轉(zhuǎn)型時(shí)期的人力資源變革——中國人力資源開發(fā)研究會(huì)2016年人本中國高峰論壇會(huì)議綜述

● 張新新

轉(zhuǎn)型時(shí)期的人力資源變革——中國人力資源開發(fā)研究會(huì)2016年人本中國高峰論壇會(huì)議綜述

● 張新新

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，在推進(jìn)供給側(cè)改革的時(shí)代背景下，人力資本提升與人力資本驅(qū)動(dòng)的新的增長方式，是轉(zhuǎn)型時(shí)期供給側(cè)改革的重要方面。人力資源變革的本質(zhì)就是從以物為本，向以人為本的轉(zhuǎn)變。本屆論壇首次引入了創(chuàng)業(yè)者資源、企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)、精制人才資源效能管理、多層級(jí)合伙人機(jī)制等具有前瞻性的人力資源管理創(chuàng)新理念。會(huì)議集聚了政、產(chǎn)、學(xué)、研各界智慧，展示了目前“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的最新變革理論研究進(jìn)展和企業(yè)人力資源變革實(shí)踐方面的創(chuàng)新性成果。中國企業(yè)在深入探究國外理論研究與先進(jìn)技術(shù)工具，并結(jié)合國內(nèi)文化土壤的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行理念創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，逐步找到了適合中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源變革方向。在這個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，尤其是以海爾、華為、蘇寧等企業(yè)為代表的中國企業(yè)已經(jīng)探索到了人力資源變革的新模式。

創(chuàng)業(yè)者資源 企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài) 精制人才資源效能管理 多層級(jí)合伙人機(jī)制

2016年5月26日、27日，由中國人力資源開發(fā)研究會(huì)主辦的2016年人本中國春季高峰論壇在北京隆重召開。本屆論壇的主題是“轉(zhuǎn)型時(shí)期的人力資源變革”，由中國人力資源開發(fā)研究會(huì)企業(yè)人才分會(huì)、《中國人力資源開發(fā)》雜志承辦。會(huì)議開幕式由中國人力資源開發(fā)研究會(huì)常務(wù)副會(huì)長沈志群主持，國家發(fā)展和改革委員會(huì)副秘書長范恒山、中國人力資源開發(fā)研究會(huì)會(huì)長劉福垣分別在會(huì)上做開幕致辭。同時(shí)，有海爾組織與發(fā)起的高端圓桌對(duì)話，話題是組織與人關(guān)系的顛覆與啟示，參與圓桌論壇的大咖嘉賓有海爾集團(tuán)副總裁王筱楠、中興通訊集團(tuán)副總裁曾力、深圳影兒時(shí)尚集團(tuán)有限公司總裁俞淇綱、NU SKIN如新大中華區(qū)德優(yōu)模范副總裁兼首席人力官劉冠業(yè)。并由中國人力資源開發(fā)研究會(huì)企業(yè)分會(huì)會(huì)長、人力資源管理專家彭劍鋒教授對(duì)海爾組織變革的啟示進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)。大會(huì)還特意邀請(qǐng)到了海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏、浙江吉利控股集團(tuán)有限公司副總裁魏梅、蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司CHO孟祥勝、樂視網(wǎng)人力資源總經(jīng)理（原京東大學(xué)校長）馬成功、杉杉控股有限公司首席人力資源官何星耀、濰柴控股集團(tuán)有限公司副總兼CHO呂守升、中科三環(huán)新材料公司總裁張瑋、人力資源和社會(huì)保障部國際勞動(dòng)保障研究所所長莫榮、全國工商聯(lián)研究室主任林澤炎等專家、企業(yè)高管在大會(huì)上給大家做了精彩的報(bào)告。

本屆論壇首次引入了創(chuàng)業(yè)者資源（ER）、企業(yè)學(xué)習(xí)生態(tài)、精制人力資源效能等具有前瞻性的人力資源管理創(chuàng)新理念。會(huì)議集聚了政、產(chǎn)、學(xué)、研等各界智慧，展示了目前人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的最新理論研究進(jìn)展和企業(yè)實(shí)踐方面的創(chuàng)新性成果?；诖?，本文將從宏觀、中觀、微觀三個(gè)層面作為切入的視角，并作為文章架構(gòu)的三大部分分別對(duì)其展開深入的探討。宏觀層面主要是側(cè)重于大的方向闡述整個(gè)社會(huì)發(fā)展的新趨勢和新境界，中觀層面是從行業(yè)的角度剖析人力資源行業(yè)的創(chuàng)新性變革理念，微觀層面是聚焦于企業(yè)人力資源變革實(shí)踐的具體實(shí)操層面。

