以績效考核推動醫(yī)院財務(wù)職能轉(zhuǎn)變

王永成 王超 張少偉

以績效考核推動醫(yī)院財務(wù)職能轉(zhuǎn)變

王永成 王超 張少偉

充分利用管理會計的理論與方法，構(gòu)建績效考核指標（KPI）體系，通過實施全面周期性的控制調(diào)節(jié)與考核獎懲，以績效考核為載體，管理會計的方法為手段，推動醫(yī)院財務(wù)職能積極向管理會計職能轉(zhuǎn)變。適應(yīng)醫(yī)院管理向精細型管理轉(zhuǎn)變的要求，實現(xiàn)財務(wù)管理對醫(yī)院整個經(jīng)濟活動核算與監(jiān)督、預測與決策、控制與調(diào)節(jié)、分析與評價、考核與獎懲的全過程管理與調(diào)控。

績效考核 財務(wù)職能 實施路徑 管理會計 KPI

一、引 言

2014年10月份，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》，指出了全面推進管理會計體系建設(shè)的重要性和緊迫性，明確了指導思想、基本原則、主要目標以及主要任務(wù)和具體措施，明確提出了發(fā)展中國特色管理會計的目標。醫(yī)院財務(wù)會計是對醫(yī)院各項經(jīng)濟活動進行核算與監(jiān)督的記賬型會計，如何發(fā)揮會計作為單位價值創(chuàng)造力重要工具的作用，順時應(yīng)勢，與時俱進，創(chuàng)新醫(yī)院經(jīng)營管理新思路，充分利用績效考核助力財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，全面推進醫(yī)院管理會計體系建設(shè)，實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)人員由賬房先生向決策參謀的角色提升，是醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)在要求。本文就如何運用績效考核這一現(xiàn)代化醫(yī)院管理手段，推動財務(wù)職能向管理會計職能轉(zhuǎn)變的實施路徑進行探討。

二、推動財務(wù)職能從被動執(zhí)行到預測與決策的轉(zhuǎn)變

以績效考核財務(wù)維度KPI制定過程為路徑，推動財務(wù)職能從被動執(zhí)行到預測與決策的轉(zhuǎn)變。進行上年度醫(yī)院總體、各科室績效考核財務(wù)維度KPI年度考核，對全年各項績效指標執(zhí)行情況進行詳盡的分析評價，考核分析結(jié)果作為制定本年度KPI指標的重要依據(jù)。制定本年度醫(yī)院總體及各科室績效考核財務(wù)維度KPI指標之前最重要的基礎(chǔ)工作，是上一輪績效考核戴明環(huán)（PD C A）的終點，同時開啟了本年度績效考核戴明環(huán)（PDCA）的起點。

在制定醫(yī)院總體、科室績效考核財務(wù)維度KPI指標的過程中，要充分利用管理會計定量分析法、成本性態(tài)分析法、本量利分析法、邊際分析法、成本效益分析法，對績效考核KPI指標的有關(guān)歷史數(shù)據(jù)，進行科學的加工處理，并建立預測分析的數(shù)學模型，揭示影響預測指標各有關(guān)變量之間的規(guī)律性，保證所制定績效考核KPI指標科學性和精確性與可行性。

（一）制定本年度醫(yī)院總體績效考核財務(wù)維度KPI指標

1、醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)年度KPI指標的制定

按照醫(yī)療收入性質(zhì)，按類別可以歸類為手術(shù)治療收入、檢查收入、衛(wèi)生材料收入、藥品收入、其他醫(yī)療收入。以上各類收入占醫(yī)療收入總額的比例，分別為手術(shù)治療收入比例、檢查收入比例、衛(wèi)生材料收入比例、藥品收入比例、其他醫(yī)療收入比例。

為實現(xiàn)不斷降低醫(yī)院運營成本的目的，參考醫(yī)院以前年度醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)，本著逐步降低藥品收入、衛(wèi)生材料收入占比，提高手術(shù)治療收入、檢查收入占比的原則，制定醫(yī)院各類醫(yī)療收入目標占比KPI指標，達到優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，降低運營成本，提高經(jīng)濟效益的目的。

