寶萬之爭”復(fù)盤——表象與實質(zhì)

從2015年7月開始，在不到半年的時間內(nèi)，寶能系迅速在二級市場連續(xù)舉牌萬科，至12月4日“寶能系”正式上位，成為萬科第一大股東；至12月18日，也就是萬科停牌前的最后一個交易日，寶能系在萬科的持股比例上升至24.26%。

12月17日晚，萬科創(chuàng)始人、董事會主席王石高調(diào)表態(tài)“不歡迎”寶能成為第一大股東，原因是其“信用不夠”。18日，萬科總經(jīng)理郁亮表態(tài)，將寶能的行為定義為敵意收購。深交所12月18日午間公告顯示，萬科因正在籌劃股份發(fā)行，公司股票自18日下午起停牌。至20日晚，萬科再度公告確認(rèn)，本次停牌將涉及重大資產(chǎn)重組，預(yù)計在不超過30個自然日的時間內(nèi)披露重組方案。23日深夜，萬科與安邦突然發(fā)表聲明，進(jìn)行了結(jié)盟。萬科A股、H股停牌后，王石拜會機(jī)構(gòu)投資者，以爭取更多支持，同時尋求市場重組方案，以更好地抵御寶能系的進(jìn)攻……

“寶萬之爭”為已然落幕的2015年上演了一場大戲，臺上攻守雙方手段頻出、刀光劍影，各路諸侯吶喊助威、旁敲側(cè)擊，眾多看客更是唯恐天下不亂、事情不大，陰謀論、道德論、洗錢論此起彼落，口水戰(zhàn)、文字戰(zhàn)、精神戰(zhàn)無所不在，在新媒體時代顯得高潮迭起。而“寶萬之爭”的未來走向依然不明。

“寶萬之爭”的表象，被好事者總結(jié)為一句繞口令：“板凳寬，扁擔(dān)長，扁擔(dān)想要綁在板凳上，板凳不讓扁擔(dān)綁在板凳上，扁擔(dān)偏偏非要綁在板凳上……”而其實質(zhì)，是兩家企業(yè)文化的不同。萬科管理層認(rèn)為萬科文化、經(jīng)營風(fēng)格是萬科品牌、信用的基礎(chǔ)，如果萬科的文化被改變，那么萬科將不再是萬科，萬科可能失去它最寶貴的東西。

王石及萬科面臨的 “王將不王” 、“萬將不萬”的控制權(quán)危機(jī)，恰恰反映了當(dāng)前中國“企業(yè)家”與“職業(yè)經(jīng)理人”、企業(yè)家精神資本與企業(yè)資本、企業(yè)家之間與企業(yè)之間錯綜復(fù)雜的矛盾關(guān)系及其發(fā)展變遷，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，而其核心是企業(yè)家精神之爭。

“說三道四”企業(yè)家——企業(yè)家之同異

西方企業(yè)家的發(fā)展大致經(jīng)過了四代。第一代企業(yè)家是指近代企業(yè)階段的15世紀(jì)到19世紀(jì)末的資本家。在這一時期資本主義處于自由競爭階段，他們是資本主義企業(yè)的創(chuàng)始者，敢于冒險又富于創(chuàng)新精神，發(fā)現(xiàn)并開掘潛在的市場。第二代企業(yè)家以19世紀(jì)末到20世紀(jì)初處于壟斷資本主義階段的壟斷資本家為代表，資本主義的產(chǎn)業(yè)革命掀起了合并擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的浪潮，那些吞并其他企業(yè)，建立大規(guī)模經(jīng)營的巨型公司的石油大王、鐵路大王、鋼鐵大王、汽車大王等壟斷資本家巨頭成為第二代的企業(yè)家。第三代企業(yè)家是指20世紀(jì)中葉以后的法人資本主義時代的現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人員。由于壟斷資本家巨頭或者一個家族少數(shù)的幾個人不可能要管理協(xié)調(diào)眾多企業(yè)，同時，由于公司法人制度和資本市場的發(fā)展，極大地削弱了少數(shù)大資本家對公司的控制，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度分離，大批具有豐富決策管理才干的職業(yè)經(jīng)理也應(yīng)運(yùn)而生。第四代企業(yè)家是知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)業(yè)家和當(dāng)代職業(yè)企業(yè)家。在知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的近二十年里，創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)極大地改變了世界經(jīng)濟(jì)的格局，以美國為首的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的成功事實證明，擁有知識和技術(shù)創(chuàng)新能力的新一代創(chuàng)業(yè)家的全新的價值。

