新常態(tài)推動縣鄉(xiāng)市場新一輪整合

■ 朱東梅

新常態(tài)推動縣鄉(xiāng)市場新一輪整合

■ 朱東梅

談到目前家電零售商的包袱，家電零售專家吳咸建認為，目前零售商有思想和經(jīng)營上的雙重包袱。其中，思想意識上的包袱是最關(guān)鍵的。改革開放以來，中國的零售業(yè)一直保持這兩位數(shù)的高增長態(tài)勢。但是，沒有任何一個市場可以長期實現(xiàn)高增長。進入新常態(tài)之后，市場規(guī)模有了落差。有些人還在錯誤地認為，只要有店面，就不愁規(guī)模的增長。以前，大家順風(fēng)順?biāo)纳庾鰬T了，很多經(jīng)營者一時半會轉(zhuǎn)變不過來，這就是當(dāng)前零售商最大的包袱。只有從思想意識上適應(yīng)新常態(tài)下的低增長，甚至不增長，放棄思想上的包袱，實現(xiàn)心智上的成熟，家電零售商才能實現(xiàn)真正的輕裝上陣。

作為具體的經(jīng)營者，上海正科家電有限公司總經(jīng)理王敬認為，零售商最大的包袱是由于經(jīng)濟下行帶來的消費低迷導(dǎo)致的購買力大幅下降。經(jīng)濟下行購買力下降之后，給供應(yīng)鏈帶來包括老品滯銷、新品庫存、資金緊張等一系列重大的問題。人還是那些人，市場還是那個市場，但是購買力下滑衍生出銷售量下降，庫存增加，資金占用加大，周轉(zhuǎn)率降低，對于零售商來說確實都是致命的，稍有不慎，就有倒閉的風(fēng)險。尤其是中小零售商，自身的抗風(fēng)險能力差，且信用體系不夠健全。2015年，關(guān)店潮就是從縣鄉(xiāng)的中小門店開始的。跑路、破產(chǎn)不絕于耳。

零售商肩上的三個包袱

銷售收入下降、庫存增加和資金緊張是目前壓在零售商肩上最為沉重的包袱。而這三個包袱都是相互依存的，卸掉一個，另外兩個包袱自然消失。

數(shù)據(jù)顯示，2015年，山東地區(qū)三四級市場零售商的銷售規(guī)模普遍降幅都在13%以上。以空調(diào)為代表的打款進貨類商品的經(jīng)營壓力最大。有的家電賣場空調(diào)銷售量總體下滑幅度甚至達到三成左右。近年來，縣鄉(xiāng)家電零售商的品類格局在發(fā)生了變化，彩電、冰洗等傳統(tǒng)大件商品由于普及率的提高，其銷售占比在下降。而空調(diào)則因為普及率較低，銷售占比在不斷上升。2015年，空調(diào)已經(jīng)占到山東地區(qū)中小零售商近三成的份額。由此可見，空調(diào)規(guī)模的下滑對于中小零售商的影響是巨大的。

與有賬期的代銷類商品不同，空調(diào)是一個資金密集型的產(chǎn)品，區(qū)域經(jīng)銷商都要打款進貨。冷凍年度開盤的經(jīng)銷商打款和后續(xù)一系列的品牌銷售政策都與資金捆綁在一起。年度開盤打款額度都是按照上年度銷售總額順加一定比例增幅的30%來打款的。后續(xù)的銷售過程中，品牌商還會出臺各種鼓勵經(jīng)銷商提高銷售額的政策，但其政策的核心基本都是早打款，多打款。打款越早，打款越多享受的返利點也就越高。如果品牌商出臺的一個政策經(jīng)銷商沒有跟上，后續(xù)幾乎所有的政策都會受到影響。因此，空調(diào)的庫存占款給中小零售商帶來較大的壓力。

任何一個零售商都不會獨立于市場的大趨勢之外。很多家電零售商在本輪市場下行期間被整合出局，不是因為家電業(yè)務(wù)經(jīng)營本身的問題，而是盲目擴張，忽視了關(guān)聯(lián)投資給企業(yè)發(fā)展帶來的巨大風(fēng)險。如經(jīng)營擔(dān)保公司，房地產(chǎn)等投資的失敗。家電零售專家吳咸建也認為，及時轉(zhuǎn)變零售商粗放式的企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)專業(yè)化、精細化管理，穩(wěn)健發(fā)展，才是新常態(tài)下家電零售商的大戰(zhàn)略。

