國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式研究

李乃新 薛凱|文

擁有“共和國(guó)長(zhǎng)子”光環(huán)的國(guó)有企業(yè)作為國(guó)資經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)主體，長(zhǎng)期以來充當(dāng)著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主力軍和支柱角色，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中發(fā)揮著不可替代的重要作用。進(jìn)入到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)爆發(fā)期，尤其是2003年前后，從中央到地方，企業(yè)集團(tuán)如同雨后春筍般在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中大量涌出，而國(guó)有企業(yè)成為其中的主流，但在形成過程中主導(dǎo)力量并非是市場(chǎng)因素，而多數(shù)是依靠行政權(quán)力所推動(dòng)。

經(jīng)過十余年的快速發(fā)展后，隨著形勢(shì)的變化，企業(yè)集團(tuán)的新生優(yōu)勢(shì)和動(dòng)力引擎稍顯不足，一些問題就開始逐漸暴露。在企業(yè)發(fā)展的實(shí)際過程中，作為集團(tuán)公司總部的母公司對(duì)于各權(quán)屬的子公司“一抓就死，一放就亂”的局面開始不同程度地顯現(xiàn)。在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入中高速發(fā)展的“新常態(tài)”下，過去依靠鋪攤子、上規(guī)模的發(fā)展方式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，已經(jīng)有一些大企業(yè)集團(tuán)注意到這種問題，開始著手優(yōu)化管控體系、努力發(fā)揮出1+1＞2的功效，以期成功渡過轉(zhuǎn)型“陣痛期”，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展。

企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)、提升企業(yè)管理效率、真正發(fā)揮協(xié)同效用提出了更高的要求，企業(yè)如何在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中保持不敗之地，如何運(yùn)用現(xiàn)代管理理念，形成科學(xué)明晰的管控模式，在關(guān)注子公司個(gè)體目標(biāo)的同時(shí)，有效形成集團(tuán)公司的合力，為整體戰(zhàn)略的順利實(shí)施在架構(gòu)和流程上提供保障，成為擺成管理層面前的一道迫在眉睫的發(fā)展難題。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式存在的共性問題

由于歷史和現(xiàn)實(shí)原因，國(guó)內(nèi)相當(dāng)多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)軌跡基本相同，存在著較大的共性。一般而言，企業(yè)集團(tuán)管控模式以追求集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)培育為目標(biāo)，總部母公司成立規(guī)劃、運(yùn)行、財(cái)務(wù)、人事、資源、法規(guī)等部門，職能基本涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，功能主要集中于產(chǎn)業(yè)綜合平衡、資源整合及提高集團(tuán)公司綜合效益。在管控手段上，集團(tuán)總部母公司對(duì)各子公司管理主抓“官帽子”和“錢袋子”。一是企業(yè)的高層管理人員由集團(tuán)公司考察，并按組織和公司法相關(guān)規(guī)定進(jìn)行推薦或任命。一般情況下，企業(yè)經(jīng)理層由集團(tuán)公司選定后擔(dān)任專職，集團(tuán)公司總部派駐集團(tuán)公司總部高管和中層兼任二級(jí)子公司的董事，以期更好的落實(shí)集團(tuán)公司的相關(guān)戰(zhàn)略。二是設(shè)定綜合業(yè)績(jī)目標(biāo)考核。由經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)下的多部門負(fù)責(zé)人聯(lián)合組成的綜合業(yè)績(jī)考核委員會(huì)具體負(fù)責(zé)，考核結(jié)果與子公司高管的薪酬掛鉤。管控過程中，各子公司在考核上只是“量”的不同，并沒有“質(zhì)”的區(qū)別。通過這幾年的實(shí)踐操作來看，由于行政機(jī)關(guān)的思想殘余和偏差，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程干涉越來越多，也更加頻繁，集團(tuán)總部對(duì)于哪些該管、哪些該放沒有一個(gè)明確的界限，各子公司有時(shí)也無所適從，自主靈活性受到了嚴(yán)重的束縛。

通過調(diào)查問卷、實(shí)地訪談和資料研究，結(jié)合本人的從業(yè)經(jīng)歷判斷，總體而言，大部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)由于比較獨(dú)特的歷史背景，當(dāng)前的尚未形成科學(xué)有力的管控模式，集團(tuán)總部母公司面對(duì)眾多的子公司一時(shí)無法有效管理，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)”，實(shí)踐過程中，總部母公司行政色彩較濃，干預(yù)有過深、過細(xì)現(xiàn)象。經(jīng)過梳理，得出國(guó)有企業(yè)集團(tuán)目前在管控模式方面共性存在的主要問題如下：

1.管控沒有形成一個(gè)清晰的框架。表現(xiàn)在實(shí)踐過程中，受傳統(tǒng)體制的影響，集團(tuán)公司總部并沒有形成科學(xué)的、現(xiàn)代化的管控體系，總部管理層也并沒有進(jìn)一步建立明晰管控模式的主觀意圖，對(duì)子公司的管控參照公司法的有關(guān)規(guī)定和法人治理結(jié)構(gòu)有一定的改進(jìn)，但更主要的是依靠傳統(tǒng)習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)主義，沒有融入現(xiàn)代的管理理念，突出表現(xiàn)在各管理層次責(zé)任不清，總部管理幅度較大，影響了運(yùn)營(yíng)效率和各層次積極性的充分發(fā)揮，有些該管的沒有管住，該放的卻抓得很死，要么伸手過長(zhǎng)，要么放手不管，影響了公司效益的最大發(fā)揮，支持公司業(yè)務(wù)及管理所必須的信息技術(shù)和手段相對(duì)落后，制度執(zhí)行力較差，不習(xí)慣按流程管理，束縛了子公司的活力，對(duì)集團(tuán)的快速發(fā)展形成制約。