從西方企業(yè)家發(fā)展階段來看，王石及郁亮應(yīng)該屬于企業(yè)家分類的第三代企業(yè)家，即現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人員企業(yè)家類型。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，王石是中國第一代企業(yè)家“84派”的代表。郁亮強(qiáng)調(diào)，“我不僅是職業(yè)經(jīng)理人，也是萬科的事業(yè)合伙人，擁有萬科股票。我們多了‘共擔(dān)二字，共創(chuàng)、共享，做得不好，我們是要承擔(dān)責(zé)任的。”這意味著，萬科的企業(yè)家類型，在企業(yè)治理制度創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)是比較前沿的現(xiàn)代企業(yè)家類型。而姚振華的發(fā)展，則類似西方的一代與二代之間的傳統(tǒng)企業(yè)家類型。深圳市寶能投資集團(tuán)有限公司由姚振華始創(chuàng)于1992年，從白手起家，到如今成為坐擁涵蓋地產(chǎn)、金融等各大行業(yè)的綜合性大型集團(tuán)，在中國則屬于“92派”。

有人認(rèn)為，商業(yè)行為不要被道德綁架，正如寶能集團(tuán)12月18日的聲明：本集團(tuán)恪守法律，尊重規(guī)則，相信市場的力量。實際上，市場的力量不僅僅是資本說話，在資本意志宰制一切的西方成熟經(jīng)濟(jì)體，通行的商業(yè)倫理和公認(rèn)的價值觀，常常要高于資本的力量。

“道不同不相為謀”?！暗馈蹦撤N意義上就是“價值觀”，而“價值觀”恰恰是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)是企業(yè)家乃至企業(yè)家精神的外化，企業(yè)之間的差異實質(zhì)上是企業(yè)家精神差異的外化。資本的本質(zhì)不是資本，而是背后的信用。

企業(yè)家精神資本與智力資本——企業(yè)資本與精神資本之同異

實質(zhì)上，我們理解的資本，不僅包括物化的有形資本，如貨幣、不動產(chǎn)、設(shè)備等，更重要的，是非物化的企業(yè)家精神資本及其具體化的企業(yè)家人力資本、結(jié)構(gòu)資本和關(guān)系資本，后三者可以總稱為企業(yè)家智力資本。企業(yè)家是企業(yè)價值增長的原動力。企業(yè)家將資本投資于企業(yè)，表面上看僅是進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營和物質(zhì)資本積累，其實質(zhì)是在進(jìn)行企業(yè)家精神資本乃至智力資本的積累與擴(kuò)張，而企業(yè)經(jīng)營績效的提升和可持續(xù)發(fā)展正是企業(yè)家資本，尤其是企業(yè)家智力資本投資于企業(yè)得到的回報。目前主流戰(zhàn)略理論，已經(jīng)將企業(yè)精神資本乃至智力資本，作為企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，同時成為戰(zhàn)略的輸入和輸出。

就智力資本對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響而言，人力資本在其中居于核心位置，人力資本對于企業(yè)的創(chuàng)新能力和組織學(xué)習(xí)能力具有顯著的正向影響，也將提高產(chǎn)品價值。結(jié)構(gòu)資本對人力資本起支持性作用，企業(yè)需要建立適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)以及管理流程，以最大化利用人力資本。關(guān)系資本強(qiáng)化了人力資本的優(yōu)勢，企業(yè)在合作的過程中由于異質(zhì)性資源的結(jié)合而產(chǎn)生高于獨立發(fā)揮作用時的價值，為企業(yè)帶來建立于關(guān)系基礎(chǔ)之上的“關(guān)系租”。企業(yè)之間的合作不僅在智力資本之間，還可能在財務(wù)資本之間、財務(wù)資本與智力資本之間。

