企業(yè)生命周期不同階段戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整

祁順生，蔡海中

(湖南大學(xué)工商管理學(xué)院，湖南　長沙　410082)

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企業(yè)生命周期不同階段戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整

祁順生，蔡海中

(湖南大學(xué)工商管理學(xué)院，湖南長沙410082)

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性和協(xié)同效應(yīng)，以企業(yè)生命周期和競爭強度為兩個分析維度，針對“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑上企業(yè)的各發(fā)展階段所面臨的內(nèi)外部環(huán)境特征和變化，分別提出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系的選擇和調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)合理有效地進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向決策，使企業(yè)在變化的內(nèi)外部環(huán)境中保持戰(zhàn)略柔性并實現(xiàn)持續(xù)的卓越績效。

戰(zhàn)略導(dǎo)向；企業(yè)生命周期；競爭強度；協(xié)同效應(yīng)；戰(zhàn)略柔性

1　引言

關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整的研究視角主要有資源和能力視角、外部環(huán)境視角以及管理者特征和動機(jī)視角。資源和能力視角強調(diào)企業(yè)資源和能力對企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇或調(diào)整起著支持和制約的作用，如Lau[1]對中國企業(yè)的實證研究表明企業(yè)稀缺資源、團(tuán)隊管理能力等因素影響企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決策。外部環(huán)境視角認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整是適應(yīng)制度環(huán)境、產(chǎn)業(yè)競爭、技術(shù)發(fā)展等環(huán)境因素變化從而追求持續(xù)發(fā)展的必然，Theodosiou等[2]研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)更傾向于選擇市場導(dǎo)向來應(yīng)對市場的不確定性。管理者特征及動機(jī)視角認(rèn)為管理者認(rèn)知結(jié)構(gòu)與價值觀影響管理者對外部環(huán)境的判斷以及配置資源的方式從而影響戰(zhàn)略導(dǎo)向決策，如Yang等[3]指出高管團(tuán)隊異質(zhì)性(年齡、性別、職業(yè)經(jīng)驗等差異)會促進(jìn)企業(yè)家導(dǎo)向的形成。

已有關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整的研究為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向決策提供了很好啟示，但也存在以下不足。首先，大多數(shù)學(xué)者沒有區(qū)分戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性，給研究造成了一定的混亂；其次，以往關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇的研究很少考慮到企業(yè)發(fā)展不同階段所面臨的內(nèi)外部環(huán)境差異，得出的結(jié)論過于籠統(tǒng)、缺乏針對性。因此，本文將基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)哟涡院蛥f(xié)同效應(yīng)，針對各發(fā)展階段所面臨的不同內(nèi)外部環(huán)境提出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)合理配置資源、培育核心競爭力，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2　戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性與協(xié)同效應(yīng)

2.1戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次劃分

戰(zhàn)略導(dǎo)向同企業(yè)戰(zhàn)略一樣具有層次性，不同層次的戰(zhàn)略導(dǎo)向所關(guān)注的重點、影響范圍及深度不同。公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向著眼于公司整體的協(xié)調(diào)和發(fā)展，引導(dǎo)公司層戰(zhàn)略的制定和實施；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向注重對企業(yè)競爭定位的引導(dǎo)，關(guān)注競爭優(yōu)勢的培育；職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注企業(yè)各職能部門功能的發(fā)揮，通過引導(dǎo)職能層戰(zhàn)略的實施，以追求優(yōu)異的質(zhì)量、效率和客戶響應(yīng)。不同層次的戰(zhàn)略導(dǎo)向存在內(nèi)部一致性，公司層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)β毮軐討?zhàn)略導(dǎo)向的選擇與形成具引導(dǎo)和制約作用，而職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向是公司層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向的具體化，通過引導(dǎo)各部門職能的發(fā)揮與協(xié)調(diào)支持業(yè)務(wù)層、公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(1)公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注公司的整體目標(biāo)與活動范圍，注重對公司經(jīng)營領(lǐng)域選擇、資源配置和各經(jīng)營業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)等方面的引導(dǎo)，為促進(jìn)企業(yè)提高管理水平、充分把握機(jī)會、有效應(yīng)對威脅提供方向性指引。

