招聘的"優(yōu)平方"

齊向宇

人才不會(huì)等待，即使在經(jīng)濟(jì)下行的冬天;雇主也不會(huì)等待，左手舉裁刀，右手搖旗幟，因?yàn)檎衅傅拇翱诶镉袎?mèng)想的潮汐。特別是“快速招聘”日漸風(fēng)靡，從求職到受聘平均只需29天。由過去的慢節(jié)奏招聘到時(shí)下的速招聘，期間的高效能對(duì)接離不開“優(yōu)平方”。當(dāng)理念優(yōu)化遇上實(shí)務(wù)優(yōu)化，兩兩相激，猶如兩數(shù)相乘，是為“長(zhǎng)×寬=優(yōu)平方”。結(jié)構(gòu)化思維是充分考慮事物內(nèi)在邏輯的方法論。就招聘而言，對(duì)多和少、前和后、左和右、大和小、點(diǎn)和面、橫和縱等等的把握，使優(yōu)平方成為可能。理念是指揮棒，方法是操作臺(tái)。一邊裁員一邊招聘，一邊節(jié)儉一開銷，一邊順風(fēng)一邊逆流，一邊技術(shù)一邊藝術(shù)，一邊存儲(chǔ)一邊激活，一邊實(shí)踐一邊學(xué)習(xí)，一邊評(píng)估一邊反饋。本期對(duì)話嘉賓——福建親親集團(tuán)人力資源總經(jīng)理王桂蓮女士，聽她講講如何通過培養(yǎng)專業(yè)的招聘正規(guī)軍，打贏搶人大戰(zhàn)的。

一邊裁員一邊招聘

關(guān)鍵點(diǎn)：裁無用招有用

記者：前幾日，與一群HR朋友小聚，一位年輕的HR打趣道：如果你愛一個(gè)人，送他去企業(yè)吧，因?yàn)槟抢锸翘焯?，求賢若渴;如果你恨一個(gè)人，送他去企業(yè)吧，因?yàn)槟抢锸堑鬲z，裁刀鋒刃薄。裁員年年有，去年特別多。2015年剛過，2016年又迎來了新一波裁員潮。最新消息，為削減支出，雅虎擬裁員10%; 因手機(jī)市場(chǎng)占有率下降，三星裁員至少9%;為增強(qiáng)盈利能力，西門子重組裁員7800人。劍鞘未出，似乎就聽到哀鴻遍野。但與此同時(shí)，人才市場(chǎng)正在發(fā)生變化，每2名招聘者中有1名招聘者計(jì)劃在2016年上半年間增聘人手。據(jù)調(diào)查，上海71%的招聘者打算增聘人手，北京63%的招聘者也有此打算。一邊是減法，大量裁員;一邊是做加法，急需人才。您如何看待這一矛盾呢？

王桂蓮：我認(rèn)為這并不矛盾。許多企業(yè)老板總是以經(jīng)濟(jì)下行為借口，大量裁員。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)下行只是一個(gè)試金石，外部環(huán)境稍有風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)內(nèi)部的不良反映就顯現(xiàn)出來了。比如崗位冗員，職場(chǎng)倦怠等。企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種現(xiàn)象是必然的，因此企業(yè)要么精減員工，要么實(shí)行輪崗。只有將一些沒有造血功能的人員裁掉，才會(huì)為有活力的員工騰出地方。當(dāng)然，這里并不排除一些企業(yè)養(yǎng)生殺熟，降低人力成本的伎倆。

一邊做加法，一邊做減法，裁和招的不是同一類人。所謂的裁員，只是把不合格的人裁掉，而在同等薪酬里，找到更好、更適合的人才。在人才市場(chǎng)中，對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。舉個(gè)例子，從去年2月份開始，恒大集團(tuán)計(jì)劃全球招聘5300人，其中管理崗位300人，總體增員接近16.5%。此輪招聘，恒大不惜重金，經(jīng)理級(jí)的年薪就達(dá)百萬元。我曾做過的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示， 60%以上的受訪者正在考慮今年換工作，21%的受訪者正在主動(dòng)尋找新工作，42%為被動(dòng)尋找。換言之，中國(guó)的員工愿意接受新機(jī)會(huì)，如果有合適的職位出現(xiàn)，他們就會(huì)采取行動(dòng)。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，83%的受訪者會(huì)為了更適合的工作更換行業(yè)，這都表明就業(yè)市場(chǎng)的活躍和流動(dòng)性很大。專業(yè)人士愿意為了合適的職位更換工作、行業(yè)，或去其他國(guó)家供職。因此，企業(yè)了解專業(yè)人才的想法以及他們想要什么，是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵，同時(shí)企業(yè)亦面臨著自家優(yōu)秀人才被對(duì)手搶走的危險(xiǎn)。

