從“金字塔”到“扁平化”

楊少杰

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)如“金字塔”，其最大的特點就是“穩(wěn)定”，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，“穩(wěn)定”不見得有利于企業(yè)發(fā)展，市場需要的是“靈活”的企業(yè)組織，巍峨高聳的“金字塔”正面臨著轉(zhuǎn)型危機。

提到“金字塔”，一幅形象的畫面立刻浮現(xiàn)在腦海中?！敖鹱炙弊畲筇攸c是“穩(wěn)定”，這種穩(wěn)定性主要源自其獨特的構(gòu)建原理，而“金字塔”形的傳統(tǒng)企業(yè)同樣具有驚人的穩(wěn)定性，而其穩(wěn)定性也是由于獨特的內(nèi)部構(gòu)造，可謂殊途同歸。

雖說傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)非?！胺€(wěn)定”，但“穩(wěn)定”與“發(fā)展”卻并非表達同一個含義。當市場變化不明顯時，“穩(wěn)定”或許可以作為一種優(yōu)勢促進企業(yè)不斷做大做強，而當市場頻繁變化時，“穩(wěn)定”很可能變成一種劣勢，“穩(wěn)定”性越強反而越容易受到外界的沖擊。為了追求“發(fā)展”，企業(yè)必然通過轉(zhuǎn)型以一種高度靈活的企業(yè)組織形態(tài)應對外界的挑戰(zhàn)，這也是“適者生存”法則的體現(xiàn)。

探究“金字塔”的奧秘

“金字塔”型企業(yè)穩(wěn)定的奧秘在于企業(yè)形態(tài)建立在職位管理基礎(chǔ)之上。其特點是在企業(yè)內(nèi)部設立不同的職能單元（部門），職能單元中設立不同的職位層級，彼此之間通過“分工”與“協(xié)作”完成價值創(chuàng)造活動。這里的管理基礎(chǔ)是指企業(yè)管理思想、制度、措施等實現(xiàn)的組織基礎(chǔ)，是各項管理機制建立的依據(jù)。缺乏管理基礎(chǔ)，任何經(jīng)營管理活動都無法有效進行。不同管理基礎(chǔ)將會構(gòu)建出不同的企業(yè)形態(tài)及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

在職位管理基礎(chǔ)中，“職位”是建造金字塔的基礎(chǔ)材料。傳統(tǒng)企業(yè)就是通過職位，以一磚一瓦的方式構(gòu)建而成，隨著職位與職位層級不斷增多，職能單元不斷增加，企業(yè)規(guī)模也逐漸擴大，從“小工廠”一步步發(fā)展成“大集團”，如今的大型企業(yè)絕大多數(shù)都是建立在職位管理基礎(chǔ)之上的。那么，為何“金字塔”式的組織架構(gòu)會如此穩(wěn)定？這需要對“工作”與“職位”這兩個關(guān)鍵概念進行深入剖析。

“工作”與“職位”算得上是管理學中兩個最基本的概念，但在這兩個概念中蘊含著企業(yè)發(fā)展與變革的解碼，這也許就是“大道至簡”。所謂“工作”是指一件件相似“任務”的疊加和組合，“任務”就是通常所說的“事”，它是管理活動的最小單位，所有管理行為都是從“管事”開始。所謂“職位”是指一組組“工作”被固定在一起?！肮ぷ鳌庇伞笆隆苯M成，而“職位”由“工作”構(gòu)成。

“職位”承載著“工作”，讓“工作”有了歸宿，但也讓“工作”失去自由，變得安分守己，這就是“穩(wěn)定性”的根本原因。由“職位”搭建起來的“金字塔”通常采取職能型組織結(jié)構(gòu)，管理制度均建立在“職位”之上，錯落有致，井然有序，但是這種管理模式要想高效運行必須以“人崗匹配”為前提。職位管理基礎(chǔ)的本質(zhì)是通過管理“職位”實現(xiàn)“管人”的目的，這也是“組織理論之父”馬克斯·韋伯所提出的科層制組織。

