我國中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)劣勢分析

黎紅艷

中小企業(yè)成為我國企業(yè)中數(shù)量最大最具活力的企業(yè)群體，為我國的經(jīng)濟發(fā)展做出不可磨滅的貢獻。但中小企業(yè)的生存和發(fā)展也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其中，人力資源管理是制約著中小企業(yè)發(fā)展的一個短板。只有認清中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢和劣勢，才能更好的做出相應(yīng)的人力資源管理決策。

一、中小企業(yè)的定義

由于經(jīng)濟因素和歷史因素，中小企業(yè)在各個國家和地區(qū)有著不同的定義。少數(shù)國家同時采用定量和定性相結(jié)合的方式來界定中小企業(yè)。例如美國，對中小企業(yè)的定義是通過“質(zhì)”和“量”相結(jié)合的方式提出。首先在1953年頒布的《小企業(yè)法》中對中小企業(yè)進行“質(zhì)”的規(guī)定：“凡是獨立所有和經(jīng)營，并在某事業(yè)領(lǐng)域不占支配地位的企業(yè)，均屬中小企業(yè)”，在這一基礎(chǔ)上，再以“量”的標準去界定：“制造業(yè)中雇員500人以下，批發(fā)業(yè)中年銷售額500萬美元以下，零售和服務(wù)業(yè)中附院50人以下及年銷售額和營業(yè)額100萬美元以下，建筑業(yè)近3年營業(yè)額500萬美元以下的，確定為小企業(yè)”。大多數(shù)國家直接從“量”的角度對中小企業(yè)進行界定，例如日本、原聯(lián)邦德國、法國等。從各個國家的情況來看，如果單純從“從業(yè)人員標準”的角度來劃分，大多數(shù)國家把500人以下的企業(yè)視為中小企業(yè)。

在我國，2002年頒布的《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》中明確規(guī)定：“中小企業(yè)，是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)?！薄?中小企業(yè)的劃分標準由國務(wù)院負責(zé)企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)特點制定，報國務(wù)院批準?！痹?011年頒發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》（工信部聯(lián)企業(yè)〔2011〕300號）里，明確將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，并根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標，對各行業(yè)中小企業(yè)的具體標準作了規(guī)定。

二、我國中小企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

1.用人機制靈活多變。中小企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)明晰的特征決定了中小企業(yè)的決策比國有大型企業(yè)更加自主和獨立，用人機制也更加靈活多變。中小企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，在符合政策法規(guī)的前提下自主決定招聘機制、薪酬待遇機制、用人機制等。在靈活的機制下，中小企業(yè)可以根據(jù)自身不同發(fā)展階段的需要確立用人的準則，可以根據(jù)員工業(yè)績貢獻的大小確定薪酬水平，可以突破學(xué)歷、資歷的限制雇傭所需要的人，甚至可以提供比大型企業(yè)更自由的工作時間和環(huán)境。能為員工提供更大的展示平臺實現(xiàn)自我價值，是中小企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的最大優(yōu)勢。

2.人力資源管理成本較低。一方面，多數(shù)中小企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期或者發(fā)展階段，規(guī)模比較小，員工人數(shù)不多，管理上相對簡單不需要太大投入。很多企業(yè)甚至不設(shè)置專門的人力資源管理部門，即使有專門部門，但由于企業(yè)人數(shù)較少，管理架構(gòu)簡單，因此也無需在人力資源管理資金上投入太多，這可以讓企業(yè)騰出更多資金投入生產(chǎn)或銷售領(lǐng)域。

3.創(chuàng)業(yè)初期的家族式管理有利于加強企業(yè)凝聚力。家族式管理有獨裁、產(chǎn)權(quán)封閉、任人唯親的弊端，但對于處于創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)來說，采用家族式管理模式，卻可以利用“大家長”的個人魅力和創(chuàng)業(yè)精神，鼓舞著家族其他成員共同努力，有力增強整個團隊的凝聚力。一方面，家族式管理有利于降低人力資源管理成本，也有利于降低人力資源的監(jiān)督成本;另一方面，人事管理掌握在“大家長”或少數(shù)核心成員手上，有利于人事決策效率的提高;再者，家族成員之間的信息溝通更為順暢，更利于提高人事管理的效率。

三、我國中小企業(yè)人力資源管理的劣勢

1.人力資源管理觀念淡薄。這跟中小企業(yè)的發(fā)展歷程及其特點有關(guān)。大部分中小企業(yè)是由一個人單獨投資或者幾個志同道合的朋友合資而成，這決定了大部分中小企業(yè)偏向采用以個人為中心的集權(quán)管理模式。集權(quán)管理的傳統(tǒng)思想使得中小企業(yè)主缺乏現(xiàn)代人力資源管理的先進理念，人事決策往往由企業(yè)主做出，專斷的決策嚴重弱化了人力資源管理的職能，這不利于提高企業(yè)的管理效能，也難以提高企業(yè)整體管理水平，對企業(yè)的健康運作造成一定的影響。中小企業(yè)主缺乏人力資源管理觀念，部分中小企業(yè)干脆不設(shè)置專門的人力資源管理部門，即使設(shè)置了人力資源管理部門的，也大多分工不清，職能不明，只會管“事”不會管“人”，多數(shù)停留在員工檔案、工資待遇、招聘辭職等事務(wù)性的日常管理。另外，由于中小企業(yè)本身資源的有限性，決定了企業(yè)主會將大部分資源投向生產(chǎn)領(lǐng)域或銷售領(lǐng)域，而忽略了人力資源管理對企業(yè)績效的影響力和重要性。中小企業(yè)主把員工看做是“人力”而不是“資源”，更多的會考慮“人力”的使用成本，而不是“資源”的有效利用。為了節(jié)約成本，企業(yè)主必然會采取各種措施最大程度的挖掘員工的利用價值，過分強調(diào)懲罰、考勤等限制手段，使得人力資源管理缺乏人性化，長期以往則會嚴重影響企業(yè)員工工作的積極性。