2、制定醫(yī)院醫(yī)療收入總額、門診、住院醫(yī)療收入、各類別醫(yī)療收入年度KPI指標

依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本年度發(fā)展目標，本著每住院人次、門診人次醫(yī)療費用相對穩(wěn)定的前提，依靠病人數(shù)量的增加逐步提高醫(yī)療收入總額的原則，制定醫(yī)院年度醫(yī)療收入總額KPI指標。

依據(jù)醫(yī)院近三年來門診、住院醫(yī)療收入在醫(yī)療收入所占比重，充分考慮其他因素，制定年度門診、住院醫(yī)療收入總額KPI指標。

將醫(yī)院年度醫(yī)療收入總額KPI指標分別乘以各類收入目標占比，分別制定出治療收入、醫(yī)技檢查收入、衛(wèi)生材料收入、藥品收入、其他醫(yī)療收入年度KPI指標。

3、制定醫(yī)院平均每門診人次費用、住院人次費用年度KPI指標

依據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，本年度GDP增幅比例，制定醫(yī)院人均次醫(yī)療費用：

本年度每門診人次費用KPI指標＝上年度醫(yī)院每門診人次費用×（1＋本地區(qū)GDP本年度增幅比例）；

本年度每住院人次費用KPI指標＝上年度醫(yī)院每住院人次費用×（1＋本地區(qū)GDP本年度增幅比例）

4、制定醫(yī)院門診量、住院人數(shù)本年度總量KPI指標

依據(jù)醫(yī)院本年度醫(yī)療收入總額KPI指標、門診、住院醫(yī)療收入總額KPI指標，均次醫(yī)療費用KPI指標，計算得出醫(yī)院門診量、住院人數(shù)年度KPI指標：

門診量年度KPI指標=門診醫(yī)療收入本年度KPI指標/每門診人次醫(yī)療費用本年度KPI指標；

住院人次年度KPI指標=住院醫(yī)療收入本年度KPI指標/每住院人次醫(yī)療費用本年度KPI指標；

（二）制定本年度各臨床科室績效考核財務(wù)維度KPI指標

1、首先制定各臨床科室本年度門診量、住院人數(shù)績效考核KPI指標、各月份績效考核KPI指標

以醫(yī)院門診量、住院人數(shù)本年度KPI指標為依據(jù)，慎重考量以下因素，在與臨床科室充分交流的基礎(chǔ)上，將醫(yī)院門診量、住院人數(shù)年度KPI指標橫向分解到各臨床科室，縱向分解到各月份，制定各臨床科室年度、月份績效考核工作量KPI指標。

分解考量的因素：

（1）醫(yī)院最近三年門診量、住院人數(shù)各科室分布；

（2）各臨床科室最近三年來門診量、住院人數(shù)環(huán)比增幅；

（3）各臨床科室不同的發(fā)展期與科室專業(yè)調(diào)整對病人數(shù)量的影響；

（4）醫(yī)療環(huán)境與醫(yī)學技術(shù)發(fā)展對科室收治病人數(shù)量的影響；

（5）各臨床科室最近三年來門診量、住院人數(shù)各月份分布權(quán)重。

2、制定各臨床科室每門診人次、每住院人次人均費用績效考核KPI指標

科室病人均次費用指標的制定應(yīng)根據(jù)最近三年來均次費用的環(huán)比增幅，結(jié)合本年度本地區(qū)GDP預算增幅，充分考慮科室新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的開展等諸因素進行。