一邊節(jié)儉一邊開銷

關(guān)鍵點(diǎn)：分析招聘需求

記者：小時(shí)候看《大宅門》這部電視劇的時(shí)候，有一個(gè)情節(jié)讓我印象深刻。百草廳被查封，管家勸東家裁掉那些白吃飯的人?？蓶|家卻說，這些都是業(yè)內(nèi)拔尖的人才，咱們養(yǎng)他們一時(shí)，他們能回報(bào)咱們一世。你要是前腳裁了他們，后腳就被別人家搶走了。目前許多企業(yè)在市場(chǎng)處于低谷狀態(tài)，導(dǎo)致人才的流動(dòng)較大也屬正常。問題的關(guān)鍵是，當(dāng)企業(yè)走出陰霾的那一天，我們都準(zhǔn)備好了嗎？一邊是高人力成本成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，一邊是建立人才蓄水池，等待重返戰(zhàn)場(chǎng)。這時(shí)，作為HR該如何權(quán)衡這兩方面的關(guān)系？

王桂蓮：我認(rèn)為應(yīng)該對(duì)企業(yè)的招聘需求做一個(gè)深度的剖析。

第一，分析招聘環(huán)境。外部環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)法規(guī)以及行業(yè)人力資源供給信息的搜集與了解。內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向、組織文化與管理風(fēng)格以及業(yè)務(wù)流程與部門職責(zé)分工。在充分了解內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，將相關(guān)因素進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需求，確定目前的問題和差距，為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)依據(jù)。例如：學(xué)歷結(jié)構(gòu)反映員工知識(shí)水平;年齡結(jié)構(gòu)反映企業(yè)活力和后備隊(duì)伍情況;職位結(jié)構(gòu)反映企業(yè)管理機(jī)制;職能結(jié)構(gòu)反映企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu);籍貫結(jié)構(gòu)反映文化區(qū)域兼容性等。將這些問題關(guān)聯(lián)在一起，有利于形成組織目標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)，進(jìn)而分析出人力資源的挑戰(zhàn)在哪里，改進(jìn)策略是什么。

第二，盤點(diǎn)組織資源。首先要盤點(diǎn)人力資源總量與局部變動(dòng)。收集歷史同期與當(dāng)期企業(yè)數(shù)據(jù)，包括員工總量、HR總量、各級(jí)層次員工數(shù)量與占比、各工齡員工數(shù)量與占比等。盤點(diǎn)之后，還要對(duì)各部門職能進(jìn)行分析，即人崗匹配分析。統(tǒng)計(jì)出哪些是職能交叉、職能空檔、職能重疊、職能錯(cuò)位、職能虛位。

第三，對(duì)招聘需求進(jìn)行分類?；谄髽I(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，招聘需求的產(chǎn)生大體分為四大類：?jiǎn)T工流動(dòng)產(chǎn)生的補(bǔ)崗需求、人力資源配置不合理產(chǎn)生的招聘需

求、組織擴(kuò)張帶來的人力資源補(bǔ)充需求，人員勝任能力不足，需要招聘更具體能力的人員需求。此外，還要對(duì)離職員工進(jìn)行調(diào)查并分析。

例如一家公司2015年第1月份離職員工197人，其中合同期內(nèi)辭職159人，合同期內(nèi)自動(dòng)離職29人，辭退3人;含集團(tuán)總部2人，行政系統(tǒng)3人，研發(fā)系統(tǒng)5人，品質(zhì)管理部9人，生產(chǎn)系統(tǒng)176人。當(dāng)月共收集員工離職原因118條，其中個(gè)人原因41條，管理原因32條，家庭原因30條，環(huán)境原因15條。在復(fù)職意向調(diào)查中，共收集反饋23條，4人不想回來，2人愿意回來;7人取決于工資，8人取決于崗位，2人取決于福利。

通過詳細(xì)的調(diào)查原因分析，人力資源部提出建議，在春節(jié)這樣重大節(jié)日前后，員工工作精力容易分散，充實(shí)員工精神世界顯得尤為重要，這也是容易忽略的環(huán)節(jié)。另外，在薪資福利比拼式增長(zhǎng)壓力及行業(yè)發(fā)展與擴(kuò)張的機(jī)會(huì)下，員工在職業(yè)生涯的選擇上將會(huì)多一重的考慮。人力資源部應(yīng)開源與節(jié)流并舉，有序推進(jìn)招聘計(jì)劃的落實(shí)，同時(shí)與用人部門提前做好員工的引導(dǎo)工作。