職位管理基礎(chǔ)曾為企業(yè)發(fā)展立下汗馬功勞。由于企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“分工”與“協(xié)作”，讓企業(yè)的價值創(chuàng)造能力實現(xiàn)突破，能夠進行大規(guī)模生產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模得

以迅速擴張，為多元化、國際化發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，最終得以發(fā)展成集團企業(yè)。可以說，沒有職位管理體系傳統(tǒng)就沒有企業(yè)高速發(fā)展階段。

但是隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，職位管理基礎(chǔ)開始與市場脫節(jié)。由于“金字塔”一旦建成就很難改變其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部形狀，不但會給企業(yè)貼上了“傳統(tǒng)”的標簽，還成為“大企業(yè)病”的罪魁禍首。當市場變化日益頻繁時，企業(yè)漸漸感到“大船難調(diào)頭”，在網(wǎng)狀的市場格局中，繼續(xù)維持“金字塔”形態(tài)就會容易造成網(wǎng)絡栓塞，進而被市場淘汰。因此，企業(yè)必須通過轉(zhuǎn)型摧毀“金字塔”式的組織架構(gòu)，打破“穩(wěn)定”的內(nèi)部格局，要想實現(xiàn)這一目標，只有先拋棄職位管理基礎(chǔ)，建立起扁平化的組織新形態(tài)?！氨馄交眱H僅是靈活性的一種表現(xiàn)形式，此外還有無邊界、柔性化、去中心、創(chuàng)新性等一系列與轉(zhuǎn)型相關(guān)的關(guān)鍵詞。

如何摧毀“金字塔”

沒有了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)管理制度失去建立的依據(jù)，責、權(quán)、利無法再以“職位”為依托，“金字塔”就會土崩瓦解，傳統(tǒng)管理模式自然會隨之消失。

但是，企業(yè)轉(zhuǎn)型是為了適應市場發(fā)展要求，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，摧毀“金字塔”并非最終目的，這僅僅是企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，緊接著還必須建立一種新的管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上形成新的企業(yè)形態(tài)，否則企業(yè)也有可能隨著職位管理基礎(chǔ)的消失而消亡。這種新的管理基礎(chǔ)是以能力素質(zhì)為核心的能力管理體系，企業(yè)管理制度建立在能力管理基礎(chǔ)之上，再次實現(xiàn)高效運行。

“金字塔”之所以穩(wěn)定主要因為“職位”固化了“工作”，要摧毀“金字塔”，則必須把“工作”從“職位”中解放出來，成為自由的“工作”，把“職位”徹底拋開，然后讓“工作”與“人”直接結(jié)合在一起，這就是能力管理基礎(chǔ)的構(gòu)建原理。能力素質(zhì)探討“人”與“工作”之間的必然關(guān)系，研究高績效產(chǎn)生的根本原因，最后發(fā)現(xiàn)原來是“能力素質(zhì)”起到關(guān)鍵作用，因此在管理過程中，需要開發(fā)“人”的能力素質(zhì)，通過管理“人”的能力素質(zhì)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

能力素質(zhì)闡述這樣一種邏輯：有什么樣的能力素質(zhì)就會有什么樣的工作產(chǎn)出，這也體現(xiàn)出“人”與“工作”產(chǎn)出之間一種必要但不充分的關(guān)系。能力素質(zhì)絕不是單純地研究“人”本身，而是研究“人”與“工作”的統(tǒng)一性，強調(diào)“人”與“工作”成果的一致性。當“人”與“職位”越來越不匹配時，必須讓“人”與“工作”結(jié)合在一起。市場頻繁變化導致“工作”具有較強的變動性，因此“人”的能力素質(zhì)也將隨之發(fā)生變動，其結(jié)果是“人”變得能上能下，能進能出，這是職位管理基礎(chǔ)一直以來可望不可及的目標，然而在能力管理基礎(chǔ)下就成為一種自然而然的現(xiàn)象，至此管理的靈活性開始顯現(xiàn)出來。能力管理體系的建立其實是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一種信號，但并非屬于企業(yè)自覺行為，而是市場中的“無形之手”發(fā)揮作用，導致很多企業(yè)并沒有發(fā)覺。