尋找出路 化解經(jīng)營壓力

對于目前的零售商來說，銷售規(guī)模是所有問題的解。只要是銷售收入下降，即使庫存、資金等沒有增長，也會帶來了經(jīng)營成本的壓力。既然外部市場問題的客觀因素我們無法完全化解，化解自身經(jīng)營成本的壓力就成了目前零售商工作的重中之重。

第一，加大促銷力度，走出門店，店外創(chuàng)客?，F(xiàn)在不是開個店就能賣貨的時候了，搭個拱門、做場表演等常規(guī)促銷方式都失效了。要想實現(xiàn)銷售，必須組織有力度的促銷，走出門店，走進社區(qū)，店外創(chuàng)客。同時通過認籌，酒店會銷等靈活多變的方式，才能搶占市場。上海正科家電總經(jīng)理王敬介紹，其分公司臨沂正科家電在山東臨沂擁有近10家直營店、加盟店120家。為了增加銷售規(guī)模，臨沂正科家電立足于縣鄉(xiāng)市場，將導(dǎo)購員轉(zhuǎn)變?yōu)閼敉獾男麄鲉T，主動走近鄉(xiāng)村和社區(qū)，通過村鎮(zhèn)廣播、入戶發(fā)單頁等手法，結(jié)合品牌商的政策，為消費者送去“惠農(nóng)補貼”，收到了較好的效果。

第二，差異化經(jīng)營，保證毛利水平。銷售額下降是不能改變的事實，這時候，保證毛利就成為零售商經(jīng)營工作中的第一要務(wù)。常規(guī)產(chǎn)品的市場競爭必定是白熱化的。零售商只有通過談判，獲得更多品牌的包銷、定制類差異化產(chǎn)品，才能保證毛利，搶占市場份額。

零售專家吳咸建認為，大企業(yè)講創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，講轉(zhuǎn)型。例如，蘇寧從實體店向互聯(lián)網(wǎng)平臺的轉(zhuǎn)型。小企業(yè)沒有引領(lǐng)的能力，就一定要講創(chuàng)意，講轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變思維模式和經(jīng)營模式。例如，那些經(jīng)營面積只有幾百平米的賣場，不要去轉(zhuǎn)型，而是要把原來沒有做好的事情做好，才能提高自己的區(qū)域競爭力。

很多人認為，目前低效門店是很多零售商的包袱，關(guān)與不關(guān)都很痛苦。對此，零售專家吳咸建介紹說，臺灣零售業(yè)流行一個理念，止損不如關(guān)店。虧損是門店過剩的產(chǎn)物。因此，新常態(tài)下適當(dāng)?shù)販p少低效或者無效門店是經(jīng)營者必要的，也是最為明智的。但對于高效門店，低端產(chǎn)品和雜牌產(chǎn)品同樣是其經(jīng)營上的包袱。在賣場資源有限的情況下，加大中高端品牌和產(chǎn)品的銷售占比，也是提高門店效益的途徑之一。例如，賣場內(nèi)銷售冰箱的區(qū)域，經(jīng)營15個品牌與經(jīng)營6個品牌總體規(guī)模大多相差無幾，但是在管理上的投入?yún)s要增加很多。但是，陳列6個品牌的產(chǎn)品給予消費者的體驗感一定好于陳列15個品牌，甚至毛利指標(biāo)會更好。

零售專家吳咸建認為，零售本身還是要從門店的精細化管理開始。目前，低端低價、雜牌產(chǎn)品是導(dǎo)致門店低效的包袱，也是線下實體店的短板。實體店面實現(xiàn)揚長避短，要有意識地提高中高端品牌和中高端產(chǎn)品的占比，實現(xiàn)賣場形象、銷售均價、經(jīng)營毛利、員工收入的多重利好。例如，通過導(dǎo)購員的廠商共管，設(shè)置相應(yīng)的機制激發(fā)終端導(dǎo)購員的積極性，穩(wěn)定隊伍，進而實現(xiàn)高端、高毛利產(chǎn)品的銷售占比，就可以實現(xiàn)提高單店效益的全面提升。