第四，評(píng)估招聘需求。為職位空缺而招聘是評(píng)估需求的基本原則。HR至少要弄明白三個(gè)問題：需求的崗位工作內(nèi)容有沒有發(fā)生變化？是不是一定得招聘？有沒有可替代的方案？然后預(yù)測(cè)招聘需求。

舉個(gè)例子，某公司2009年至2015年員工人數(shù)分別為125人、113人、151人、204人、311人、357人、468人。預(yù)測(cè)一下2016年和2017年應(yīng)招聘的人數(shù)。HR在熟練掌握辦公操作軟件的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)EXCEL文件，輸入數(shù)據(jù)，做出一個(gè)柱形圖，添加趨勢(shì)線，前推3年，這樣就能得出一條趨勢(shì)線并顯示出公式和R平方值。找到對(duì)應(yīng)的預(yù)測(cè)公式是Y=9.0833X2-12.774X+116.43。Y代表人數(shù)值。將未來3年即X代入公式中，如2016年，即第8年，Y=9.0833×82-12.774×8+116.43=596人。同樣的方法算2017年的人數(shù)，為897人。

通過預(yù)測(cè)出招聘人數(shù)，最后確定招聘的流程，設(shè)計(jì)出招聘需求申請(qǐng)表。從分析中可以看出，在人力資源部提交決策層審批之前，不能是單純地打個(gè)報(bào)告、簽個(gè)字那么簡(jiǎn)單，而應(yīng)有基于詳盡分析基礎(chǔ)之上的專業(yè)建議，以及對(duì)崗位需求合理性等內(nèi)容的確認(rèn)，這相當(dāng)于對(duì)該份“人力訂單”的認(rèn)領(lǐng)。

一邊順風(fēng)一邊逆流

關(guān)鍵點(diǎn)：分析崗位職能

記者：不得不驚嘆，功課居然可以做到如此精細(xì)。話說人事不分離，做好了“人”的功課，就該做“事”的功課了。我認(rèn)識(shí)一 位HRD，他曾在一家大型企業(yè)某大區(qū)負(fù)責(zé)3000多人的人力資源工作，工作做得順風(fēng)順?biāo)?。后來跳槽到一家小型企業(yè)，只負(fù)責(zé)300多人卻手足無措。我想最大的原因應(yīng)該是兩家企業(yè)崗位職能不同。兩個(gè)企業(yè)的HRD都要具備人力資源專業(yè)知識(shí)，但對(duì)人的素質(zhì)要求截然不同。新增崗位源源不斷地涌現(xiàn)，即使廣泛存在的崗位對(duì)人的要求也變得模糊起來。對(duì)此，HR在招聘的時(shí)候，應(yīng)做哪些功課呢？

王桂蓮：如果說上一個(gè)問題解答出“招多少人”，那么這個(gè)問題就應(yīng)該分析一下“做什么”了。崗位職責(zé)的意思是“負(fù)責(zé)……工作”，這個(gè)衡量要素似乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因此許多員工入職以后，經(jīng)過了一個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間的試用期以后，發(fā)現(xiàn)人崗不匹配。HR還得繼續(xù)招聘，增加了人力成本。HR也會(huì)委屈地說：KPI考核之前，誰能知道他是否適合這個(gè)崗位呢？達(dá)到了就留下，達(dá)不到就走人。這種評(píng)定在知識(shí)密集型企業(yè)還真有可能實(shí)現(xiàn)，但，如果企業(yè)組織有著強(qiáng)矩陣式結(jié)構(gòu)，對(duì)崗位角色要求及每一個(gè)節(jié)點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)度與交付等有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆止づc過程管控，就很難起作用了。

因此，工作內(nèi)容的分解與要求是要提煉出來的。舉個(gè)例子：某企業(yè)是傳統(tǒng)生產(chǎn)銷售型企業(yè)，產(chǎn)、銷分離，企業(yè)歷史上沒有過任何延遲發(fā)薪記錄，且公司制度及員工勞動(dòng)合同明確規(guī)定，通過銀行轉(zhuǎn)賬方式，每

月18日為薪資發(fā)放日，遇節(jié)假日順延。承辦的崗位為人力資源部薪資核算專員，對(duì)內(nèi)接洽的財(cái)務(wù)部門要求薪資報(bào)表及成本分解于28日之前，節(jié)假日不能順延，對(duì)外的薪資報(bào)稅為每月19日前。該企業(yè)生產(chǎn)線采取計(jì)件與計(jì)時(shí)結(jié)合的工資核算制度，銷售部門則采取月度與季度結(jié)合的考核模式。