一、宏觀層面：社會(huì)發(fā)展的新趨勢和新境界

國家發(fā)改委副秘書長范恒山指出，加快人力資源變革十分重要，我國人力資源大國，人口紅利持續(xù)釋放是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的重要因素，進(jìn)一步加快我國人力資源的變革具有多個(gè)方面的重要意義。這是應(yīng)對(duì)國際競爭變化的迫切要求，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的必然選擇，它是解決結(jié)構(gòu)性就業(yè)矛盾的根本渠路，它是優(yōu)化收入分配結(jié)構(gòu)的重要保障。人力資源變革，涉及到多個(gè)方面，在過去一些年，中國政府和企業(yè)舉動(dòng)求新就變，在人力資源開發(fā)和管理方面進(jìn)行了很多卓有成效的探索和創(chuàng)新，特別是在企業(yè)，我國優(yōu)秀的企業(yè)的人力資源管理理念在不斷轉(zhuǎn)變、提升，組織效率和經(jīng)濟(jì)效率也得到了比較大的提高。面對(duì)未來國際國內(nèi)發(fā)展的需要，我國人力資源變革要繼續(xù)立足于本國國情，把握好基本方向，體現(xiàn)關(guān)鍵的要求。推進(jìn)供給側(cè)改革是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，我國經(jīng)濟(jì)工作的主線，人力資本提升是轉(zhuǎn)型期供給側(cè)改革的重要方面，是擴(kuò)大有效供給，提高全要素生產(chǎn)力的重要內(nèi)容，為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)中高速發(fā)展提供要素動(dòng)力。為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)邁向中高端提供人才支撐，展望未來，我們要按照五位一體的總體格局，四個(gè)全面的戰(zhàn)略布局和創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的五大發(fā)展理念，積極作為，加快人力資源創(chuàng)新，解決技能人才緊缺，勞動(dòng)力成本上升等人力資源方面的問題，最大限度的釋放勞動(dòng)者素質(zhì)提升帶來的紅利。

國家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟(jì)研究院原副院長劉福垣指出，在整個(gè)這30年中國處在資本原始積累階段，是靠人口紅利來積累物質(zhì)資本的階段，這是任何國家都繞不過去的。中國農(nóng)村勞動(dòng)力大量過剩，利用這個(gè)機(jī)會(huì)，把人口紅利給出口送給歐美了?，F(xiàn)在出口越來越困難了，這個(gè)背景下就形成了積累。實(shí)際上現(xiàn)在的庫存積累不是中國人不要了，而是生產(chǎn)社會(huì)化和私人占有的矛盾尖銳化了。盡量在政策上，在分配上消除人口紅利，加速中等收入階層隊(duì)伍的擴(kuò)大，讓更多的人有勞動(dòng)力擴(kuò)大再生產(chǎn)的能力，讓更多的人有機(jī)會(huì)把自己的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為人力資本，這就是正積累了。人力資源變革的核心就是如何把人力資本的負(fù)積累向正積累轉(zhuǎn)變，如何從分配到消費(fèi)來解決我們的產(chǎn)能過剩，而不是從供給側(cè)回避分配不公的問題，繞開了分配不公，想解決問題是不可能的。國內(nèi)勞動(dòng)國際化，國際矛盾國內(nèi)化，弄成內(nèi)外交困的局面，人力資源轉(zhuǎn)型就是要加大人力資本積累的速度，這是人本中國一個(gè)永恒的主題。

人力資源和社會(huì)保障部國際勞動(dòng)保障研究所所長莫榮分享的主題是“當(dāng)前就業(yè)形勢和政策”，他指出，就業(yè)形勢總體穩(wěn)定，目前中國經(jīng)濟(jì)增速在趨緩或者下降，但是就業(yè)還在增加，實(shí)際上有四個(gè)方面的原因，第一個(gè)原因是隨著經(jīng)濟(jì)總量擴(kuò)大，盡管經(jīng)濟(jì)增速下降，但是仍然能夠支撐現(xiàn)在的新增就業(yè)，這是一個(gè)重要的基礎(chǔ)。第二個(gè)原因是結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，尤其是第三產(chǎn)業(yè)吸納就業(yè)的能力比較強(qiáng)，第三個(gè)原因就是簡政放權(quán)，第四個(gè)原因就是用了積極的就業(yè)政策來促進(jìn)就業(yè)，即零就業(yè)家庭保持動(dòng)態(tài)歸零。另外，就業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾更加突出，這是中國當(dāng)前的特殊階段，年齡大了難就業(yè)，尤其是第二產(chǎn)業(yè)，蓋房子和工廠做縫紉都需要體力。在這種情況下，政府提出了要實(shí)施就業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，就是把就業(yè)放在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的優(yōu)先位置，實(shí)現(xiàn)由增長優(yōu)先到就業(yè)優(yōu)先的重大改變。十八大提出來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就業(yè)，面臨的一個(gè)大問題就是收入分配問題。如果把工資的增長壓在企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)力增幅之內(nèi)，這樣有利于整體結(jié)構(gòu)調(diào)整的上升，所以政府提出了居民收入和經(jīng)濟(jì)的同步增長的政策。