根據(jù)企業(yè)在定位市場領(lǐng)域以及構(gòu)建組織框架、業(yè)務(wù)流程方面所表現(xiàn)出的不同特征，將公司戰(zhàn)略導(dǎo)向分為預(yù)見型 、防御型、分析型和反應(yīng)型四種類別(以下簡稱M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向)[4]。M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)績效等結(jié)果變量的不同促進(jìn)作用已得到理論和實證研究的支持[5]。

(2)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略導(dǎo)向通過引導(dǎo)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的制定和實施，培育企業(yè)在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品的競爭力，從而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。成本領(lǐng)先導(dǎo)向以削減成本為核心，引導(dǎo)企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等方式提高運營效率、降低產(chǎn)品成本，以價格優(yōu)勢獲取更大的市場份額從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)開發(fā)異于同行的獨特產(chǎn)品或服務(wù)，提升顧客差異化感知和品牌忠誠度，為潛在競爭者制造較高的進(jìn)入壁壘，從而獲得超額利潤；聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)專注于一個狹窄的利基市場，在有限的范圍內(nèi)通過成本領(lǐng)先或差別化增強顧客的價值感知，從而建立競爭優(yōu)勢[6]。

(3)職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向。職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)注企業(yè)職能管理領(lǐng)域，引導(dǎo)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能的發(fā)揮與協(xié)同，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向主要包括市場導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向。

市場導(dǎo)向被認(rèn)為可以促進(jìn)企業(yè)把握市場需求變化和競爭者動態(tài)等市場信息，可以提升企業(yè)適應(yīng)和創(chuàng)新能力，從而推動企業(yè)績效的提高[7]。技術(shù)導(dǎo)向是一種崇尚技術(shù)的文化，倡導(dǎo)研發(fā)部門積極搜尋、獲取和整合新興技術(shù)，通過關(guān)鍵技術(shù)的突破促進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)[8]。學(xué)習(xí)導(dǎo)向是推崇知識創(chuàng)造和運用的價值觀，包括學(xué)習(xí)承諾、開放性和共同愿景三個維度，學(xué)習(xí)導(dǎo)向可以驅(qū)動學(xué)習(xí)型組織的形成，從而促進(jìn)創(chuàng)新并提升企業(yè)績效[9]。創(chuàng)新導(dǎo)向是一種鼓勵創(chuàng)造的文化，對新知識和創(chuàng)意保持高度的開放性，強調(diào)通過技術(shù)突破和管理革新實現(xiàn)突破式創(chuàng)新，從而使企業(yè)在動蕩的市場環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展[10]。

需要明確的是，常見的市場導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向等職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向存在一定程度的包含或交叉關(guān)系。首先，創(chuàng)新導(dǎo)向是一種鼓勵創(chuàng)造的文化，強調(diào)通過“技術(shù)推動”和管理革新來引導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展，除了注重技術(shù)上的領(lǐng)先外還重視管理上的創(chuàng)新，因此創(chuàng)新導(dǎo)向的內(nèi)涵囊括了技術(shù)導(dǎo)向的內(nèi)容[2]。其次，持市場導(dǎo)向或創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)在與顧客、競爭者、合作伙伴、研究機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)者互動過程中須不斷識別、獲取、整合異質(zhì)性知識，從而為顧客創(chuàng)造并傳遞價值提供情報支持，或者為企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新提供智力支持。

2.2戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同效應(yīng)

隨著市場競爭的加劇和環(huán)境動蕩性的放大，企業(yè)面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)與日俱增，依靠單一戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變得越來越艱難。業(yè)務(wù)層次上，過度的成本領(lǐng)先導(dǎo)向可能會使企業(yè)過分追求效率提升和成本的降低，而忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量的控制；單一的差異化導(dǎo)向可能會使企業(yè)過度強調(diào)標(biāo)新立異而與遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出市場需求范圍。職能層次上，市場導(dǎo)向強調(diào)對企業(yè)現(xiàn)有資源的利用以迎合市場需求，會使競爭加劇、邊際收益下降，而且市場一旦發(fā)生動蕩，企業(yè)面臨的風(fēng)險將加大，不利于企業(yè)長期發(fā)展；而過度的創(chuàng)新導(dǎo)向可能會使企業(yè)面臨高風(fēng)險、高投入、低產(chǎn)出的困境。