就以上信息，該企業(yè)打算招聘一位薪資核算專員，我來擬定一個(gè)招聘崗位職能內(nèi)容：1.工資核算與發(fā)放。準(zhǔn)時(shí)18日完成到賬，要在15日之前核算好，才能留出2天確認(rèn)的時(shí)間。2.完成薪資報(bào)稅。每月19日前完成報(bào)稅系統(tǒng)操作并獲取反饋。3.完成薪資發(fā)放統(tǒng)計(jì)報(bào)表。每月27日前提交薪資分?jǐn)偙韴?bào)簽與成本分析報(bào)告，遇節(jié)假日適當(dāng)加班。

通過這樣的崗位職能介紹以后，應(yīng)聘者可以清晰地進(jìn)行人崗分析，也免去HR許多重復(fù)性的解釋工作。我們從職能的角度設(shè)置組織架構(gòu)，再基于職能架構(gòu)設(shè)置崗位架構(gòu)，科學(xué)地分析要與實(shí)際對(duì)標(biāo)，杜絕人浮于事與崗無人配的用人大忌。

一邊技術(shù)一邊藝術(shù)

關(guān)鍵點(diǎn)：專業(yè)評(píng)估候選人

記者：一般人會(huì)認(rèn)為，做了這么多專業(yè)的分析預(yù)測(cè)，再招不到適合的人實(shí)在說不過去了。但是客觀地講，由于面試官的水平參差不齊，很難通過面試有效地綜合評(píng)估一個(gè)人，如果把不合適的人招了進(jìn)來，尤其是核心崗位的人員，勢(shì)必對(duì)企業(yè)造成很大的影響。因此，用專業(yè)的評(píng)估手段評(píng)估候選人，有效地知人、識(shí)人，是招聘的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。您在業(yè)內(nèi)多年，又是資深的人力資源專家，經(jīng)您招聘的人才不計(jì)其數(shù)，可以為我們分享一下經(jīng)驗(yàn)嗎？

王桂蓮：多謝您的夸獎(jiǎng)。組織用人的需求是多元的，一套流程包打天下，將會(huì)出現(xiàn)為流程而流程，犧牲效率的同時(shí)還不一定能帶來我們想要的結(jié)果。因此，我一直主張根據(jù)招聘形式及崗位特性制定適用的甄選流程。對(duì)于通用流程我就不多說了，相信大多HR都不陌生。我想重點(diǎn)說一下對(duì)特殊人才如何進(jìn)行甄選。我經(jīng)常對(duì)我的團(tuán)隊(duì)這樣講，如果你招不到人才，只是因?yàn)槟阃度氲木Σ粔蚨?。?duì)于引進(jìn)特殊人才入職，作為人力資源管理層一定要親自見面并溝通。不少企業(yè)抱怨找不到人。其實(shí)，無論什么樣的企業(yè)，招到優(yōu)秀的人才都很困難。解決這個(gè)問題只有兩種辦法：第一，花足夠的時(shí)間找人;第二，把現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做好，展示未來的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，筑巢引鳳。從專業(yè)角度來講，建議分這樣的四步來走：

第一，要進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容應(yīng)包括其經(jīng)歷過的組織氛圍、工作風(fēng)格、工作成績(jī)貢獻(xiàn)及其他基本要素等是否符合崗位需求預(yù)期。

第二，找機(jī)會(huì)與其非正式認(rèn)識(shí)。在沒有獲取候選人簡(jiǎn)歷的情況下，可關(guān)注候選人出差或出席會(huì)議等活動(dòng)行程，可以通過交換名片加微信等方式認(rèn)識(shí)，找機(jī)會(huì)問候或以請(qǐng)教問題等方式接觸。

第三，索取正式簡(jiǎn)歷。從職業(yè)發(fā)展層面，洽談合作意向，這時(shí)可以索取其完整的個(gè)人履歷，回顧之前的接觸記錄和背景調(diào)查，形成候選人初評(píng)報(bào)告及進(jìn)一步考察方向。