二、中觀層面：人力資源行業(yè)的創(chuàng)新性理念

（一）當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的方法論走向

全國工商聯(lián)研究室主任林澤炎指出當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的方法論走向主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，其一是企業(yè)面臨的三大環(huán)境，包括全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)、守法誠信成常規(guī)；其二是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方向，即合眾化、精深化、個(gè)性化、人性化。在這四大發(fā)展方向的背后，體現(xiàn)的是一種互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用，勢必會(huì)產(chǎn)生各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；其三是人力資源管理的五大趨勢，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化了，人力資源戰(zhàn)略也要相應(yīng)的變化，包括開放式的員工構(gòu)成、一個(gè)扁平化的組織管理、價(jià)值分享的人才聯(lián)盟、系統(tǒng)化的人力資源管理體系、引領(lǐng)型的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。他解析了人力資源管理的目的就是要千方百計(jì)地把人“激活”了。要“激活人”，就是要通過制度設(shè)計(jì)，使人感到前面有動(dòng)力，后面有壓力。當(dāng)然人是需要有規(guī)矩約束的，沒有規(guī)矩約束的話，人就會(huì)走錯(cuò)路。只有在這樣一個(gè)系統(tǒng)制度的激勵(lì)和約束下，才能真正把人“激活”。 未來優(yōu)秀的管理者，一定要有尊重并包容所有人才的胸懷。優(yōu)秀的管理者，不是求別人，而是一定要求自己，修煉自己，歷練自己，才能成為一個(gè)成功的管理者。管理大師德魯克說過，一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個(gè)企業(yè)的成長往往會(huì)被其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所能達(dá)到的思維空間所限制。

（二）供給側(cè)改革中的人才轉(zhuǎn)型與升級(jí)

著名企業(yè)管理專家、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒闡述的主題是“供給側(cè)改革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)”，他指出人力資源從單一的職能上升到了戰(zhàn)略，上升到了企業(yè)系統(tǒng)變革這么一個(gè)階段，真正上到人力資本價(jià)值驅(qū)動(dòng)，這么一個(gè)發(fā)展階段。作為人力資源管理者，思維就不再局限于一個(gè)單一的職能部門，而是要從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)變革的角度去思考。也就是說，從宏觀經(jīng)濟(jì)背景供給側(cè)改革這個(gè)角度，來看待目前人力資源管理所面臨的新問題。供給側(cè)改革的本質(zhì)就是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)能要轉(zhuǎn)化，最終進(jìn)一步提高效率提升品質(zhì)，尋找中國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)的新的增長方式，去探索高效持續(xù)的發(fā)展模式。供給側(cè)改革所面臨的最深層次的問題還是人的問題，即供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)，要解決這些問題，改革首先是企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型，所以要先推動(dòng)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)的變革領(lǐng)導(dǎo)力；其次是重新定義人才、創(chuàng)新人才供應(yīng)思維；第三是構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營；第四是強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理，建立開放包容的文化，驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”；第五是人力資源部門的轉(zhuǎn)型與定位：從權(quán)利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動(dòng)，提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，人力資源部門要真正創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)注組織貢獻(xiàn)；第六是重構(gòu)貨幣資本與人力資本價(jià)值關(guān)系，對(duì)人力資本價(jià)值進(jìn)行有效管理，價(jià)值管理成為核心；第六是弘揚(yáng)工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化人才與能工巧匠隊(duì)伍；第七是在面對(duì)知識(shí)型員工，要提高人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)，這就要建立全面認(rèn)可激勵(lì)，實(shí)行積分制人才管理；第八是重構(gòu)人與組織的關(guān)系，去優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與配置，激活人才價(jià)值創(chuàng)造，這就需要組織變革?？偟膩碚f，企業(yè)還是要回歸到粗放式人才管理到精制人才資源效能管理的時(shí)代。再一個(gè)生產(chǎn)模式自動(dòng)化與智能化，大數(shù)據(jù)與人才精準(zhǔn)配置，人才依照價(jià)值創(chuàng)造力，戰(zhàn)斗力怎么來提升，如何做到以價(jià)值創(chuàng)造力為本，如何對(duì)員工的碎片式進(jìn)行有效管理，如何對(duì)人才的價(jià)值創(chuàng)造能力進(jìn)行升級(jí)，因?yàn)楝F(xiàn)在學(xué)習(xí)有社群學(xué)習(xí)，有引導(dǎo)學(xué)習(xí)，有內(nèi)容眾創(chuàng)與學(xué)習(xí)眾籌，有體驗(yàn)式學(xué)習(xí)。

三、微觀層面：企業(yè)的人力資源變革

（一）傳統(tǒng)行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)