因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向的互補觀愈益得到學(xué)術(shù)界的重視與認(rèn)可[11-12]。Mu等[13]對中國550家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行實證研究發(fā)現(xiàn)市場導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向和企業(yè)家導(dǎo)向的協(xié)同通過促進(jìn)組織學(xué)習(xí)進(jìn)而提升新產(chǎn)品績效；Boso等[14]指出市場導(dǎo)向可以平衡企業(yè)家導(dǎo)向的風(fēng)險性和不確定性，使企業(yè)既可以保持較強環(huán)境適應(yīng)性，同時也可以發(fā)揮企業(yè)家導(dǎo)向?qū)C(jī)會識別與把握的優(yōu)勢。

組織均衡理論認(rèn)為企業(yè)要實現(xiàn)長期的存續(xù)和發(fā)展，需確保組織的內(nèi)部平衡、外部平衡和動態(tài)平衡，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建公司層、業(yè)務(wù)層和職能層戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同體系，縱向上實現(xiàn)不同層次戰(zhàn)略導(dǎo)向的貫通一致，橫向上確保戰(zhàn)略導(dǎo)向的協(xié)同，從而引導(dǎo)企業(yè)資源的合理分配，推動企業(yè)能力體系的構(gòu)建與各職能的協(xié)調(diào)，通過提升組織效力、環(huán)境適應(yīng)力，使企業(yè)在維持內(nèi)部平衡和外部平衡的同時克服組織惰性，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的適時調(diào)整，降低環(huán)境動蕩帶來的影響，從而引領(lǐng)企業(yè)獲得卓越績效和持續(xù)發(fā)展。

3　戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇調(diào)整的策略分析

戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)高層基于對內(nèi)外部因素感知基礎(chǔ)上的方向把握，是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)與內(nèi)外部環(huán)境的高度匹配。從企業(yè)資源和能力視角看，企業(yè)生命周期不同階段下，企業(yè)控制或擁有實物資源、人力資源和組織資源的規(guī)模與質(zhì)量存在差異，企業(yè)的認(rèn)知能力、整合能力和吸收能力也會不同，對戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整產(chǎn)生重大影響[1,14]。從外部環(huán)境視角看，不同發(fā)展階段下企業(yè)面臨著不同的外部環(huán)境，市場需求、技術(shù)發(fā)展和競爭強度是影響企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整最為常見的外在因素，當(dāng)外部環(huán)境不確定性較大時，企業(yè)須積極搜尋市場機(jī)會、加快新產(chǎn)品開發(fā)速度，從而在動蕩的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢[2]。生命周期不同階段下，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)出不同的特征，決定了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇并非是一勞永逸的，而要適時調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向、保持戰(zhàn)略柔性，引導(dǎo)企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

根據(jù)初創(chuàng)企業(yè)所進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的特征和企業(yè)發(fā)展的路徑依賴性，區(qū)分出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑，然后基于外部環(huán)境視角、企業(yè)資源和能力視角，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系的選擇與調(diào)整框架，引導(dǎo)企業(yè)不斷創(chuàng)造并獲取經(jīng)濟(jì)租金，從而推動企業(yè)獲得卓越的績效并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。公司層次上，將采用M-S戰(zhàn)略導(dǎo)向分類方法，而企業(yè)家導(dǎo)向與預(yù)見型導(dǎo)向在本質(zhì)上是一致的，故本文對企業(yè)家導(dǎo)向和預(yù)見型導(dǎo)向不作區(qū)分；業(yè)務(wù)層次上，沿用Poter提出的三種戰(zhàn)略導(dǎo)向類型；職能層次上，僅討論最常見的創(chuàng)新導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。