第四，正式約談。到了這一步，應(yīng)由決策層參與主談。作為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源部門除了搭建招聘平臺(tái)，推廣招聘工具和招聘方法，還要通過一些分享活動(dòng)，把整個(gè)人才市場(chǎng)的狀況，對(duì)人才流動(dòng)的趨勢(shì)等等，賦能給一線的業(yè)務(wù)主管。到底應(yīng)該怎樣做招聘工作，要把這個(gè)能力教給業(yè)務(wù)方，還要讓業(yè)務(wù)主管作為一面旗幟，去吸引他想要的候選人。同時(shí)，尤為重要的是，回到我們的初心：讓業(yè)務(wù)主管直接接觸到人才市場(chǎng)，就是因?yàn)槲覀円畎嘧?、帶團(tuán)隊(duì)、做業(yè)務(wù)、拿結(jié)果。業(yè)務(wù)主管如果不能身體力行地沖在前面，他后面的結(jié)果就會(huì)大打折扣。我認(rèn)為，招聘是主管分內(nèi)的事，這是他將來能夠成為企業(yè)家，成為創(chuàng)客，成為一個(gè)能夠在創(chuàng)新型企業(yè)里起到擔(dān)當(dāng)作用的一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之前，最為重要的一種本能。這個(gè)本能不能被HR包攬，而應(yīng)該還給他們、賦予他們，讓他們真正成為業(yè)務(wù)帶頭人。

除了工具性的手段以外，HR還要運(yùn)用招聘技巧，主觀分析候選人。我記得一位專家說過，當(dāng)候選人其他條件分不出勝負(fù)時(shí)，我一定會(huì)把這個(gè)機(jī)會(huì)給那個(gè)敢向面試官說“沒有聽清這個(gè)問題”的人。為什么？因?yàn)樗矣诋?dāng)著可能是未來上司的面兒說 ：“我沒聽清楚。”這需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習(xí)慣！這樣的人一旦坐在中高管的位置上，他對(duì)下屬那些含糊不清的問題決不會(huì)輕易放過。管理不就是把那些一個(gè)個(gè)含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？

一邊存儲(chǔ)一邊激活

關(guān)鍵點(diǎn)：讓蓄水池發(fā)揮作用

記者：春節(jié)前，我接到不少以前采訪過的HR給我打來電話，讓我?guī)兔α粢飧鞣N人才。這里不乏一些在當(dāng)?shù)乜诒浅：玫钠髽I(yè)。我好奇地問他們，你們企業(yè)還缺人？HR無奈地說：“企業(yè)發(fā)展太快，雖然天天都有新員工入職，但總感覺跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐?！辈粌H如此，企業(yè)的招聘成本也在逐年上升，一家知名招聘網(wǎng)站的簡(jiǎn)歷下載價(jià)格已從30元一份上漲到50元一份。從這些現(xiàn)象中我們看出，臨時(shí)抱佛腳解決不了燃眉之急。建立企業(yè)人才庫應(yīng)是HR工作的重中之重。

王桂蓮：您說得很對(duì)。其實(shí)企業(yè)已經(jīng)注意到建立人才數(shù)據(jù)庫的重要性，可關(guān)鍵是怎么讓備用人才起到作用。不少HR將簡(jiǎn)歷“存”起來，過一段時(shí)間，可能信息已經(jīng)過期，或者好不容易聯(lián)系上了，前期面試信息已碎片化，再進(jìn)行溝通，無疑又增加了成本。正確的做法是將這類人才簡(jiǎn)歷拷貝一份，按崗位類別建檔，并就溝通信息及時(shí)備份，錄入其詳細(xì)資料、面試小組意見及評(píng)價(jià)，設(shè)置電子簡(jiǎn)歷鏈接，建立基礎(chǔ)外部人才庫。HR應(yīng)通過定期或不定期的回訪，使人才信息處于動(dòng)態(tài)管理當(dāng)中。

HR還要明白，向內(nèi)要資源遠(yuǎn)比從外部配置資源容易得多。前提是，內(nèi)部應(yīng)有人才梯隊(duì)建設(shè)。常有HR抱怨，同業(yè)的挖角讓他們成為本行業(yè)人才的“黃埔軍校”。因此，盤活內(nèi)部人力資源，需從員工的成長(zhǎng)路徑入手。高薪一直是挖角最有用的手段。因?yàn)橐愿哂诋?dāng)前薪酬15%-25%的優(yōu)勢(shì)，就可能完成人才挖角。但從企業(yè)內(nèi)部來看，新人進(jìn)入企業(yè)，在崗責(zé)不變的前提下，可能的年度加薪也就在8%-15%。因此，企業(yè)應(yīng)最大程度上拉平外部?jī)?yōu)勢(shì)，與市場(chǎng)接軌。此外還有晉升空間、成長(zhǎng)階梯等因素。

