行走在個(gè)人價(jià)值與集體意志相統(tǒng)一的路上
——教師內(nèi)驅(qū)動(dòng)力激發(fā)的根本性策略初探

◆霍 雙

(內(nèi)蒙古阿魯科爾沁旗天山實(shí)驗(yàn)小學(xué))

行走在個(gè)人價(jià)值與集體意志相統(tǒng)一的路上
——教師內(nèi)驅(qū)動(dòng)力激發(fā)的根本性策略初探

◆霍 雙

(內(nèi)蒙古阿魯科爾沁旗天山實(shí)驗(yàn)小學(xué))

從多個(gè)層面和角度滿足教師的內(nèi)在需要，是學(xué)校和學(xué)校管理者的責(zé)任和義務(wù)，本文從滿足教師的歸屬感、找到自重感、找到控制感探討了實(shí)現(xiàn)教師內(nèi)在需要的策略和途徑，從而在學(xué)校形成激發(fā)深層次需要的機(jī)制。

教師 發(fā)展策略 個(gè)人價(jià)值 集體意志

中醫(yī)學(xué)上說(shuō)：任督二脈是人體經(jīng)絡(luò)主脈。若通，則百脈通，進(jìn)而能改善體質(zhì)，強(qiáng)筋健骨。任督二脈是人體循環(huán)之根本，那么，教師工作的“任督二脈”在哪里呢？

蘇霍姆林斯基指出，真正的教育都是自我教育。在小學(xué)階段，教師能否主動(dòng)工作，不僅事關(guān)工作效果與效率，而且通過(guò)情感及行為的示范遷移直接影響著學(xué)生能否形成自我教育的意識(shí)和能力。學(xué)生被動(dòng)學(xué)習(xí)，追根溯源是教師內(nèi)驅(qū)動(dòng)力沒(méi)有形成。這就如同強(qiáng)身健體之人“任督二脈”沒(méi)有打通。人們做事情都來(lái)源于一個(gè)概念——?jiǎng)訖C(jī)，動(dòng)機(jī)的一小部分來(lái)源是興趣，有了興趣一切OK，無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。另外絕大部分來(lái)自于需要，可以說(shuō)需要是動(dòng)機(jī)之本，撬動(dòng)教師的內(nèi)在需要才等于打通 “任督二脈”。

馬斯洛的需要層次理論告訴我們：人有多個(gè)層次的需要，淺層的是生理(生存)需要和安全需要，較深層的是社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。小學(xué)教師當(dāng)中絕大多數(shù)(除了真正因興趣而從教的)當(dāng)初是為了生存需要進(jìn)入教育之門的，進(jìn)門后就有了穩(wěn)定的工作，淺層的需要就基本得到了永久的保障。當(dāng)人們的生存需要得到充分的保障以后，著眼于心靈和精神層面的激勵(lì)可以讓他們獲得更大的前進(jìn)動(dòng)力(李希貴語(yǔ))。形成激發(fā)深層次需要的機(jī)制，應(yīng)該成為管理者的應(yīng)有選項(xiàng)。

一、從民主管理、人文關(guān)懷入手，讓教師找到歸屬感

有些管理者經(jīng)常抱怨，員工沒(méi)有主人翁意識(shí)和大局觀念，反求諸己，從來(lái)沒(méi)有讓人家做過(guò)主，也沒(méi)讓人家參與過(guò)大局，人家自然不敢越位了。魏書(shū)生認(rèn)為，充分發(fā)揚(yáng)民主，有助于發(fā)揮群眾的聰明才智，有助于提升師生員工的主人翁責(zé)任感。實(shí)行民主管理，讓全體員工參與到學(xué)校重大決策中來(lái)，凡涉及員工切身利益、學(xué)校發(fā)展大計(jì)的事項(xiàng)廣泛征求建議，集體作出決定，員工就會(huì)在集體中找到“家的感覺(jué)”。實(shí)質(zhì)上，民主管理既符合人們的本性心理需求，也是能喚醒人的主體意識(shí)，弘揚(yáng)人的主體精神。學(xué)校新校區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程中，我曾多次面向全體人員征求意見(jiàn)，雖然有價(jià)值的建議不多，但是對(duì)于新校區(qū)，無(wú)形中讓多數(shù)人心向往之，盡管要搬入郊區(qū)，當(dāng)我向他們征求分流意向時(shí)，有87%的一線教師表示愿意到新校區(qū)工作。