3.1首創(chuàng)路徑與彎道超越路徑

處于導(dǎo)入期或成長期的產(chǎn)業(yè)具備市場前景較好、進(jìn)入壁壘較低的優(yōu)勢，因此組織或個人一般選擇這樣的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。初創(chuàng)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)周期不同，其在整個企業(yè)生命周期內(nèi)的發(fā)展路徑也呈現(xiàn)出不同的特征。若進(jìn)入導(dǎo)入期產(chǎn)業(yè)，競爭強度弱但市場需求少、技術(shù)瓶頸限制大、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)尚未建立，創(chuàng)業(yè)公司須扮演“第一個吃螃蟹”的角色，承擔(dān)高失敗風(fēng)險進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、需求創(chuàng)造和市場開辟，企業(yè)的發(fā)展在諸多方面是開創(chuàng)性的，不妨將該類企業(yè)在生命周期內(nèi)所形成的發(fā)展路徑稱為“首創(chuàng)”路徑；若以“跟隨者”角色進(jìn)入成長期產(chǎn)業(yè)，市場需求高速增長、技術(shù)基本定型但競爭強度較大，初創(chuàng)企業(yè)須另辟蹊徑，利用后發(fā)優(yōu)勢在短時間內(nèi)超越對手從而在產(chǎn)業(yè)內(nèi)扎穩(wěn)腳跟，我們將該類企業(yè)在生命周期內(nèi)所形成的發(fā)展軌跡稱為“彎道超越”路徑。

“首創(chuàng)”路徑上，由于技術(shù)瓶頸和較大風(fēng)險的存在，企業(yè)面臨的競爭者很少，競爭強度弱；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上取得重大突破，市場需求隨之增加，吸引了一定數(shù)量的企業(yè)進(jìn)入，競爭強度逐漸加大?！皬澋莱健甭窂缴希a(chǎn)業(yè)內(nèi)已存在較多的競爭者，競爭強度較大，企業(yè)須在短期內(nèi)建立競爭優(yōu)勢以獲得生存和發(fā)展的空間；由于新進(jìn)入者的不斷加入，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期后所面臨的競爭強度進(jìn)一步加大。進(jìn)入成熟期后，兩條路徑上的企業(yè)面臨著相似的外部環(huán)境。在成熟期，市場趨于飽和，價格戰(zhàn)此起彼伏，競爭強度達(dá)到峰值；在衰退期，產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，利潤稀釋嚴(yán)重，實力強勁的企業(yè)大舉進(jìn)行兼并重組，競爭強度有所下降但仍保持高位。

3.2戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇與調(diào)整框架

(1)企業(yè)初創(chuàng)期戰(zhàn)略導(dǎo)向的選擇。在初創(chuàng)期，企業(yè)資源較為匱乏、能力薄弱，而且企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單、業(yè)務(wù)較為單一，因此企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向沒有明顯的層次之分。

選擇“首創(chuàng)”路徑的初創(chuàng)企業(yè)面臨著高度的技術(shù)和市場不確定性，須以企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向為引導(dǎo)，有效地配置有限的資源，培育核心競爭力，使企業(yè)順利渡過初創(chuàng)期。

從外部環(huán)境視角看，以首創(chuàng)者的角色進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，蘊藏著巨大商機(jī)的同時也面臨著較大風(fēng)險。一方面，由于該產(chǎn)業(yè)代表著未來發(fā)展趨勢，新產(chǎn)品一旦開發(fā)成功將為企業(yè)帶來新的價值創(chuàng)造點，而且由于技術(shù)障礙或高風(fēng)險的存在，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者較少、競爭強度較低，給企業(yè)較長的“試錯”窗口期；另一方面，進(jìn)入一個新的領(lǐng)域往往會面臨著技術(shù)和市場的不確定性，大量的研發(fā)投入很可能淪為沉沒成本，而且短期內(nèi)很難培育出可觀的市場，企業(yè)極易因資金鏈斷裂而無法持續(xù)經(jīng)營。從資源和能力視角看，進(jìn)入新的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，資源的稀缺性、有限性意味著企業(yè)須堅持“好鋼用在刀刃上”的理念，將企業(yè)稀缺的、有價值的、難以模仿的資源用在關(guān)鍵領(lǐng)域，發(fā)揮資源的最大效用，培育企業(yè)的核心競爭力。