我認(rèn)為，HR還應(yīng)把視角轉(zhuǎn)到離職員工資源上。通常情況下，一個(gè)不是非常主動(dòng)頻繁跳槽的離職員工，對(duì)“前東家”的關(guān)注是具有下意識(shí)的。以我自身為例，我在加入親親集團(tuán)之前，在上一家公司工作了11年，在此期間，很多朋友和我開玩笑：“王桂蓮是要把牢底坐穿”。后來加入親親以后，我依然十分關(guān)注上一家公司，有時(shí)還會(huì)幫他們推薦一些人才。員工離職時(shí)的情緒關(guān)系到該員工離職后對(duì)前東家的反饋，“撥亂反正”是人力資源管理工作延伸到離職后的基礎(chǔ)目標(biāo)。另外，核心崗位離職員工具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們往往還會(huì)留在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展。尤其是跳出原有環(huán)境后，通過他們現(xiàn)供職組織的優(yōu)勢(shì)對(duì)比，一些創(chuàng)新、創(chuàng)意可以借鑒用于工作改進(jìn)。

著名的麥肯錫公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各地的校友，建立了一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，數(shù)據(jù)庫包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。麥肯錫用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”的投資，為公司帶來了巨大回報(bào)。

一邊實(shí)踐一邊學(xué)習(xí)

關(guān)鍵點(diǎn)：工欲善其事，必先利其器

記者：我非常喜歡看一檔選秀節(jié)目——中國(guó)好聲音。第四季中國(guó)好聲音請(qǐng)來了周杰倫做導(dǎo)師，一下子為這檔節(jié)目增加了無數(shù)粉絲。我認(rèn)為這個(gè)節(jié)目最精彩的環(huán)節(jié)，就是四位導(dǎo)師搶人的時(shí)候。那英搶人的殺手锏是，“我是四屆元老，我?guī)н^兩屆冠軍”;汪峰慢條斯理地說，“我除了教你唱歌，還會(huì)教你創(chuàng)作”;音樂老頑童哈林說，“我們一起來玩音樂”;而周杰倫只說一句，“你好，我是周杰倫。”正是以這樣的人格魅力，周杰倫每每出手，幾乎都會(huì)得到他想要的學(xué)員。成功的招聘或許就在于舉手投足之間的“一見鐘情”。對(duì)于企業(yè)來說，能直接反映企業(yè)形象的就是面試官。在粉絲經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，企業(yè)會(huì)因?yàn)槊嬖嚬俣拔邸被颉暗舴邸?。想?qǐng)教一下王總，如何將面試官培養(yǎng)成一位合格的“吸粉機(jī)”呢？

王桂蓮：“吸粉機(jī)”這個(gè)詞用得很有趣。對(duì)于候選人而言，面試是道門檻，最終決定自己是否被錄用的人是面試官。有一次我去招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，旁邊一家企業(yè)招聘銷售總監(jiān)，這時(shí)過來一位趾高氣揚(yáng)的應(yīng)聘者。他與面試官聊了一會(huì)，傲慢地說：“讓你們一把手直接和我對(duì)話?！碑?dāng)時(shí)氣氛弄得很尷尬。記得面試官是一位年輕的女孩，一臉的羞愧。我們?cè)谥肛?zé)那位應(yīng)聘者無禮的同時(shí)，HR是否應(yīng)該反思一下，你是否具備了作為一名面試官的資格？因此，面試官一定要修煉自身的人格魅力。候選人不可能在短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)，卻能通過與面

試官的交流，通過面試官的專業(yè)性、親和力、言談舉止等多方面因素，來判斷一個(gè)企業(yè)的形象。這種魅力的提升是需要經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練才能達(dá)到的。

作為面試官，我認(rèn)為應(yīng)具備這幾項(xiàng)基本素質(zhì)：具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)，了解組織狀況與崗位要求、具有一定的職場(chǎng)閱歷、謙和的心態(tài)，保持公正客觀的職業(yè)操守、具備良好的溝通能力、能夠掌控面試過程與方向。在具備這些素質(zhì)的基礎(chǔ)上，還要對(duì)面試官進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)。首先，要對(duì)結(jié)構(gòu)化面試的規(guī)范性和程序性進(jìn)行培訓(xùn)。結(jié)構(gòu)化面試的規(guī)范性與程序性要求相對(duì)較高，面試問題只能圍繞工作相關(guān)要求，啟發(fā)面試官設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)面試問題，如情境問題、專業(yè)問題、工作場(chǎng)景模擬問題、工作要求問題等。這些問題的性質(zhì)是實(shí)踐工作的預(yù)演，有助于候選人自我選擇。另外，還要對(duì)面試官操作要領(lǐng)的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。其中包括如何發(fā)問、如何傾聽、如何觀察。