2.員工的“進、出、升”機制不科學(xué)。在中小企業(yè)里面，無論是員工的招聘、淘汰，還是晉升，大多缺乏科學(xué)標準的流程和規(guī)范化的操作。由于缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，中小企業(yè)在人員招聘方面顯得比較隨意，沒有長遠規(guī)劃，缺人的時候才找人。甚至沒有專門的人負責(zé)招聘工作，多數(shù)由企業(yè)主或者部門負責(zé)人去物色人員，或者由公司內(nèi)部人員介紹，這樣招聘來的人員其素質(zhì)難以得到保證。在人員辭退方面，部分中小企業(yè)為了節(jié)省人力才成本，在創(chuàng)業(yè)初期或經(jīng)濟效益欠佳時，不惜違反勞動法的規(guī)定，隨意遣散辭退員工，造成員工隊伍軍心不穩(wěn)。在人員晉升方面，多數(shù)中小企業(yè)沒有建立明確的職位晉升機制和公平競爭機制，多數(shù)靠企業(yè)主的感覺和偏好去提拔人才。同時，由于多數(shù)中小企業(yè)屬于家族式管理，在任用高管職位的時候更是任人唯親，憑血緣關(guān)系、姻親關(guān)系進行人員選拔，這種不公平的晉升機制對非家族成員員工工作積極性造成了極大地打擊。

3.重“使用”輕“培養(yǎng)”。對員工只使用不培養(yǎng)，在中小企業(yè)里面是一種常見現(xiàn)象。究其原因，一是因為中小企業(yè)主眼光短淺，只看重短期的經(jīng)濟利益，覺得員工應(yīng)該花時間去工作從而創(chuàng)造經(jīng)濟利益，而不是浪費時間去培訓(xùn)，特別是生產(chǎn)任務(wù)比較重的企業(yè)，更是無法安排出時間讓員工接受培訓(xùn)。二是因為中小企業(yè)本身規(guī)模、資金有限，舍不得花錢在員工身上。部分中小企業(yè)主錯誤認為員工培訓(xùn)是成本負擔而不是前期投資，認為把錢投在員工培訓(xùn)上會提高企業(yè)的運營成本，何況這些培訓(xùn)并不能馬上為企業(yè)帶來效益。三是中小企業(yè)主顧慮比較多，擔心員工接受培訓(xùn)以后有了技能有了經(jīng)驗會辭職投奔其他公司，為避免為“他人作嫁衣”干脆不培訓(xùn)，寧愿花錢從別的企業(yè)高薪挖角。中小企業(yè)輕視員工培訓(xùn)，主要表現(xiàn)在缺少培訓(xùn)機制，培訓(xùn)資金和培訓(xùn)時間難以保證，即使有零星的培訓(xùn)，也大都局限于“以老帶新”的方式，屬于一種短期或者應(yīng)急的行為。

4.員工隊伍非合理性流動率大。合理的人員流動可以活化企業(yè)內(nèi)部管理，但不合理的人員流動卻會影響企業(yè)的正常運作。中小企業(yè)員工非合理性流動頻繁，是困擾著中小企業(yè)人力資源管理工作的一大難題。造成員工不合理流動的原因是多方面的：一是中小企業(yè)的工作任務(wù)重壓力大，但薪酬待遇方面卻比不上大企業(yè)，有經(jīng)驗的老員工其付出與收入不成正比，自然產(chǎn)生“往高處走”的念頭;二是中小企業(yè)的激勵機制不完善，大多以物質(zhì)獎勵為主，忽略了對員工的人性化關(guān)懷和情感投資，無法讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“家”的歸屬感;三是中小企業(yè)的績效考核機制不科學(xué)不公平，嚴重影響員工的工作積極性;四是中小企業(yè)家族式管理方式，使得企業(yè)主一味以血緣關(guān)系、地緣關(guān)系、姻親關(guān)系去提拔員工和提升薪酬，而不是以能力多少、業(yè)績高低去衡量人才，使得非親屬員工難以得到升職加薪的機會。同時，無才無能的親屬員工高居要職，工作上無所作為，卻處處排擠他人，這使得優(yōu)秀員工逐漸流失。

四、結(jié)語

人力資源管理是關(guān)系到中小企業(yè)生存與發(fā)展的制約因素之一，改善中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，提高人力資源管理的水平，是中小企業(yè)保持健康可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。中小企業(yè)可在其靈活用人機制的優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系，完善員工培訓(xùn)體系、薪酬福利體系，加強員工人文關(guān)懷等方式來進行人力資源管理方式的創(chuàng)新。

（作者單位：廣東理工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院）