1.海爾探索HR新模式：從人力資源到創(chuàng)業(yè)者資源

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏解析了海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的HR新模式，即從“人力資源（HR）”到“創(chuàng)業(yè)者資源（ER）”。他指出互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思維是以黃金圈理論驅(qū)動(dòng)人力資源的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的必要條件是破舊，包括三個(gè)方面，其一是互聯(lián)網(wǎng)已顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)典模式，包括生產(chǎn)模式和消費(fèi)模式；其二是傳統(tǒng)的人力資源管理模式必須加快自我顛覆，不僅有組織的顛覆：從他組織變成自組織，也有組織邊界的顛覆：從有邊界變成無邊界。其三是轉(zhuǎn)型的宗旨就是企業(yè)即人，人永遠(yuǎn)是第一要素。轉(zhuǎn)型的充分條件是立新，包括四個(gè)方面，其一是去中心化：員工與用戶關(guān)系的顛覆和重組即人單合一；其二是去中介化：組織架構(gòu)的重組，由科層制轉(zhuǎn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；其三是全球企業(yè)組織創(chuàng)新差異；其四是宗旨，即在智商和情商之上激發(fā)魂商。轉(zhuǎn)型的閉環(huán)優(yōu)化是成果，包括四個(gè)方面，其一是用戶付薪，即從送貨上升到服務(wù)的車小微，以用戶付薪驅(qū)動(dòng)了無隸屬關(guān)系的司機(jī)，體現(xiàn)了平臺(tái)的零摩擦參與和換邊效應(yīng)；其二是三自小微，即從無起步創(chuàng)到有，從硬件優(yōu)勢驅(qū)動(dòng)到第二曲線；其三是共贏增值。即從電器變網(wǎng)器、攸關(guān)各方共創(chuàng)邊際效益遞增的探索；其四是產(chǎn)業(yè)金融，海爾的互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)平臺(tái)兩個(gè)體系，一個(gè)平臺(tái)是共創(chuàng)共融的生態(tài)圈平臺(tái)，兩個(gè)體系是共享體系和征信體系?？偟膩碚f，海爾人力資源創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必要條件是破舊，即無顛覆不生存——?jiǎng)?chuàng)造性破壞；充分條件是立新，即于試錯(cuò)中探索——?jiǎng)?chuàng)造性重組；閉環(huán)優(yōu)化是成果，即擴(kuò)展已閃現(xiàn)亮點(diǎn)——?jiǎng)?chuàng)造性引爆。

2.蘇寧易購在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中的人才管理

蘇寧云商CHO孟祥勝共享的主題是“改變自己，到火星上去生活。他指出，互聯(lián)網(wǎng)是空氣，是陽光、是水，這三個(gè)要素都是每個(gè)人生活的一個(gè)基本的要素，也是構(gòu)成這個(gè)地球生命生存的一個(gè)基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，歸根到底是人的轉(zhuǎn)型，從蘇寧的實(shí)踐情況來看，包括以下方面：其一是組織變革：經(jīng)營組織碎片化、內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化、共享資源云化。其二是人才變革：人才專業(yè)化、多元化，從陸軍到陸海空天聯(lián)合作戰(zhàn)；其三是文化變革：從“要你干，要我干”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀円黄鸶伞?；其四是在整個(gè)管理的模式方面，要從過去的行政管理優(yōu)先，轉(zhuǎn)向激勵(lì)管理優(yōu)先。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為重，轉(zhuǎn)向股權(quán)激勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展為重。在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，變革成功的必要條件是堅(jiān)定不移的決心、敏銳準(zhǔn)確的判斷、風(fēng)馳電掣的速度、不忘初心的執(zhí)著。他強(qiáng)調(diào)了中國民營企業(yè)還處在一個(gè)創(chuàng)始發(fā)展的階段，在世界行業(yè)里面，還是弱小的，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，能夠讓其去顛覆，并且后來居上，也能夠?qū)崿F(xiàn)彎道超車，如果能夠抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的機(jī)遇，中國一定有一批企業(yè)立足于世界水平，成為一個(gè)中國本土起源的世界級(jí)的領(lǐng)袖品牌，也希望所有的企業(yè)，不管是哪個(gè)行業(yè)，還是大企業(yè)、小企業(yè)，一起努力抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代締造的機(jī)會(huì)，來成就自己的夢想。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新學(xué)習(xí)模式：生態(tài)經(jīng)濟(jì)