同時(shí)，薪酬談判也是面試環(huán)節(jié)中企業(yè)與應(yīng)聘者雙方不可回避的問題。該談什么？由誰來談？怎么談？一些企業(yè)在招聘時(shí)，直接亮出崗位薪酬具體額度上下限。還有的企業(yè)是先征求候選人的期望值，再來權(quán)衡拿捏內(nèi)部薪酬值。越來越多的企業(yè)選擇后者。這時(shí)就要掌握一些薪酬談判的藝術(shù)。

多數(shù)候選人的真實(shí)想法，應(yīng)該是認(rèn)同工作機(jī)會(huì)與薪資要求并重，聰明的候選人會(huì)謹(jǐn)慎地反問面試官：“不知道我應(yīng)聘的崗位公司能提供的薪資待遇是多少？”這時(shí)候，面試官可以根據(jù)對(duì)候選人“底牌”的了解，說出一個(gè)合理的區(qū)間，衡量公司內(nèi)部的薪酬區(qū)間，在內(nèi)定框架內(nèi)盡量高出其“底牌”水平的15%-25%，再注意觀察候選人的表情、肢體動(dòng)作，商榷具體額度?？傊?，要讓應(yīng)聘者意識(shí)到，企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些是可以滿足的，哪些是滿足不了的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

還有一點(diǎn)很重要，面試官一定要提高招聘的法律風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。例如證件的審核、決策的變更、招聘歧視風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)業(yè)禁止風(fēng)險(xiǎn)等等。總之，作為一名合格的面試官，也就是您口中的“吸粉機(jī)”，不能是僅靠耍耍嘴皮子、憑著主觀經(jīng)驗(yàn)就可以的，企業(yè)一定要高度重視對(duì)面試官的培訓(xùn)工作。

一邊評(píng)估一邊反饋

關(guān)鍵點(diǎn)：評(píng)估過程反饋效果

記者：通過一系列人才吸引、簡(jiǎn)歷篩選、招募甄選等工作，最終確定了候選人，貌似HR終于可以歇口氣了，但事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。比如候選人確認(rèn)報(bào)到時(shí)突然變卦，或者工作了兩三天就離職了，什么天太冷起不來、什么世界那么大想去看看，原因種種。這時(shí)候，部門主管會(huì)把所有的責(zé)任都?xì)w咎在HR的身上，“你招的都是什么人？”這才真真是費(fèi)力不討好。如何擺脫被動(dòng)的局面？如何不讓業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走？HR還需要做哪些收尾的工作？

王桂蓮：您提出的這個(gè)問題很有必要。我相信，大多數(shù)HR并沒有意識(shí)到收尾工作的重要性。如何檢驗(yàn)招聘成果？如何不再“燈下黑”，我認(rèn)為首先要做好招聘結(jié)果的評(píng)估，即到位率的評(píng)估、到位周期的評(píng)估、招聘質(zhì)

量的評(píng)估、招聘成本的評(píng)估。我以一家勞動(dòng)密集型企業(yè)為例，來對(duì)其招聘過程和招聘結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析：

通過這樣的數(shù)據(jù)分析，我們可以清楚地看出各項(xiàng)指標(biāo)，從整體看，通過全年招聘費(fèi)用支出196002元，招聘到位人數(shù)1527人，如期適崗人數(shù)942人，綜合適崗率=（942/1527）×100%=61.7%。其中職員級(jí)適崗率=（277/331）×100%=84%，專案崗適崗率75%，一線員工適崗率55%。一線員工適崗率過低將給現(xiàn)場(chǎng)管理及培訓(xùn)成本帶來較大的壓力，應(yīng)從渠道、入職把關(guān)等方面查找原因。從招聘成本看，一般職員獲取成本最低，而獵頭費(fèi)用占去了招聘總費(fèi)用支出的50%以上，企業(yè)HR招聘對(duì)于專案類人才響應(yīng)不足。其他信息數(shù)據(jù)合理性可結(jié)合同期數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)對(duì)比，進(jìn)一步挖掘問題，找出偏差加以改進(jìn)。

HR對(duì)招聘成果評(píng)估后，還要深入一線，回訪適崗人員。新員工進(jìn)入企業(yè)，最先認(rèn)識(shí)的是招聘人員，那份親近感不言而喻。因此，可采取“誰引進(jìn)誰跟進(jìn)”的原則，對(duì)新員工入職1周內(nèi)、1個(gè)月內(nèi)、3個(gè)月內(nèi)展開回訪，期間對(duì)新員工提出的創(chuàng)意性意見、工作支持與協(xié)調(diào)等內(nèi)容展開與用人部門相關(guān)成員進(jìn)行溝通，最后形成內(nèi)部新員工入職引導(dǎo)手冊(cè)，規(guī)范操作。這樣做，不僅有利于增進(jìn)新人團(tuán)隊(duì)的整合，還能印證在人員篩選過程評(píng)價(jià)素質(zhì)在實(shí)際的表現(xiàn)，提高招聘與人才選拔的質(zhì)量。