管理就是服務(wù)，沒(méi)有人文關(guān)懷的集體，同樣也不能讓員工個(gè)體找到歸屬感。學(xué)校班額大，一線教師大多都在超負(fù)荷工作，生病的不在少數(shù)，每次學(xué)校都要到家里或醫(yī)院去看望，讓員工找到“家人”的感覺(jué)。找到“家人”的感覺(jué)后，自然就衍生了“家”的責(zé)任感，多數(shù)人病情稍微好轉(zhuǎn)后就馬上上班了，因?yàn)樗麄冎缹W(xué)校一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，他們不來(lái)有的班級(jí)就揭不開(kāi)鍋。同樣原因，學(xué)校員工中患有腰椎、頸椎疾病的老師也很多，但是能自由行動(dòng)的幾乎都堅(jiān)持在崗，于是我們?cè)趽頂D的教師辦公室添置了床位，這件事盡管有違背“四風(fēng)”治理之嫌，但是從學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的良知出發(fā)，即便被“批判”也值得。

管理就是要傾聽(tīng)人性最細(xì)微的呼聲，只要達(dá)到管理深入心靈的境界，發(fā)自內(nèi)心的感恩必將呼之欲出。民主管理、人文關(guān)懷，為集體意志與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一著上了底色，奠定了基礎(chǔ)。

二、從尊重個(gè)體、彰揚(yáng)尊嚴(yán)入手，讓教師找到自重感

瑪麗·凱在《掌握人性的管理》一書(shū)中說(shuō)，管理是一門了不起的藝術(shù)，它的最高境界是讓每個(gè)被管理者都感到自己的重要。事實(shí)上，人都是有自重感的，現(xiàn)在流行語(yǔ)中的“刷存在感”，恐怕也是這個(gè)意思。那么，自重感于工作有何干系呢？李希貴校長(zhǎng)告訴我們，一個(gè)人認(rèn)為自己重要的背后，其實(shí)是他心靈深處沉甸甸的責(zé)任意識(shí)。

而管理者往往從本位出發(fā)，恰恰容易忽略這一點(diǎn)。

為了鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，我們學(xué)校有一個(gè)“積分制”，獲得的積分可以用來(lái)購(gòu)買書(shū)籍或獲得外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。兩年下來(lái)，作用可謂不小。最近的一件事，卻讓我發(fā)現(xiàn)了一條比“積分制”更重要的王道。

我對(duì)本校的音樂(lè)組存在過(guò)偏見(jiàn)，甚至在心里給他們打上“不思進(jìn)取”的符號(hào)。前年，學(xué)校缺一語(yǔ)文老師，實(shí)在找不到人，我找到了一位據(jù)說(shuō)能勝任的音樂(lè)老師，她給我的答復(fù)是：校長(zhǎng)，我頸椎有病好眩暈，只給你教半年啊。這件事一直讓我很不舒服。今年旗運(yùn)會(huì)讓學(xué)校出團(tuán)體操表演，排練自然離不開(kāi)音樂(lè)教師。當(dāng)時(shí)我想這幾個(gè)家伙會(huì)弄嗎？于是做出了一個(gè)決定，委任一位酷愛(ài)音樂(lè)的語(yǔ)文老師為總編導(dǎo)，音樂(lè)老師負(fù)責(zé)訓(xùn)練。方案發(fā)布了，結(jié)果第二天沒(méi)有動(dòng)靜，到了第三天還沒(méi)有行動(dòng)，我坐不住了，找他們過(guò)問(wèn)，他們幾乎異口同聲地告訴我：×老師編的我們不會(huì)練，練不了。我于是問(wèn)他們，不會(huì)練，那你們自己編，會(huì)編嗎？還是那位“只給我教半年”的老師輕聲說(shuō)：試試唄。沒(méi)想到的是，他們利用周末時(shí)間形成了方案。他們能主動(dòng)加班，我簡(jiǎn)直不敢相信。后來(lái)我進(jìn)行了反思：安排語(yǔ)文老師任編導(dǎo)，在他們看來(lái)簡(jiǎn)直是恥辱啊。排練第一天從五年級(jí)選隊(duì)員，主任對(duì)他們說(shuō)：好好挑挑，把那些“站著翻身”的都挑出來(lái)。讓人更沒(méi)想到的是，音樂(lè)組長(zhǎng)竟然建議：主任，除了田徑隊(duì)員和特殊體質(zhì)的，都讓他們上吧，你說(shuō)多數(shù)人練著，剩下的孩子看著，心里得多不舒服??？一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人，無(wú)論教師還是學(xué)生，靈魂深處都有尊嚴(yán)感，尊嚴(yán)感需要保護(hù)和激發(fā)。