第三，提高資金周轉(zhuǎn)速度。一般情況下，產(chǎn)品應(yīng)該在3個月之內(nèi)消化，才能保證資金的良性周轉(zhuǎn)。在購買力下降的時候，會出現(xiàn)一些超過90天的滯銷機，甚至有的產(chǎn)品庫存天數(shù)達到180天。滯銷機的比例加大對于零售商來說是潛藏的資金壓力。提高資金的使用效率，讓原來3000萬元轉(zhuǎn)5圈的資金周轉(zhuǎn)速度提高到2000萬元轉(zhuǎn)7圈，必須通過加大滯銷機的促銷，才能釋放更多的資金，加快資金的周轉(zhuǎn)。

第四，降低運營成本。對于零售商來說，門店的租金是最大的成本。近十年來，門店的租金只有一個字“漲”。所有門店的租金幾乎沒有任何談判的余地。北上廣等大城市的家電連鎖賣場因為物業(yè)租金的不堪重負，甚至紛紛自購物業(yè)開店，攤銷經(jīng)營成本。有的業(yè)主明明感到經(jīng)濟形勢有問題，但仍在扛著不降價。但是，2015年以來，因為電商對傳統(tǒng)零售的沖擊以及商業(yè)物業(yè)資源的大量入市，租金只漲不跌的趨勢正在發(fā)生變化。這無疑為家電零售商降低運營成本提供了基本條件。

上海正科家電的總經(jīng)理王敬告訴記者，目前正科家電在臨沂的直營賣場有兩家已經(jīng)更換了新的店址。主要是因為經(jīng)過幾輪談判之后，原有的業(yè)主都態(tài)度堅決，不同意降低門店的租金。無奈之下，他們開始尋找符合自己需求的新店址。經(jīng)過談判他們發(fā)現(xiàn)，這些新的店面不但租金非常有優(yōu)勢，而且配套的設(shè)施更好。之前同樣面積的門店租金為120萬元/年，新的店面租金只有50萬元/年。這一看似無奈的做法，卻為店面經(jīng)營成本的降低做出了較大的貢獻。畢竟，目前傳統(tǒng)店面已經(jīng)呈現(xiàn)出供大于求的局面，業(yè)主已經(jīng)意識到必須盡快把店面出租出去變現(xiàn)，搶占市場，否則不但沒有租金收益，還要付出維護成本。更可怕的是，營業(yè)面積大的物業(yè)出租本身就有局限性，一旦客戶被競爭對手搶到，也許店面幾年都找不到租戶。這無疑為其他店面的談判提供了樣板，為降低成本提供了新的思路。臨沂正科家電抓住業(yè)主的這一心理，其他店面的談判更加順利，有家店面因為更換店址，房租成本直接從96萬元降到了40萬元，且銷售沒有收到任何的影響。所以，新常態(tài)下，倒逼各種資源的整合和重塑，倒逼經(jīng)營者去想辦法實現(xiàn)降本增效。

與此同時，凡是與運營相關(guān)的費用，都有不同程度的降低。如倉儲物流成本。除此以外，減少人力資源的投入。如精簡后勤行政人員，該撤掉的部門直接撤掉，能夠合并的部門直接合并，提高后勤行政員工的效率，讓3個人去做5個人的事情，拿到4個人的工資。

同時，中小傳統(tǒng)零售商還要在推廣營銷方面做改變。原來賣場的宣傳核心都是低價，有的還有不誠信的短視行為。未來，零售商要從誠信經(jīng)營，強化服務(wù)兩個維度，扎根區(qū)域市場，充分利用員工與顧客人人交互的資源，實現(xiàn)路邊認籌，街頭創(chuàng)客，來提升自己地利人和的優(yōu)勢。

新常態(tài)下，傳統(tǒng)零售再次激活，新一輪整合開始

2015年，國美在江西、四川等地二三線城市并購了多家當(dāng)?shù)赜休^大影響力的家電賣場。借助這些地頭蛇型賣場的經(jīng)營陷入困局，資金鏈陷入危機的契機，國美通過較低的代價就實現(xiàn)了在二三級市場網(wǎng)絡(luò)的快速布局。這就是零售格局重塑的開端。也進一步證明了傳統(tǒng)實體零售在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，具備再次激活的市場價值。