從企業(yè)家資本與精神資本角度看，王石所體現(xiàn)的不僅是資本投入與資本產(chǎn)出的問題，更多體現(xiàn)的是一種精神追求，或者說是精神資本的投入與產(chǎn)出，反映了那個時代的特點；而姚振華所體現(xiàn)的，則更多地是資本本身的追求。這種不同的追求，反映到企業(yè)，就是企業(yè)的人力資本和結(jié)構(gòu)資本的差異。郁亮提到，“當(dāng)今世界已經(jīng)從資本時代過渡到知識時代了，從微軟到Facebook，到國內(nèi)的華為、騰訊，都說明知識而非資本起到了更重要作用。如何找到人、凝聚人，發(fā)掘才華，都是需要萬科思考的問題。萬科就是找到了一批人才，30%以上的復(fù)合增長率，42%的利潤復(fù)合增長率，每年分紅的紀(jì)錄，2015年會完成2500億的業(yè)績目標(biāo)”。目前萬科有員工4萬人，有1320位員工成為公司首批事業(yè)合伙人。而從關(guān)系資本角度，王石團(tuán)結(jié)了外圍的、媒體界、學(xué)界的各界精英，以及一大批擁躉者乃至粉絲。

“寶能系”分設(shè)金融、房地產(chǎn)兩大板塊，分別由現(xiàn)年45歲的姚振華及相差一歲的弟弟姚建輝掌管。姚振華2000年創(chuàng)立寶能集團(tuán)并任董事長。姚建輝2006年起擔(dān)任寶能控股（中國）有限公司董事長，這家公司控股的寶能地產(chǎn)股份有限公司，是“寶能系”地產(chǎn)板塊核心平臺，截至2014年底銷售收入不過百億元，無論體量還是品牌，均不及萬科。2010年起，姚建輝曾任寶能集團(tuán)的法人代表、董事長、總經(jīng)理等職務(wù)。此后，姚振華與姚建輝不斷對換董事長、總經(jīng)理等職位。2013年寶能宣布要效仿萬達(dá)在5年內(nèi)投資1200億元，建設(shè)40個購物中心，全部自持。為效仿萬達(dá)用物業(yè)銷售養(yǎng)資產(chǎn)的模式，寶能高薪大量招攬人才，快速擴(kuò)張。而姚振華的關(guān)系資本則顯得低調(diào)和神秘。

這種智力資本與財力資本之間的差異，乃至智力資本之間的差異，導(dǎo)致兩家企業(yè)之間的關(guān)系，可能是互補(bǔ)，也可能是競爭，也可能是沒有關(guān)系。到底如何，實際上來源于企業(yè)家精神之間的匹配度。

企業(yè)家的萬科還是誰的萬科？——企業(yè)家資本與企業(yè)資本之同異

王石擁有萬科A股市值不足2億；任正非擁有華為1.4億股份，身家72.4億；柳傳志擁有聯(lián)想控股3.4%的股份和聯(lián)想集團(tuán)0.84%的股份，身家過30億；宗慶后身家463億；王健林從事房地產(chǎn)，身家1905億。除王石外，他們都對自己的企業(yè)有絕對控制權(quán)。從集體所有出發(fā)的梟雄們，基本完美地完成了股權(quán)改造。

王石作為一家年銷售收入千億元以上的世界最大住宅公司的創(chuàng)辦人，又是該公司強(qiáng)大的精神領(lǐng)袖，從某種意義上，成為萬科的代名詞。萬科整個戰(zhàn)略、規(guī)章的制定，到管理層的培養(yǎng)，乃至現(xiàn)在的總經(jīng)理郁亮的培養(yǎng)，到整個萬科文化的塑造，都是王石一手操辦起來的，后來引進(jìn)大股東華潤，王石也有絕對的發(fā)言權(quán)和話語權(quán)。王石強(qiáng)調(diào)萬科文化，“簡單、透明和規(guī)范。”王石推進(jìn)“住房工業(yè)化”，郁亮認(rèn)為“這個行業(yè)沒有專業(yè)”，代表了以創(chuàng)始人為代表的企業(yè)家和以財務(wù)經(jīng)理為代表的經(jīng)理人之間管理風(fēng)格的沖突。