一旦失去了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)形態(tài)逐漸扁平

化，隨之能力管理基礎(chǔ)開始建立，企業(yè)進入轉(zhuǎn)型階段，這兩個過程同步進行。

逐漸向扁平化轉(zhuǎn)變

一些企業(yè)認為扁平化是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的標志之一，其實企業(yè)實現(xiàn)扁平化并不難，只要壓縮或減少管理層級，企業(yè)形態(tài)立刻就能實現(xiàn)扁平化。實現(xiàn)了扁平化并不代表企業(yè)能夠有效運行，企業(yè)還必須在能力管理基礎(chǔ)上建立一種新的管理模式，比如流程型組織管理模式。流程型組織結(jié)構(gòu)讓企業(yè)形如“鏈”，不僅扁平還恰好與互聯(lián)“網(wǎng)”相對接，“鏈”型企業(yè)特點不在于穩(wěn)定性，而在于靈活性，能夠自由地穿梭于“網(wǎng)”中。

“鏈”型企業(yè)形態(tài)采取了系統(tǒng)化、集成化的流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)中“分工”被系統(tǒng)化取代，“協(xié)作”被集成化做取代，因此企業(yè)形態(tài)發(fā)生根本改變。沒有了職位管理基礎(chǔ)，企業(yè)看似失去了穩(wěn)定的根基，但是卻提高了靈活性，通過靈活性促進企業(yè)發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)并非越大越強，既能做大也能做小才是真功夫，以能力管理為基礎(chǔ)的企業(yè)形態(tài)能夠依據(jù)市場變化實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)，只有這樣的扁平化，才能實現(xiàn)企業(yè)的高效運行。

一直以來職位管理都是“主角”，而能力管理是“配角”，有些傳統(tǒng)企業(yè)甚至連“配角”也沒有。職位管理基礎(chǔ)會讓企業(yè)走向僵化，最終被市場邊緣化。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是讓能力管理逐漸成為“主角”的過程，但這個過程并不容易，傳統(tǒng)管理模式早在兩千多年前就已經(jīng)形成，封建王朝就是建立在職位管理基礎(chǔ)之上，根深蒂固，影響深遠，很多變革都是因為很難撼動職位管理基礎(chǔ)的“主角”地位，最終以失敗告終。從某種意義上來說，建立能力管理基礎(chǔ)不僅是要改變傳統(tǒng)管理模式，更是在改變兩千多年來的傳統(tǒng)觀念。

一般來說，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并非破舊立新，更多是吐故納新的過程，所以轉(zhuǎn)型不是讓“金字塔”頃刻垮掉，而是需要一個長期的轉(zhuǎn)變過程。在這個過程中，兩種管理基礎(chǔ)應該同時存在，此消彼長，最終讓能力管理徹底取代職位管理，與此同時傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式慢慢消失，新的企業(yè)形態(tài)與管理模式逐漸形成，繼而完成轉(zhuǎn)型過程。

由于轉(zhuǎn)型過程同時存在兩種管理基礎(chǔ)，因此也可以稱為二元管理基礎(chǔ)，企業(yè)的管理制度將建立在二元管理基礎(chǔ)之上。雖然顯得有些繁雜，但是這是轉(zhuǎn)型階段的典型特征。對于已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)，例如華為，其能力管理基礎(chǔ)就是眾所周知的任職資格管理體系，如今任職資格已經(jīng)充分融入到華為的管理血液中;而在轉(zhuǎn)型大軍中，家電巨擘海爾在從傳統(tǒng)的“金字塔”邁向扁平化的“平臺”時，由于職位管理基礎(chǔ)開始瓦解，導致大量中基層管理職位消失，曾在業(yè)內(nèi)轟動一時。如今，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)步入了轉(zhuǎn)型期，如果仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都是通過二元管理基礎(chǔ)推動轉(zhuǎn)型進程，轉(zhuǎn)型能夠成功關(guān)鍵在于能力管理基礎(chǔ)是否能夠取代職位管理基礎(chǔ)。 ? ?責編/寇斌