3、制定各科室考核年度醫(yī)療收入總額、月份醫(yī)療收入績效考核KPI指標

按照以下公式進行各科室考核年度醫(yī)療收入總額測算：

科室年度醫(yī)療收入總額＝門診醫(yī)療收入＋住院醫(yī)療收入＝每門診人次費用指標×門診量指標＋每住院人次費用指標×住院人次指標

科室考核年度醫(yī)療收入總額測算金額結(jié)合各臨床科室最近三年來醫(yī)療收入環(huán)比增幅，本科室醫(yī)療收入門診、住院分布權(quán)重變化進行最終修正，在充分溝通的基礎(chǔ)上，最終制定出科室年度醫(yī)療收入總額績效考核指標；

依據(jù)科室最近三年來門診、住院醫(yī)療收入各月份分布權(quán)重，制定醫(yī)療收入各月份績效考核指標

4、制定各臨床科室醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)績效考核指標

為保證醫(yī)院醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)年度KPI指標，優(yōu)化醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，降低運營成本，提高經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)，參考醫(yī)院治療手術(shù)收入、檢查收入占醫(yī)療收入比例增幅預算，藥品、材料收入降幅預算，對最近三年來每個臨床科室收入結(jié)構(gòu)進行分析，分別制定出各臨床科室醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)KPI：治療手術(shù)收入比例指標、檢查收入比例指標、藥占比指標、衛(wèi)生材料收入比例指標KPI。

（三）醫(yī)院總體KPI指標與臨床科室KPI指標的驗證

為保障醫(yī)院總體績效考核KPI指標的順利完成，制定出各臨床科室各項績效考核指標后，要進行認真的匯總驗證。對于匯總后完不成醫(yī)院本年度績效考核KPI指標的，要進行反復修正，直至匯總結(jié)果完成或略優(yōu)于醫(yī)院年度KPI指標。

1、醫(yī)院總量績效考核KPI指標的驗證

醫(yī)院總量指標驗證包括：醫(yī)院醫(yī)療收入年度KPI指標與各臨床科室醫(yī)療收入KPI匯總的驗證；醫(yī)院門診量、住院人數(shù)年度總量KPI指標與各臨床科室門診量、住院人數(shù)KPI匯總的驗證；醫(yī)院各類別醫(yī)療收入年度KPI指標與各臨床科室各類醫(yī)療收入?yún)R總的驗證。（某臨床科室各類醫(yī)療收入金額=某臨床科室醫(yī)療收入總額KPI×各臨床科室醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)KPI）

2、醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)年度KPI指標的驗證

根據(jù)各臨床科室醫(yī)療收入總額、醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)績效考核KPI指標，計算各臨床科室各類醫(yī)療收入金額，匯總得出醫(yī)院各類醫(yī)療收入總額；依據(jù)醫(yī)院醫(yī)療收入總額KPI，分別計算得出治療手術(shù)類、檢查收入、藥品收入、衛(wèi)生材料收入占比，同醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)年度KPI指標進行驗證。

3、病人醫(yī)療費用負擔指標的驗證

分別計算匯總本年度醫(yī)院門診收入、住院收入總額，結(jié)合醫(yī)院年度門診量、住院人數(shù)KPI匯總數(shù)，計算得出本考核年度每門診人次、每住院人次人均醫(yī)療費用，與醫(yī)院平均每門診人次費用、住院人次費用KPI指標進行驗證。

通過以上各類績效考核指標的驗證，實現(xiàn)科室績效考核指標對醫(yī)院總體KPI指標實現(xiàn)保障程度的量化評價，通過反復修正績效考核指標，達到科室各項績效考核指標匯總數(shù)略優(yōu)于醫(yī)院總體績效考核KPI的目的，并通過嚴格的績效考核保證醫(yī)院總體績效考核KPI指標的實現(xiàn)。