尊重每一個(gè)人，讓每一個(gè)個(gè)體的尊嚴(yán)閃光，個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)必然帶來(lái)集體意志的落實(shí)。

三、從充分授權(quán)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一出發(fā)，讓教師找到控制感

人都有自我實(shí)現(xiàn)和獨(dú)立人格的需要。從這種需要出發(fā)，就有了自主管理的概念。自主管理是對(duì)基層充分授權(quán)，從而激勵(lì)基層組織或個(gè)人工作自覺(jué)性和創(chuàng)造性的管理方式。自主管理全過(guò)程注重人性要素，注重員工的個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)的統(tǒng)一，是集體意志與個(gè)人價(jià)值的最佳統(tǒng)一方式。

在學(xué)校管理中，只有集體意志的范圍足夠?qū)挿?，直至寬泛到只要落?shí)國(guó)家教育方針就好的程度，才會(huì)產(chǎn)生真正的自主管理。我一直主張淡化過(guò)程管理與控制，給予環(huán)節(jié)干部、教師更多的“做什么，怎么做”的自主權(quán)。李鎮(zhèn)西老師最近在呼吁《我想辦一所沒(méi)有“特色”的學(xué)校》，我感同身受，學(xué)生需要有個(gè)性，教師可以有風(fēng)格，但學(xué)校如果過(guò)分強(qiáng)化“特色”恰恰與師生的需要背道而馳。英國(guó)教育家沛西·能說(shuō)：一個(gè)有利于個(gè)性的環(huán)境，才能指望個(gè)性的全面發(fā)展。對(duì)于很多學(xué)生喜歡、家長(zhǎng)滿意、方向?qū)β返睦蠋煟还懿攀亲詈玫墓芾怼?/p>

對(duì)于規(guī)模稍大的學(xué)校，校長(zhǎng)顯然無(wú)法事無(wú)巨細(xì)、面面俱到。于是就有了環(huán)節(jié)干部，有了條條分工，而分工的結(jié)果是：環(huán)節(jié)干部大多只是校長(zhǎng)意志的傳聲筒；條條分工的模式通常還會(huì)帶來(lái)不同工作部門之間的掣肘。這是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的表現(xiàn)形式，環(huán)節(jié)干部以及一線教師往往處在被動(dòng)執(zhí)行的角色，始終對(duì)自己的工作沒(méi)有操控感。

管理者要有分工即分權(quán)的意愿，責(zé)權(quán)統(tǒng)一才能讓每個(gè)人成為一定范圍的管理者，才能真正負(fù)責(zé)。建立起扁平化的管理架構(gòu)，讓每一個(gè)人都成為自己的CEO。年部是你的年部，你對(duì)年部的管理及資源有統(tǒng)籌安排的權(quán)力，你就要對(duì)年部的整體效能負(fù)責(zé)；班級(jí)是你的班級(jí)，你對(duì)班級(jí)的管理及資源有統(tǒng)籌安排的權(quán)力，你就要對(duì)班級(jí)的整體效能負(fù)責(zé)；教學(xué)是你的教學(xué)，你對(duì)課程的管理及資源有統(tǒng)籌安排的權(quán)力，你就要對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)效能負(fù)責(zé)。唯有如此，才有利于更大程度滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，也才能形成更大的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。

充分授權(quán)，達(dá)到權(quán)責(zé)統(tǒng)一，有了控制感的教師必能創(chuàng)造更高的個(gè)人價(jià)值，最終匯聚成更高的集體價(jià)值。