因此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)將企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向根植于企業(yè)文化之中，推動初創(chuàng)企業(yè)的成長。以企業(yè)家導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，保持高度的前瞻性、進(jìn)取性和風(fēng)險承擔(dān)性；以聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)定位于較為狹窄的利基市場，集中有限的資源用于核心技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用上；以創(chuàng)新導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)獲取、轉(zhuǎn)移、共享和運用相關(guān)領(lǐng)域前沿知識并實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)上的突破，以“技術(shù)推動”的邏輯培育新的需求并開辟新的市場，將技術(shù)上的先發(fā)優(yōu)勢資本化從而獲取巨大的商業(yè)價值。

成立于2003年的特斯拉是“首創(chuàng)者”的典型，創(chuàng)業(yè)初期就將業(yè)務(wù)定位于前人鮮有涉及的高端電動跑車領(lǐng)域，投入大量資金專注于純電動汽車技術(shù)的研發(fā)，突破了電動汽車加速、續(xù)航和充電等關(guān)鍵技術(shù)難題，并在2008年成功交付了第一批電動敞篷跑車TeslaRoadster，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

對于選擇“彎道超越”路徑的初創(chuàng)企業(yè)來說，面臨的挑戰(zhàn)是如何在競爭較為激烈的產(chǎn)業(yè)中快速獲得立足之地并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。從外部環(huán)境視角看，以跟隨者的角色進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，雖然有同行的技術(shù)或經(jīng)驗作為借鑒，但業(yè)內(nèi)現(xiàn)有或潛在競爭者較多，競爭強度較大，留給企業(yè)的“機(jī)會窗口”較小，企業(yè)須在短時間內(nèi)建立競爭優(yōu)勢，方可實現(xiàn)“彎道超越”。從資源和能力視角看，企業(yè)實物資源、人力資源和組織資源的稀缺性決定了企業(yè)須以聚焦的理念引導(dǎo)資源的有效配置，確保企業(yè)在短時間內(nèi)獲取競爭優(yōu)勢。

因此，初創(chuàng)企業(yè)須堅持企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的協(xié)同，促進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)須以企業(yè)家導(dǎo)向、聚焦導(dǎo)向為引導(dǎo)，以一種追求超前、卓越的文化，引領(lǐng)企業(yè)積極搜尋市場機(jī)會，專注于競爭者所忽略但具較大成長機(jī)會的細(xì)分市場，集中企業(yè)有限的資源提升顧客價值感知從而在產(chǎn)業(yè)內(nèi)扎穩(wěn)腳跟。以市場導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向的協(xié)同引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)，利用“市場牽引”和“創(chuàng)新推動”實現(xiàn)新產(chǎn)品的成功開發(fā)與導(dǎo)入[13]。一方面通過市場導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)搜尋、分析顧客需求和競爭者市場定位、商業(yè)模式等市場信息，并圍繞顧客需求作出快速反應(yīng)；另一方面通過創(chuàng)新導(dǎo)向促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和新理念的積累，從而更好地滿足或刺激顧客新需求。

成立于2010年的小米公司是一個異軍突起的“追隨者”，創(chuàng)業(yè)初期就瞄準(zhǔn)諾基亞、HTC、三星、摩托羅拉、蘋果等幾大巨頭所忽略的中低端市場推出高性價比的智能手機(jī)，基于Android原生系統(tǒng)和中國用戶習(xí)慣開發(fā)出MIUI系統(tǒng)，注重與粉絲互動提升用戶參與感，通過社交媒體營銷將粉絲經(jīng)濟(jì)發(fā)揮到極致，小米利用后發(fā)優(yōu)勢很快成為智能手機(jī)市場的新星。