樂視人力資源總經(jīng)理馬成功指出，目前企業(yè)學(xué)習(xí)的方式，已經(jīng)從原來的以Economic為核心的，開始進(jìn)入到了生態(tài)的模式。生態(tài)經(jīng)濟(jì)將要顛覆“互聯(lián)網(wǎng)+”的模式?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，是一個(gè)破壞性的顛覆，但是生態(tài)經(jīng)濟(jì)是一個(gè)共贏的模式。樂視就是生態(tài)企業(yè)中的代表，它的核心理念是從企業(yè)利益轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魞r(jià)值導(dǎo)向，即是從用戶價(jià)值考慮，用戶拿更少的錢獲得更好的回報(bào)。做企業(yè)的人才培養(yǎng)模塊，涉及兩個(gè)新名詞，就是動(dòng)態(tài)知識(shí)管理和環(huán)境工程師?；谏鷳B(tài)的視角，樂視把組織內(nèi)部的生態(tài)建立起來，把員工學(xué)習(xí)、用戶學(xué)習(xí)進(jìn)行展開，主要包括五個(gè)方面：其一是課堂本身的生態(tài)化、其二是動(dòng)態(tài)知識(shí)管理、其三是績效支持系統(tǒng)，其四是智慧知識(shí)的場景化運(yùn)營，最后一個(gè)是環(huán)境工程師。所謂動(dòng)態(tài)知識(shí)管理，是指在公司內(nèi)部可以打造一種環(huán)境，讓每個(gè)人把他們的知識(shí)都貢獻(xiàn)出來，放到一個(gè)平臺(tái)里進(jìn)行大量的運(yùn)作，讓每個(gè)員工都能接觸到組織內(nèi)部最鮮活的知識(shí)，而不是書本上的，商學(xué)院的外部的那些老的知識(shí)，所以說在公司內(nèi)部快速萃取、快速傳播，這是動(dòng)態(tài)知識(shí)管理的價(jià)值。未來如果想在組織內(nèi)部推動(dòng)學(xué)習(xí)生態(tài)，推動(dòng)管理上的很多生態(tài)型的變革，必須要組織里頭的學(xué)習(xí)管理者成為塑造環(huán)境的人，企業(yè)管理者成為塑造環(huán)境的人。重新定義組織最關(guān)鍵的是三條邊發(fā)生改變，老板、員工、用戶這三者關(guān)系一直存在，并且老板一直高高在上。未來的組織有可能更多的是貼近用戶的人來決策，而高管更多的是幫助年輕員工在組織內(nèi)部掃清各種流程和障礙，用這樣的方式才可能真的把權(quán)利、智慧、經(jīng)驗(yàn)授權(quán)出去做得更好。

（三）制造業(yè)的人才管理創(chuàng)新實(shí)踐

1.新形勢下的吉利人力資源管理創(chuàng)新

吉利集團(tuán)副總裁魏梅分享了“新形勢下的吉利人力資源管理創(chuàng)新”， 她指出吉利的人力資源理念是尊重人、成就人、幸福人，首先每個(gè)人要得到尊重，無論什么游戲，員工都是參與者，而不是被參與者，一定要開發(fā)出每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，變得有想法、有干勁。從國際化到跨國化，從跨國化到全球化，吉利是不斷在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)型。HRBP活躍在業(yè)務(wù)線上，像小鴨子一樣最早知道春江水暖，并通知其他團(tuán)隊(duì)?？偛渴切枰@樣一個(gè)“溫度計(jì)”來方便管理的。不管將來人力資源部叫什么名字，但人力資源的職能都還是存在的。在互聯(lián)網(wǎng)的交互下，吉利都利用信息化的手段與工具，充分消化碎片化的時(shí)間來學(xué)習(xí)、工作。吉時(shí)語是公司的一個(gè)語音系統(tǒng)，員工可以通過打電話咨詢，外籍員工也可享受英語的吉時(shí)語服務(wù)。同時(shí)，吉利的福利體系也根據(jù)公司的形勢與需求，提供給員工各項(xiàng)個(gè)性化的彈性福利，例如滿薪產(chǎn)品、遠(yuǎn)服產(chǎn)品等。吉利的人才培養(yǎng)更多的還有各層干部的管理體系，全球的研發(fā)技術(shù)人才，海外的營銷管理項(xiàng)目、質(zhì)量管理人才的全球培養(yǎng)項(xiàng)目，GM1000研究生人才等。既然是全球研發(fā)、全球銷售，如何在越來越龐大的組織框架下，讓每個(gè)人都能快樂地工作，都能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，都能真正的達(dá)到自由的、充分的、發(fā)展的這種快樂？由此，吉利需要重新審視HR的管理模式、人才培養(yǎng)模式以及文化，并不斷的去提升。吉利汽車現(xiàn)在也是在創(chuàng)造一種文化，就是奮斗型的文化。不分國界，通過自己勤奮的勞動(dòng)去回報(bào)用戶，對(duì)客戶好一點(diǎn)。造每個(gè)人的精品車，是吉利轉(zhuǎn)型之后的一個(gè)價(jià)值觀或者一種使命。