2016年～2017年，將是地縣市場零售商格局大洗牌的時期。一些經(jīng)營指標(biāo)不好的門店會直接出局，有的經(jīng)營困難的賣場會尋找新的買家。在2014年以前，家電賣場開店就意味著銷售規(guī)模的增加，停止擴張是不可想象的事情。臨沂正科家電也正是在這樣的背景下，通過現(xiàn)金收購的方式拓展在臨沂當(dāng)?shù)氐囊?guī)模，正科的直營店數(shù)量的增加，使得正科家電在短短幾年間的規(guī)模超過3億元。2015年，臨沂地區(qū)有多家縣城賣場停業(yè)。有的賣場主動找正科家電，希望正科家電接手經(jīng)營自己的店面，且交易條件優(yōu)厚。然而，2016年臨沂正科家電經(jīng)營的基本思路是停止在縣城市場開設(shè)新的直營店。即正科家電2016年原則上不再投入自有資金做店面的擴張。但是可以通過輸出管理的方式接手新的店面，即使用店面經(jīng)營者的現(xiàn)有資金，并承諾通過店面盈利逐年歸還給原有店面經(jīng)營方這筆運營資金。

同時，加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店的開拓。鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展加盟店的方式主要是懸掛正科家電的招牌，加盟店統(tǒng)一從正科采購商品。因為區(qū)位優(yōu)勢，這些加盟店不但可以共用正科家電的倉庫，減少倉儲成本。同時，正科家電還在進貨政策和促銷資源上給予加盟店老板更多的支持。王敬告訴記者，大多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老板根本沒有推廣的投入，正科家電則為這些加盟店印好單頁，送去拱門，幫助鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店做促銷推廣。

與縣城零售商尚有向下級市場拓展的空間不同，地級市場零售商的處境更加尷尬。首先，從發(fā)展的歷史沿革來看，地級市場的家電零售商既沒有資源、也沒有能力向上進入省會城市。近十年來，不止一個案例在佐證這一觀點。江西某地級市場的零售商，在縣鄉(xiāng)市場有上百家中小店面。然而，當(dāng)其進入南昌市場快速開了幾家門店，強撐幾年之后沒有一家賣可以盈利，最終無奈退出省會市場，回到了原來自己的一畝三分地上。

一些地級市場的零售商也想通過加盟的方式，將縣城的一些賣場納入到自己的麾下。地級市場的零售商介入縣城市場有兩種方式，一種是通過并購、入股等方式從資本方面直接與當(dāng)?shù)氐馁u場合作；另一種是讓縣城的賣場成為自己分銷體系中的一部分，成為自己的加盟店。顯然，后者更加直接快捷。但加盟的合作基本都是在雙方的條件完全不對等的條件下，才有可能實現(xiàn)。例如，一方是縣城里有幾家連鎖賣場，實力較強的商家；另一方是鄉(xiāng)鎮(zhèn)里年銷售規(guī)模只有一兩百萬元的夫妻店。而縣城的賣場體量大，每家店的年銷售規(guī)模都在幾千萬元以上，在經(jīng)營上已經(jīng)實現(xiàn)了與大品牌商之間的直營合作模式。讓縣城賣場使用自己的資金，卻放棄自己獨立的采購權(quán)，成為加盟商的利益點在哪里呢？華中地區(qū)某縣城賣場的老板告訴記者，國慶節(jié)一過，某地級市的同行就找到了他，希望他們成為自己的加盟店。該老板苦笑著說，合作講求的是互惠互利。對方既沒有資金方面的收購，還想平白無故從自己這里拿到十幾個點的進貨差價，想法太天真了！這種空手套白狼的做法是合作嗎？這種合作誰能談？顯然，地級市的零售商這一戰(zhàn)略規(guī)劃的思路不是以雙贏為出發(fā)點的，實現(xiàn)起來肯定會困難重重。

現(xiàn)在的地級市很多與縣城聯(lián)系緊密，未來最效率的運營模式是，通過資本合作和復(fù)雜的談判，實現(xiàn)二三級市場全面打通。并最終實現(xiàn)地級市場從上到下的全面整合統(tǒng)一。而推動這一整合的動力就是市場低速增長的新常態(tài)。