(2)企業(yè)成長期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。進(jìn)入成長期后，經(jīng)過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)資源增多、能力增強，組織結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜，而且業(yè)務(wù)上趨向多元化，因此企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向開始顯現(xiàn)出層次性。

處于“首創(chuàng)”路徑上成長期的企業(yè)，面臨著較大的內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)應(yīng)適時做出戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整以保持技術(shù)優(yōu)勢的同時有效應(yīng)對來自新進(jìn)入者的競爭威脅。從外部環(huán)境視角看，市場前景初現(xiàn)端倪，一些商業(yè)嗅覺較為敏感的競爭者進(jìn)入該領(lǐng)域參與市場份額的分割，競爭強度加大，不過市場仍存在著較大的成長潛能。從企業(yè)資源和能力視角看，經(jīng)過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)的實物資源、人力資源和組織資源有了一定的儲備，感知能力、整合能力與吸收能力得到提升，為踐行多種戰(zhàn)略的協(xié)同提供了資源和能力保障，但此時技術(shù)仍不穩(wěn)定，需要加大投入不斷地予以完善。

因此，公司層次上，仍堅持企業(yè)家導(dǎo)向，營造一種積極進(jìn)取、風(fēng)險承擔(dān)、前瞻創(chuàng)新的組織氛圍，引導(dǎo)企業(yè)積極搜尋市場機(jī)會、加大資源投入，促進(jìn)企業(yè)通過突破式創(chuàng)新獲取熊彼特租金以保持先發(fā)制人的優(yōu)勢[5]。業(yè)務(wù)層次上，以差異化導(dǎo)向為主、成本領(lǐng)先導(dǎo)向為輔。通過差異化導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升顧客價值感知，增加顧客粘性和忠誠度，并提高潛在競爭者的進(jìn)入壁壘；同時輔以成本領(lǐng)先導(dǎo)向，致力于為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品或服務(wù)，從而進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。職能層次上，堅持創(chuàng)新導(dǎo)向與市場導(dǎo)向的協(xié)同。以創(chuàng)新導(dǎo)向為主導(dǎo)，繼續(xù)加大研發(fā)投入，通過突破式創(chuàng)新占領(lǐng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高地獲取標(biāo)準(zhǔn)租金；同時輔以市場導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注顧客現(xiàn)有需求和潛在需求，把握競爭者動向，加強市場部門與其他部門的協(xié)同，為獲得競爭優(yōu)勢贏得主動。

度過創(chuàng)業(yè)期后，特斯拉繼續(xù)堅持創(chuàng)業(yè)文化，積極挖掘市場機(jī)會，針對具較強環(huán)保意識的高收入人士和社會名流，加大技術(shù)投入推出產(chǎn)品系列，進(jìn)一步提升電動跑車的質(zhì)量、安全等性能并加強成本控制，在放大差異化的同時實現(xiàn)了價格的降低，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。

處于“彎道超越”路徑成長期的企業(yè)，將面臨市場競爭的加劇，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向體系，引導(dǎo)企業(yè)重新配置資源，從而在維持產(chǎn)品一定程度差異化的基礎(chǔ)上通過低成本優(yōu)勢快速擴(kuò)大市場份額。外部環(huán)境視角上，隨著競爭者的不斷進(jìn)入，競爭進(jìn)一步加劇，而且產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，顧客議價能力增強，產(chǎn)品利潤被攤薄，企業(yè)仍面臨著較大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險。企業(yè)資源和能力視角上，經(jīng)過初創(chuàng)期的發(fā)展組織資源和能力得到相應(yīng)補充，關(guān)鍵技術(shù)趨向成熟，技術(shù)上的重大突破已無必要，宜通過漸進(jìn)式創(chuàng)新完善產(chǎn)品性能、持續(xù)滿足市場需求。