2.濰柴集團(tuán)探索的合伙人新模式

濰柴集團(tuán)CHO呂守升分享的主題是“創(chuàng)想時(shí)代的組織與人”。他指出，在過去的這幾年以來，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化更加巨大。國家在提倡雙創(chuàng)，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，包括國家給了很多政策上的扶持，在這種情況下，人作為原來生產(chǎn)要素配置當(dāng)中的一個(gè)重要的因素，比資本、土地更加重要，所以由此進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，就是創(chuàng)新、創(chuàng)造加共享共擔(dān)的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代也意味著從雇傭時(shí)代到合伙時(shí)代的一個(gè)開始，所以現(xiàn)在開始提出了職業(yè)合伙人，從虛擬股到實(shí)股，從開始的股票期權(quán)到虛擬股票、業(yè)績單元等等多種的分配方式開始有了。創(chuàng)享時(shí)代的組織特征體現(xiàn)在以下五方面：其一是從大到全到小而精，其二是從科層制到扁平化，其三是從邊界清晰到無邊界；其四是從專業(yè)化分工、自成體系到平臺(tái)、協(xié)作；其五是從職責(zé)明確、崗級(jí)相對(duì)穩(wěn)定到靈活多變、動(dòng)態(tài)調(diào)整。此外，他強(qiáng)調(diào)了以共創(chuàng)、共享、共擔(dān)為主題的合伙人機(jī)制更受青睞。第一種是自主經(jīng)營體+合伙人機(jī)制，核心目的是把打工者變成經(jīng)營者，流程和步驟是：形成全員參與的經(jīng)營理念；變“要我干”為“我要干”；發(fā)現(xiàn)并持續(xù)培養(yǎng)經(jīng)營人才、復(fù)制老板；優(yōu)化企業(yè)資源并降低成本，提升經(jīng)營業(yè)績；建立經(jīng)營責(zé)任制，重塑責(zé)、權(quán)、利；向關(guān)注經(jīng)營的管理轉(zhuǎn)變。第二種是多層級(jí)合伙人機(jī)制，其特點(diǎn)包括：其一是自動(dòng)復(fù)制+無線擴(kuò)張+協(xié)同效應(yīng)；其二是以組織優(yōu)化為開端；其三是以經(jīng)營權(quán)下放、經(jīng)營者學(xué)會(huì)算賬、組織內(nèi)部合理定價(jià)為精髓；其四是以追求客戶滿意為最高宗旨；其五是以收入共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)為激勵(lì)手段，建立明確的合伙人升降進(jìn)退機(jī)制；其六是以企業(yè)文化為核心凝聚力。

3.杉杉控股的集團(tuán)化人力資源管理實(shí)踐

杉杉控股CHO何星耀闡述了集團(tuán)化人力資源條線管理在杉杉的實(shí)踐，他指出杉杉的集團(tuán)化人力資源條線管理實(shí)踐，是一個(gè)模塊，比較具體和落地一點(diǎn)的，就是具體奮斗在一線的。從集團(tuán)總部到全國各個(gè)分公司，在人力資源職能的所有的集合，比如說財(cái)務(wù)條線、法務(wù)條線，杉杉參照的是人力資源條線。具體的實(shí)施流程如下：首先，公司內(nèi)部調(diào)研，十大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)企業(yè)走訪；其次是清楚定義“條線管理”，草擬方案；第三步是明確總部與下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)HR定位；第四步是劃分總部與下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)HR職責(zé)；第五步是內(nèi)部選點(diǎn)選人、小范圍試運(yùn)行溝通方案；第六步是實(shí)行每月提交本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)月度工作報(bào)表，每月25號(hào)；第七步是實(shí)施季度條線考核機(jī)制，一年四次，牽頭主辦，分塊組織；第八步是組織半年度和年度述職述能考評(píng)會(huì)議；第九步是實(shí)施季度條線會(huì)議機(jī)制，一年四次，集中召開，輪值主辦，設(shè)立輪值主席；第十步是組織半年度和年度述職述能考評(píng)會(huì)議；第十一是每半年一次杉杉人力資源峰會(huì)或HR職業(yè)經(jīng)理人高峰論壇，與每年第二季度條線會(huì)議同時(shí)召開；第十二是每年底組織一次HR審計(jì)工作、制度、履職、績效三個(gè)領(lǐng)域；第十三是成立“杉杉企業(yè)HR之家”微信群，對(duì)象：所有杉杉HR；第十四是成立“杉杉HRD工作群”微信群，對(duì)象：十大集團(tuán)HRD。

四、人力資源服務(wù)業(yè)的發(fā)展

雙高集團(tuán)總裁蔣北麒分享的主題是“共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)”，他指出，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生了共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，共享經(jīng)濟(jì)的三大主題是供給方、需求方和共享平臺(tái)，共享經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是利用共享平臺(tái)成為供給方跟需求方聯(lián)系的紐帶，利用這個(gè)平臺(tái)使得人們手中的閑散資源能夠迅速的進(jìn)行分享，對(duì)于供給方來說，就是利用在特定的時(shí)間段，轉(zhuǎn)讓自己資源的使用權(quán)，來換取自己所需要的一些價(jià)值。當(dāng)然這個(gè)價(jià)值可能是金錢，也可能是其他有價(jià)值的資源。對(duì)于需求方來說，是通過借、租的方式，以比較低的成本來換取這些資源的使用權(quán)，利用這些資源來實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目的。共享的前提是尊重，基于自愿做自己想做的事情，換回自己想要的價(jià)值。共享的基礎(chǔ)是利益，共享平臺(tái)本身就是一個(gè)利益共同體，供方和需方是一個(gè)共贏互利的關(guān)系。共享的內(nèi)容是價(jià)值，共享的方式是交換。在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們通過共享平臺(tái)來共享資源、共享信息、共享收益、共享產(chǎn)品，當(dāng)然最核心的還是共享人才。在此背景下，企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢與挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在組織文化層面和個(gè)體層面。在組織文化層面的趨勢包括四個(gè)方面，其一是企業(yè)的平臺(tái)化：實(shí)現(xiàn)資源共享；其二是組織的靈活化：適應(yīng)外部變化；其三是主體開放化：獲取更多資源；其四是文化的包容性：凝聚特殊人才。在個(gè)體層面的趨勢包括四個(gè)方面，其一是要尊重個(gè)性，組建最佳團(tuán)隊(duì)；其二是利益共享，崇尚價(jià)值導(dǎo)向；其三是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向；其四是創(chuàng)造條件，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)。此外，共享經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，對(duì)于商業(yè)模式和管理模式都會(huì)出現(xiàn)一些新的變化，主要包括組織邊界消失、人際關(guān)系改變、群體智慧的涌現(xiàn)這三個(gè)方面。