當(dāng)然，“招聘”并非一個(gè)獨(dú)立的體系，結(jié)構(gòu)化思維方法論告訴我們，招聘模塊與人力資源的其他模塊、公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等密切相連。良好的培訓(xùn)體系保證了面試官具有識(shí)別人才的慧眼，促進(jìn)了文化在新員工心中落地生根，從而保障招聘的成功率;良好的企業(yè)文化，讓求職者趨之若騖，人才儲(chǔ)備庫中總是裝得滿滿……沒有這種適用基礎(chǔ)，任何招聘真經(jīng)都會(huì)變成一紙空文。

記者手記：

招聘的硬傷來自錯(cuò)位

尹總剛剛晉升為集團(tuán)人力資源總監(jiān)，好友為表示祝賀，張羅一頓飯局。席間，一服務(wù)員服務(wù)細(xì)致周到，尹總說：“姑娘，我們集團(tuán)也有餐飲業(yè)務(wù)，有沒有興趣換個(gè)工作啊。”大家打趣他“見色起意”。尹總自從負(fù)責(zé)人力資源工作以來，就落下“病根”——見到有能力的人就問人家有沒有換工作的打算，弄得身邊的人都有“被安利”的感覺。尹總自嘲道：“前世殺了人，今世去招人?！?/p>

招，即用公開的方式使人來;諸侯使大夫問于諸侯曰聘。招賢納士自古有之，據(jù)《孟子》記載，殷商時(shí)代，商湯曾五次派人“以幣聘”伊尹輔治國(guó)政，后來伊尹助湯滅掉夏桀。到了周代，招賢已經(jīng)開始形成一種制度，規(guī)定每年三月都要“聘名士，禮賢者”，廣征八方人才。為此，才有 “筑招賢臺(tái)”、“出榜招賢”、“舉薦”、“實(shí)地察訪，隱處求才”的美談。歷史證明，高效能的招聘有利于人才的流通，從而做到人盡其才，才盡其用。

杰克·韋爾奇說過，招人可不是一件容易的事，而且這件事非常重要，關(guān)乎公司能否成功。幸運(yùn)地是，招聘并不像撞大運(yùn)那樣不可操控，而是一種能夠隨著人才理念的優(yōu)化和招聘方法的優(yōu)化而洞開一扇窗。

一家畫廊里，參觀者絡(luò)驛不絕。其中一些掛得較低的畫有些褪色，看起來不十分美觀。雖然館內(nèi)張貼著明顯的“禁止觸摸”字樣，但是很多參觀者熟視無睹。這一現(xiàn)象引起畫廊館長(zhǎng)的注意，并告知人力資源部門安排一位員工在畫前提醒參觀者。沒過多久，HR竟招聘一位坐著輪椅的殘疾人。經(jīng)過短暫的培訓(xùn)，他欣然地上崗了。此后，再有參觀者想要觸摸畫時(shí)，他會(huì)禮貌地說一句，對(duì)不起，請(qǐng)您不要觸摸，謝謝配合。這位殘疾人自豪地說，我終于找到我的職業(yè)定位了。

?“長(zhǎng)尾理論”上講，哪怕滿足了一個(gè)小眾群體的真實(shí)需要，也足已各得其樂。古人講，得其大者可以兼其小。結(jié)構(gòu)化思維告訴我們，招聘的硬傷來自錯(cuò)位。HR在“速招速聘”潮涌之時(shí)，且別忘了精準(zhǔn)發(fā)力。日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的理念是：“企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于一開始是否用對(duì)人！”有效的管理者擇人任事和升遷，都要以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。在招聘效率、人才素質(zhì)、招聘成本等方面都要有清晰的“私人訂制”，再不要把人招進(jìn)來就了事，招聘應(yīng)上升到公司人才戰(zhàn)略層面。招聘的方法、技術(shù)，變得越來越專業(yè)化，對(duì)招聘人員的素質(zhì)要求也越來越高。從這個(gè)角度看，招對(duì)人比培養(yǎng)人更重要，在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，再去談培養(yǎng)人。在企業(yè)里，HR是窗口部門，雇主的長(zhǎng)情告白，求職者的導(dǎo)航需求，都可在優(yōu)平方的窗口里檢測(cè)“獲得感”。