為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)適時調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，提高戰(zhàn)略靈活性，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)匹配[15]。公司層次上，以企業(yè)家導(dǎo)向為引導(dǎo)，保持高度的前瞻性和進(jìn)取性，加強管理創(chuàng)新和技術(shù)更新，促進(jìn)企業(yè)在激烈的競爭中實現(xiàn)快速成長[4]。業(yè)務(wù)層次上，保持一定程度的差異化導(dǎo)向，提升顧客價值感知、減緩產(chǎn)業(yè)競爭的沖擊；在不影響顧客滿意度的基礎(chǔ)上，以成本領(lǐng)先導(dǎo)向為主導(dǎo)，加強組織學(xué)習(xí)、精簡業(yè)務(wù)流程、擴(kuò)大市場規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。職能層次上，堅持市場導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向的協(xié)同，一方面以市場導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)圍繞顧客需求和市場競爭動態(tài)，增強企業(yè)營銷、顧客服務(wù)等能力，通過漸進(jìn)式創(chuàng)新為顧客持續(xù)創(chuàng)造卓越價值；另一方面，以創(chuàng)新導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)不斷完善產(chǎn)品性能、更新服務(wù)方案、延長產(chǎn)品生命周期，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的績效。

面臨智能手機(jī)市場的激烈競爭，處于成長期的小米繼續(xù)秉持企業(yè)家導(dǎo)向，積極開發(fā)新產(chǎn)品并不斷開拓印尼、印度等海外市場，以極致的用戶體驗為中心，加強與粉絲互動、提高用戶響應(yīng)能力，通過互聯(lián)網(wǎng)直銷和規(guī)模化經(jīng)營繼續(xù)保持著低成本優(yōu)勢，同時保持高密度的研發(fā)以維持一定程度的差異化優(yōu)勢，戰(zhàn)略導(dǎo)向體系的及時調(diào)整使小米在漸趨同質(zhì)化的競爭中脫穎而出。

(3)企業(yè)成熟期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。進(jìn)入成熟期后，處于“首創(chuàng)”路徑和“彎道超越”路徑的企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境幾乎沒有太大差異。外部環(huán)境方面，隨著大量競爭者的進(jìn)入和替代品的紛紛出現(xiàn)，市場趨于飽和，競爭趨于白熱化，此時投入大量資源用于突破式創(chuàng)新已得不償失。資源和能力方面，企業(yè)擁有或控制的資源規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，技術(shù)逐漸成熟并趨向標(biāo)準(zhǔn)化，如何進(jìn)一步控制成本成為維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而且組織結(jié)構(gòu)的日益成熟并逐漸固化有可能會阻礙企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)應(yīng)克服組織剛性，調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向體系，有效引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)地獲得卓越績效。公司層次上，宜選擇分析型導(dǎo)向，在竭力保護(hù)已有市場的同時謹(jǐn)慎地找尋市場機(jī)遇、開發(fā)新產(chǎn)品，著手培育新的增長點[16]。業(yè)務(wù)層次上，堅持成本領(lǐng)先導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)通過規(guī)模經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提升運營效率、降低經(jīng)營成本，為企業(yè)應(yīng)對激烈的競爭獲得充足的價格空間。職能層次上，以市場導(dǎo)向為主導(dǎo)，通過優(yōu)良的品質(zhì)和快速的客戶響應(yīng)保持甚至提升顧客滿意度，積極關(guān)注競爭者的市場動向，并適時調(diào)整市場競爭策略；同時保持一定程度的創(chuàng)新導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)投入一定數(shù)量的資源用于新產(chǎn)品的開發(fā)和新業(yè)務(wù)的開拓，并且推動組織架構(gòu)、管理流程和商業(yè)模式的革新，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展輸入源源不斷的創(chuàng)新活力。

(4)企業(yè)衰退期戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整。在衰退期，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境。外部環(huán)境方面，白熱化的競爭導(dǎo)致嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，產(chǎn)業(yè)平均利潤下滑，大企業(yè)繼續(xù)通過價格戰(zhàn)加快其壟斷步伐，產(chǎn)業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)出一片鮮血淋漓的紅海；企業(yè)資源和能力方面，此階段企業(yè)掌握的實物資源和人力資源達(dá)到空前規(guī)模，為二次創(chuàng)業(yè)提供了資源基礎(chǔ)，但逐漸僵化的組織結(jié)構(gòu)和資源配置管理阻礙著二次創(chuàng)業(yè)的進(jìn)行。