凱萊德（北京）信用管理有限公司副總裁原偉分享的主題是“企業(yè)如何通過背景調(diào)查降低招聘風(fēng)險(xiǎn)”，他指出招聘是人才引進(jìn)的重要方式，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，是有效開展人力資源管理而定前提和關(guān)鍵，因此如何做好招聘，及時(shí)發(fā)現(xiàn)招聘中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避招聘中的這些風(fēng)險(xiǎn)，就成為了企業(yè)在引進(jìn)人才過程中需要思考的問題。常見的招聘風(fēng)險(xiǎn)包括法律風(fēng)險(xiǎn)、人才測評(píng)、招聘渠道、信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于簡歷造假者而言，根據(jù)我國《勞動(dòng)合同法》第八條、《勞動(dòng)合同法》第二十六條第一款、《勞動(dòng)合同法》第三十八條第一款第五項(xiàng)、第三十九條第五項(xiàng)以及第四十六條第一項(xiàng)之規(guī)定，勞動(dòng)者沒有盡到《締約告知義務(wù)》以欺詐等手段使企業(yè)在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同，該合同無效，企業(yè)可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同而不需支付任何經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。相比國外已經(jīng)相對(duì)成熟的背景調(diào)查市場，背景調(diào)查的發(fā)展在中國起步較晚，但目前國內(nèi)企業(yè)對(duì)于背景調(diào)查業(yè)務(wù)的需求量正在大幅攀升，國內(nèi)公司對(duì)背景調(diào)查的需求主要來源于三種情況：其一是國內(nèi)的外資企業(yè)或合資企業(yè)由于受到該公司全球招聘規(guī)定及準(zhǔn)則的影響，所有入職的人員均要接受背景調(diào)查。其二是某些國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到背景調(diào)查的重要性，但是由于招聘預(yù)算以及業(yè)務(wù)需求的影響，只對(duì)核心崗位及高管進(jìn)行背景調(diào)查。其三是由于過往沒有對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行背景調(diào)查，為企業(yè)帶來勞動(dòng)仲裁，法律訴訟以及經(jīng)濟(jì)損失的企業(yè)。此外，原總還列舉了三個(gè)經(jīng)典的簡歷造假案例，淪浹肌髓，引人深思。

用友副總裁蘇華分享的主題是“HCM+激活人力資本正能量”，他指出從五行看人了資源管理熱點(diǎn)問題，即一是合格穩(wěn)定人才（木），二是企業(yè)能力體系（火），三是人力工作效率（土），四是績效管理實(shí)現(xiàn)（金），五是HR管理思路（水）。人力資本關(guān)注的點(diǎn)，包括員工滿意度、敬業(yè)度、公司經(jīng)營的重點(diǎn)、業(yè)務(wù)板塊的成熟度、人才的引進(jìn)，當(dāng)做業(yè)務(wù)創(chuàng)新的時(shí)候，要看原有的人才能力與態(tài)度是不是相匹配的，這就涉及到文化以及投入產(chǎn)出比。用這個(gè)方式可以從整個(gè)集團(tuán)多業(yè)態(tài)、多行業(yè)、多板塊的基礎(chǔ)上，去找到它的平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡的HR自身可能不能完全找到，需要業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)主管去看，但是有管理的模式和平臺(tái)，這是人力資本本身的價(jià)值以及企業(yè)的目標(biāo)是要讓每位員工都成為能夠創(chuàng)造價(jià)值的人才。人力資源管理，從傳統(tǒng)的人事到業(yè)務(wù)支持、業(yè)務(wù)合作，甚至到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，通過人力資源本身跟企業(yè)家結(jié)合的一個(gè)策略和具體的實(shí)施方案，能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生變革，這是人力資源管理的高級(jí)階段。信息化的發(fā)展從早期的一張軟盤，到CS架構(gòu)，到DS架構(gòu)，到最新說到的比較多的是社交化、移動(dòng)化、大數(shù)據(jù)這樣的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上可以做更多的事，我們的效率甚至模式，也包括下一代的人都發(fā)生了變化?，F(xiàn)在有很多新的東西進(jìn)來，云招聘、云測評(píng)、人力資本的標(biāo)桿數(shù)據(jù)、云學(xué)習(xí)平臺(tái)。此外，蘇總指出，在目前互聯(lián)網(wǎng)+的環(huán)境之下，用友建立了人力資源互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)交流信息，即私有云跟公有云混合結(jié)合的模式，比如說跟社保局上面也有實(shí)際到達(dá)社保體系有多少數(shù)量，要能夠?qū)悠饋怼?/p>