王石在一個房地產(chǎn)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，締造出商業(yè)價值、公司治理和企業(yè)品牌足堪業(yè)界大佬的萬科帝國。1984年成立萬科股份有限公司時，只是國企特發(fā)集團(tuán)下的一個股級單位。1988年股改到1991年上市時期，正是中國政治經(jīng)濟(jì)敏感期。“真正無常的不是企業(yè)，而是其他，是這個時代”。因此他放棄股權(quán)，走入了“求名不求利”的另一條企業(yè)家成長道路。

王石是中國最具企業(yè)家精神的人物之一，也是一個法理上可以被撤換的董事長，從權(quán)力到財富都與其自身關(guān)系甚微。從另一個方面說，近10年來，王石在制度架構(gòu)、控制權(quán)架構(gòu)上作為不足，也間接導(dǎo)致了“寶萬之爭”。

沒有結(jié)束的結(jié)束

當(dāng)前“寶萬之爭”尚未塵埃落定，而對這種現(xiàn)象的分析，也才剛剛開始。

一個企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任由企業(yè)家負(fù)責(zé)，體現(xiàn)為建立的一套關(guān)于企業(yè)家和產(chǎn)業(yè)文明的哲學(xué)和思想，進(jìn)一步落實在企業(yè)的規(guī)則與制度上。企業(yè)本質(zhì)上是一組契約。所謂的所有權(quán)，也就是企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。在企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果足以保障股東獲得滿意收益的狀態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營者就能實際上獲得了企業(yè)的聲譽(yù)收益權(quán)和剩余控制權(quán)，即成為企業(yè)的實際所有者。

本質(zhì)上說，在新的時代，是企業(yè)家產(chǎn)生資本家，而不是資本家產(chǎn)生企業(yè)家。因此，重要的是：從如何選擇最佳的經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者怎樣獲得資本；從如何使代理成本最低，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螢橘Y本提供者提供滿意回報；從如何激勵經(jīng)營者或代理人努力工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者辭退不良股東。企業(yè)家應(yīng)該成為資源配置的中心，資本需要圍繞企業(yè)家來進(jìn)行分配和重組。當(dāng)我們什么時候能夠認(rèn)識到這些理念的重要性的時候，才是中國企業(yè)家階層真正興起的時候。

對于今日中國經(jīng)濟(jì)而言，沒有什么比企業(yè)家階層的崛起或企業(yè)家精神的張揚(yáng)更為重要的了。當(dāng)前中國正處于大創(chuàng)新時期，創(chuàng)新包括技術(shù)的創(chuàng)新、商業(yè)的創(chuàng)新和體制的創(chuàng)新。中國的企業(yè)家忙于制度創(chuàng)新，而西方企業(yè)家則是在應(yīng)對市場的不確定性，忙于技術(shù)和商業(yè)的創(chuàng)新。在中國30多年的改革開放歷程中，中國企業(yè)家大量的精力都在應(yīng)對體制政策的不確定性，都在從事制度的思考和創(chuàng)新。而企業(yè)家最大的使命，本該讓他管理的企業(yè)盈利?，F(xiàn)階段，大量的國有企業(yè)仍擔(dān)負(fù)著深化改革并解決體制創(chuàng)新的元命題。

互聯(lián)網(wǎng)時代，是權(quán)威、大哥被消解和消費(fèi)的時代。王石也說：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。未來萬科的發(fā)展，也許是個沒有大哥和領(lǐng)袖的時代的企業(yè)？

企業(yè)家都會老去乃至死去，但企業(yè)家精神會長存。