三、推動財務(wù)職能從記賬核算到控制與調(diào)節(jié)、評價與獎懲的轉(zhuǎn)變

實施路徑：以績效考核財務(wù)維度考核為路徑，推動財務(wù)職能從記賬核算到控制與調(diào)節(jié)、評價與獎懲的轉(zhuǎn)變。

（一）建立各臨床科室績效考核財務(wù)維度KPI平衡計分卡

（二）實施績效考核KPI指標的考核

表1 臨床科室績效考核（月）平衡計分卡（財務(wù)維度）

1、以臨床科室績效考核（月）平衡計分卡（財務(wù)維度）為考核工具，實現(xiàn)全院各臨床科室每月財務(wù)維度KPI的績效考核，對各科室績效KPI指標的完成情況進行綜合評價。評價各科室當月各指標完成情況、年度指標本月累計完成情況，對完成情況出現(xiàn)重大偏差的績效指標及時與科室溝通，認真分析查找的原因。

2、召開全院每季度績效考核指標完成情況分析會。逐項全面分析通報各科室年度績效KPI指標的實際完成進度，及時查找績效執(zhí)行過程中存在的問題，深入分析查找問題的原因，制定切實可行的改進措施，從而保障科室年度績效指標的實現(xiàn)，實現(xiàn)績效考核控制與調(diào)節(jié)科室收入總額、收入結(jié)構(gòu)、工作量的管理會計職能。

3、進行績效考核KPI指標的年度考核，分析全年各項績效指標的執(zhí)行情況。

（1）分析醫(yī)院總體績效KPI指標的實現(xiàn)情況，通過分析發(fā)現(xiàn)哪些績效目標實現(xiàn)或超額實現(xiàn)，哪些績效目標沒有完成，從而總結(jié)績效執(zhí)行經(jīng)驗，查找醫(yī)院工作薄弱環(huán)節(jié)與薄弱點，績效執(zhí)行結(jié)果作為制定下年度績效考核KPI指標的重要依據(jù)，為開啟新一輪績效考核戴明環(huán)的起點提供最有利的數(shù)據(jù)支持。

（2）對各臨床科室年度績效考核KPI完成情況進行逐項分析。除逐項分析科室各項KPI完成情況外，更要橫向分析由于某科室每項KPI指標完成情況，給全院該項指標造成的權(quán)重影響。與各臨床科室共同按照分析結(jié)果，查詢影響科室工作的問題，為制定新一輪科室績效考核指標提供依據(jù)。

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，財務(wù)緯度的月份考核結(jié)果與內(nèi)部流程、患者、學習與成長緯度考核結(jié)果匯總，直接應(yīng)用于科室人員績效、獎勵性工資的發(fā)放?？剖铱冃甓瓤己私Y(jié)果應(yīng)用于年終獎的發(fā)放、科室評優(yōu)，也為科主任工作考核、科室人員晉職、晉升提供量化依據(jù)。員工的績效工資所得與績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起績效考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放，從而實現(xiàn)了績效考核評價與獎懲的管理會計職能。

Promotion of Financial Function Change at Hospitals through Performance Appraisal

WANG Yong-cheng,WANG Chao,ZHANG Shao-wei
Finance Department,the Third People's Hospital of Ji'nan,Ji'nan 250132

This paper make full use of the theories and methods of management accounting,and constructs performance appraisal financial latitude KPI index system,through the implementation of comprehensive periodic control regulation and incentive assessment,performance appraisal as the carrier,method of management accounting as a means,promote the hospital financial functions to actively to change the function of management accounting.It also adapt to the hospital management to fine management change requirements,to realize the financial management of the hospital in the course of economic activity accounting and monitoring,forecasting and decision-making,control and regulation,analysis and evaluation,evaluation,rewards and punishment of the whole process management and control.

Performance Appraisal,Financial Function,Implementation Path,Management Accounting;KPI

F230

A

王永成，男，山東濟南人，山東省濟南市第三人民醫(yī)院高級會計師、醫(yī)院總會計師，研究方向：醫(yī)院經(jīng)濟運營管理、醫(yī)院績效考核；

山東濟南，250132

王超，男，山東濟南人，山東省濟南市第三人民醫(yī)院會計師，研究方向：醫(yī)院財務(wù)管理

張少偉，男，山東濟南人，山東省濟南市第三人民醫(yī)院經(jīng)濟師，研究方向：醫(yī)院成本控制