諾姆四達(dá)分享的主題是“全面人才評(píng)價(jià)”，他指出人才測評(píng)3.0時(shí)代是“全面人才評(píng)價(jià)的時(shí)代”，因?yàn)榈?.0時(shí)代不僅僅是簡單的把過去的工具和技術(shù)簡單的拿過來，再去全面的用，而是要在體系、工具、技術(shù)、系統(tǒng)上面進(jìn)行全面的提升，再進(jìn)行應(yīng)用，由此全面人才評(píng)價(jià)思想，應(yīng)該是來源于整個(gè)社會(huì)時(shí)代的變化發(fā)展和要求。全面人才評(píng)價(jià)是指對(duì)全部人才的一貫表現(xiàn)和全部工作的評(píng)價(jià)，以全面滿足企業(yè)和人才雙向需求為目的，全面融入企業(yè)人才戰(zhàn)略，人才配置、人才激勵(lì)和人才發(fā)展等人才發(fā)展全流程，并貫穿于人才職業(yè)發(fā)展的全周期。全面人才評(píng)價(jià)思想包括三個(gè)方面的含義，其一是評(píng)價(jià)內(nèi)容的全面性，包括全面素質(zhì)評(píng)價(jià)、全面行為評(píng)價(jià)、全面績效評(píng)價(jià)，其二是評(píng)價(jià)過程的全面性，包括評(píng)價(jià)活動(dòng)的全面性、人才評(píng)價(jià)要貫穿于人才管理的全過程、人才職業(yè)的全周期。其三是評(píng)價(jià)對(duì)象與主體的全面性。全面人才管理有三個(gè)最基本的理念，即人人是人才、人人能成才、人人盡其才。全面人才管理是全面人才評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)。此外，諾姆四達(dá)還提出來一個(gè)叫做領(lǐng)導(dǎo)力的APM模型。

金蝶集團(tuán)HR事業(yè)部總經(jīng)理朱濤指出，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代人才管理面臨的挑戰(zhàn)包括兩個(gè)方面，其一是新常態(tài)下的中國正在從依靠人口紅利和全球化紅利轉(zhuǎn)向創(chuàng)新紅利，其二是HR高價(jià)值轉(zhuǎn)型：激活員工、激活創(chuàng)新。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新和持續(xù)的創(chuàng)新，其根本還是“人才創(chuàng)新”，這里所說的“人才創(chuàng)新”包含兩層含義，一是企業(yè)發(fā)展必須依靠“創(chuàng)新型人才”，第二層意思就是企業(yè)必須擁有能夠持續(xù)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、留駐并推動(dòng)人才持續(xù)成長的人力資源管理體系。金蝶是一個(gè)企業(yè)信息化產(chǎn)品與服務(wù)的提供廠商，擔(dān)負(fù)著利用信息化手段幫助客戶企業(yè)實(shí)現(xiàn)HR的管理理念、方法和工具落地的重任。近年來金蝶軟件開發(fā)出這款名為“s-HR”的人力資源管理軟件，其中很多功能的設(shè)計(jì)都圍繞著如何實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代人力資源高價(jià)值轉(zhuǎn)型”這個(gè)中心設(shè)計(jì)，所蘊(yùn)含的管理理念很豐富，重點(diǎn)總結(jié)了五個(gè)關(guān)鍵詞，即一轉(zhuǎn)型、二引進(jìn)、三融合、四發(fā)展、五洞察。

■ 責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Transformation of Human Resources in the Transition Period——Conference Summary of the China Human Resources Development Research Conference in 2016

Zhang Xinxin
（Jounral of Human Resources Development of China）

In recent years，with China's economic development into the new normal， in the background of supply side reforms to promote.The new growing ways of human capital promotion and human capital driven， is important aspects of supply side reforms in the transition period.The essence of human capital transition is the change of object oriented to people-oriented.For the first time，this forum introduce forwardlooking human resources management innovational ideas，such as the entrepreneurial resources、learning ecology、refined talent resource efficiency management and multi-level partner mechanism.The conference gather political，production，learning and research from all walks of life wisdom，and shows the latest reform theory research on human resources development and management innovative results in the field of the enterprise human resources change practice as present.In depth exploring foreign theory research，advanved technology tools ，and combined on the basis of domestic cultural soil，Chinese enterprise synthetically carries on the concept innovation，mechanism innovation，technology innovation and gradually found a suitable human resource change direction for the sustainable development of Chinese enterprises.In the transition period，especially the representative of Chinese enterprises have exploring a new model of human resource change ，such as Haier，Huawei and Suning.

Entrepreneur Resources； Enterprise Learning Ecology； Refined Talent Resource Efficiency Management； Multi-level Partner Mechanism

張新新，《中國人力資源開發(fā)》雜志編輯，碩士學(xué)歷。電子郵箱：hrdxin@126. com。