基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵所在：價(jià)值、利潤(rùn)、人員

在過去三十多年的研究中，W. Chan Kim和Renée Mauborgne兩位教授（合著全球暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》）一直在試圖解析，企業(yè)成功開創(chuàng)藍(lán)海之后，如何才能立于持久的不敗之地。在對(duì)三十多個(gè)行業(yè)跨度百余年的商業(yè)歷史進(jìn)行研究后，他們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上并沒有永遠(yuǎn)優(yōu)秀的企業(yè)，也沒有永遠(yuǎn)富有吸引力的行業(yè)，企業(yè)若想要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，就必須牢牢抓住戰(zhàn)略成功的三大要素：價(jià)值、利潤(rùn)和人員。

所謂價(jià)值，意味著企業(yè)必須找到自己的價(jià)值主張（Value Proposition），即找出顧客需要、而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并未提供的市場(chǎng)空白領(lǐng)域，并以此作為企業(yè)存在的核心價(jià)值；利潤(rùn)意味著企業(yè)在實(shí)現(xiàn)獨(dú)特價(jià)值主張的同時(shí)，也必須找到持久的盈利模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)主張（Profit Proposition）；人員主張（People Proposition）則意味著企業(yè)的主張需對(duì)其雇員有激勵(lì)效果，同時(shí)有助于其維持與利益相關(guān)方間的和諧關(guān)系。價(jià)值主張和利潤(rùn)主張是企業(yè)成功立身的根基所在，而人員主張則是企業(yè)各項(xiàng)策略得以推進(jìn)的機(jī)制保障。價(jià)值、利潤(rùn)、人員，三者如若缺一，企業(yè)的成功就有可能變成曇花一現(xiàn)。

Napster的失敗就很好地印證了這一點(diǎn)。當(dāng)年這家風(fēng)光無限的公司曾成功撬開電子音樂市場(chǎng)的大門，并在短時(shí)間內(nèi)吸引了8000余萬用戶。Napster是一款可以在網(wǎng)絡(luò)中下載自己想要的MP3文件的軟件，它同時(shí)能夠讓自己的機(jī)器也成為一臺(tái)服務(wù)器，為其他用戶提供下載。從價(jià)值主張的角度來看，Napster的做法是極為成功的，對(duì)數(shù)字音樂市場(chǎng)的開發(fā)令其掌握了極大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，然而遺憾的是，Napster忽略了三大戰(zhàn)略要素之間的協(xié)調(diào)匹配。在Napster最火爆的時(shí)候，有唱片公司主動(dòng)提出想與其合作，共創(chuàng)在線音樂下載的收益分成模式，這本可能成為一個(gè)雙贏的提議，然而Napster卻直接回絕了唱片公司的邀約。雙方合作的可能破裂后，Napster被各大唱片公司訴至法庭，最終，這家曾經(jīng)如日中天的網(wǎng)站，不得不因版權(quán)問題而宣告關(guān)閉。

與Napster相反的是，來自英國(guó)的慈善機(jī)構(gòu)Comic Relief通過三項(xiàng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)匹配，成功地維持了其在慈善領(lǐng)域所開辟的藍(lán)海。

2015年的3月13日，英國(guó)街頭再一次變成了紅鼻子的海洋，在這一天，一向被認(rèn)為嚴(yán)肅紳士的英國(guó)人會(huì)突然“童心大發(fā)”，大多數(shù)人都會(huì)戴上滑稽的紅鼻子走向街頭進(jìn)行募捐，這正是由Comic Relief發(fā)起的紅鼻子日活動(dòng)。自1985年來，這項(xiàng)兩年一度的活動(dòng)已成功募集了10億善款。而實(shí)際上，Comic Relief在成立之時(shí)正身陷一片紅海之中，英國(guó)慈善行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，街頭充斥著各類名目各異的慈善組織，為了募得更多善款，他們不得不在有限的公眾資源之間展開爭(zhēng)搶。而在公眾看來，盡管這些機(jī)構(gòu)宣揚(yáng)的側(cè)重點(diǎn)各異，但本質(zhì)上卻并無分別，遍地開花的同質(zhì)化慈善機(jī)構(gòu)也讓公眾產(chǎn)生了捐款疲勞。在這種情況下，Comic Relief沒有選擇一味競(jìng)爭(zhēng)，而是在實(shí)行差異化和低成本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，配合價(jià)值、利潤(rùn)、人員三大要素的協(xié)調(diào)，成功創(chuàng)立并維持了其在慈善領(lǐng)域的藍(lán)海市場(chǎng)。

從價(jià)值角度來看，慈善機(jī)構(gòu)的通常做法都是，盡可能激發(fā)捐款人的同情心，我們看到的慈善宣傳海報(bào)也多是伴隨著饑餓的兒童或是求助的雙眸，而Comic Relief卻為慈善帶來了完全不同的定義，他們認(rèn)為慈善可以是“做點(diǎn)有趣的事情，一起來改變世界”。Comic Relief以一元的定價(jià)在不同的場(chǎng)合售賣紅鼻，而這種募捐形式的義賣最終又發(fā)展成了一個(gè)歡樂的節(jié)日。利用紅鼻子這個(gè)小道具，Comic Relief把慈善捐款的紐帶由強(qiáng)調(diào)“同情和愛”變成了“歡樂和愛”。Comic Relief與傳統(tǒng)慈善機(jī)構(gòu)的另一大不同是，他們并不過分強(qiáng)調(diào)大規(guī)模捐贈(zèng)的作用，紅鼻子的售價(jià)只有一元，募捐的門檻很低，因此這也得到了不少來自窮人和兒童的贊助，這也是Comic Relief傳達(dá)給我們的第二個(gè)理念——不是只有富人才能改變世界，窮人和孩童同樣可以盡一己之力去幫助別人。基于這兩大理念的不同，Comic Relief跳出了傳統(tǒng)的慈善框框，樹立了自己的價(jià)值主張。

在利潤(rùn)方面，Comic Relief也有自己的獨(dú)到之處。他們通過現(xiàn)有的零售鋪寄賣自己的慈善產(chǎn)品，而非開辟屬于自家的慈善商店；他們也曾制作過電視節(jié)目來擴(kuò)大自己的影響力，不同的是電視制作團(tuán)隊(duì)由電視臺(tái)派出，而參與的嘉賓則自愿不計(jì)報(bào)酬地參與拍攝。正因如此，Comic Relief的日常開支還不到其他機(jī)構(gòu)的四分之一，成本的節(jié)省極大地提高了利潤(rùn)率，因此Comic Relief可以將更多的資金捐向慈善事業(yè)，而不是將善款浪費(fèi)在無效的組織運(yùn)轉(zhuǎn)上。

在人員主張方面，Comic Relief關(guān)注于吸引志原者、公司贊助商和社會(huì)名流三大方面。在對(duì)志愿者的吸引上，他所強(qiáng)調(diào)的是“在享受快樂的過程中獲得尊重”，而且紅鼻子日僅是一項(xiàng)兩年一次的活動(dòng)，不會(huì)太多影響到志愿者的日常生活。而對(duì)贊助商和名流們而言，參與Comic Relief也在實(shí)踐社會(huì)責(zé)任感的同時(shí)，擴(kuò)大了自身知名度。

Comic Relief的例子，正是對(duì)全面融合價(jià)值、利潤(rùn)、人員三大戰(zhàn)略要素，取得持久成功的最佳闡述，也為那些有志于創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)提供了一個(gè)完美范本。