企業(yè)應(yīng)及時作出戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整，引導(dǎo)企業(yè)在“收割”現(xiàn)有業(yè)務(wù)剩余價值的同時進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。公司層次上，應(yīng)將戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整為企業(yè)家導(dǎo)向和防御型導(dǎo)向的協(xié)同。一方面，以企業(yè)家導(dǎo)向為引導(dǎo)，發(fā)揮開拓進(jìn)取、創(chuàng)新變革的創(chuàng)業(yè)精神，通過二次創(chuàng)業(yè)推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；同時通過防御型導(dǎo)向引導(dǎo)企業(yè)在原有紅海業(yè)務(wù)中鎖定一部分市場，以獲得較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流[16]。業(yè)務(wù)層次上，以藍(lán)海戰(zhàn)略導(dǎo)向為主導(dǎo)，跳出原有紅海競爭的邏輯束縛，通過價值創(chuàng)新，重塑市場邊界，開創(chuàng)新的市場空間[17]；另一方面，保持一定程度的成本領(lǐng)先導(dǎo)向，對原有業(yè)務(wù)實行低價策略以獲得較為穩(wěn)定的利潤，為企業(yè)開辟藍(lán)海提供資金保障。職能層次上，以創(chuàng)新導(dǎo)向為主導(dǎo)，推動組織變革和商業(yè)模式的重構(gòu)，突破已僵化的資源配置方式，為開創(chuàng)藍(lán)海和二次創(chuàng)業(yè)提供堅實基礎(chǔ)；以市場導(dǎo)向為輔助，充分了解并回應(yīng)顧客價值訴求和同行競爭動態(tài)，為價值創(chuàng)新筑牢市場根基。

4　結(jié)語

本文基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的層次性和協(xié)同效應(yīng)，以競爭強度和企業(yè)生命周期為分析維度，提出企業(yè)發(fā)展的“首創(chuàng)路徑”和“彎道超越路徑”，針對不同發(fā)展路徑上企業(yè)的各生命周期，構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向協(xié)同體系框架，以引導(dǎo)企業(yè)科學(xué)有效地選擇和調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)一步豐富了戰(zhàn)略導(dǎo)向相關(guān)理論，同時有利于推動創(chuàng)業(yè)成功率的提升和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

但本文仍存在以下不足，有待后續(xù)進(jìn)一步研究。首先，本文構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇與調(diào)整框架僅是基于企業(yè)生命周期和競爭強度兩個維度而提出的，后續(xù)研究應(yīng)將行業(yè)屬性、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)等影響因素納入分析體系中；其次，對于不同戰(zhàn)略導(dǎo)向構(gòu)成比例的把握以及對戰(zhàn)略導(dǎo)向調(diào)整時機(jī)的判斷將是未來研究需要解決的重點問題；最后，本文提出的理論框架并未得到實證的支持，后續(xù)應(yīng)通過調(diào)查問卷獲取數(shù)據(jù)并對相關(guān)假設(shè)進(jìn)行實證檢驗，確保理論框架的合理性和現(xiàn)實指導(dǎo)性。

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(責(zé)任編輯劉傳忠)

The Choices and Adjustments of Strategic Orientations in Different Stages of Enterprise Life Cycle

Qi Shunsheng,Cai Haizhong

(Business School,Hunan University,Changsha 410082,China)

Based on the hierarchy and synergistic effect of strategic orientations,this paper first proposes the“original path”and the“surpassing path”depending on the enterprise’s order of entry,then constructs a decision-making framework on the choices and adjustments of strategic orientations for each period through the whole firm life cycle,which leads a firm to keep strategic flexibility and gain sustainable development.

Strategic orientations;Enterprise life cycle;Competition intensity;Synergistic effect;Strategic flexibility

國家社會科學(xué)基金項目“新常態(tài)下加速我國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)升級的戰(zhàn)略研究”(15BGL011)。

F272.3

A