2.母子公司功能定位不明確。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的成立，大都是通過行政劃撥手段，由原有的行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)身，聯(lián)合多家原有的行業(yè)公司聯(lián)再行組建的母公司，即所謂的“先有子，后有母”的集團(tuán)公司。在體制和機(jī)制方面都還存在許多與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不相適應(yīng)的地方，具體體現(xiàn)為產(chǎn)出效益與資產(chǎn)規(guī)模之間不相匹配，缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，機(jī)構(gòu)龐大、組織層級(jí)多、職責(zé)分工不清、管理效率不高、冗員多、風(fēng)險(xiǎn)控制差等等。同時(shí)，規(guī)?；蜆I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果，下屬子公司眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。此外，近年不定期由于國(guó)有企業(yè)考核的壓力，對(duì)子公司的考核過程中過于強(qiáng)調(diào)營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的最大化，對(duì)于部分子公司除財(cái)務(wù)之外的其他的管控力度略顯不夠，對(duì)于子公司的基礎(chǔ)建設(shè)也關(guān)心不夠，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定后，下屬子公司不夠重視，甚至根本沒有考慮集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略，這導(dǎo)致集團(tuán)公司的戰(zhàn)略推進(jìn)出現(xiàn)困難。

目前來看，大多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，戰(zhàn)略一致性遭到破壞，核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢(shì)，總部管控力度較弱，可以預(yù)期在未來比較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)這些問題將繼續(xù)延續(xù)，這是目前發(fā)展的障礙之一。母子公司相互沒有有效的制衡機(jī)制，沒有真正形成決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互獨(dú)立的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部母公司對(duì)子公司的管理缺乏具體約束，對(duì)子公司沒有相對(duì)清晰的管理控制流程指引。具體工作中，集團(tuán)公司總部認(rèn)為各級(jí)子公司執(zhí)行總部決策中有所保留，放得太活，子公司認(rèn)為總部管理過細(xì)，管得太死。哪些權(quán)應(yīng)該收到集團(tuán)公司總部手里？哪些權(quán)應(yīng)該下放？在“靜態(tài)”的前提下權(quán)衡這些問題就已經(jīng)很難了，更何況集團(tuán)公司是在不停地發(fā)展過程中，必須在“動(dòng)態(tài)”的前提下做更復(fù)雜的權(quán)衡與處理，這是個(gè)難題。

3.集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控手段單一，管控缺乏針對(duì)性和靈活性。國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)成立之時(shí)，一般都貪大貪多，涉及品類眾多，管理跨度廣，難度大。不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在比較明顯的差別，各子公司處在不同的戰(zhàn)略地位，對(duì)集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向有著不同的意義和重要程度，而在管控模式上很少有企業(yè)集團(tuán)做出相對(duì)明確的區(qū)分，管控手段過于簡(jiǎn)單。集團(tuán)公司對(duì)處于不同行業(yè)的子公司在集權(quán)與分權(quán)上難以把握，對(duì)各子公司在財(cái)務(wù)控制的“度”往往要經(jīng)過相當(dāng)長(zhǎng)的雙方相互摸索才能準(zhǔn)確把握，如對(duì)貿(mào)易型企業(yè)與以人力資本為主的智力密集型企業(yè)財(cái)務(wù)控制的度就存在比較大的差別。實(shí)際上，子公司在整個(gè)集團(tuán)公司中承擔(dān)的角色和任務(wù)都不盡相同，在集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)體系和戰(zhàn)略發(fā)展中具有不同的地位和作用，也都面臨著不同于其他兄弟公司的內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，子公司的特質(zhì)也不能單一的描述，因此認(rèn)真分析并逐個(gè)研究各個(gè)子公司，通過相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)劃分出不同類型的子公司，予以有針對(duì)性的、靈活的管控也是管控模式的應(yīng)有之義。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式不足的原因分析

1.總部功能定位不夠清晰。可以說集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵問題就在于總部公司對(duì)自己的功能定位。據(jù)美國(guó)Conference Board公司的一項(xiàng)咨詢調(diào)查表明，有44%的企業(yè)總部并不十分清楚自己的職責(zé)和角色到底是什么，由此可以看出，公司總部的存在價(jià)值是一個(gè)普遍的問題。作為新興的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，集團(tuán)公司的歷史在我國(guó)并不算長(zhǎng)，集團(tuán)公司總部如何進(jìn)行功能定位更是一個(gè)比較新的問題。集團(tuán)公司總部究竟有哪些基本職責(zé)，應(yīng)該如何定位是當(dāng)前國(guó)內(nèi)各大企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有效管控的一個(gè)關(guān)鍵問題。

從我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來看，多數(shù)集團(tuán)并沒有一個(gè)十分明確的功能定位，對(duì)于管控現(xiàn)狀一直也沒有能拿出一個(gè)有效的措施來理順。近年來，大多數(shù)集團(tuán)公司總部也曾提出總部建設(shè)，也有高管認(rèn)為集團(tuán)公司總部應(yīng)以投資中心、決策中心、戰(zhàn)略中心為定位，但實(shí)踐過程中，多為口號(hào)，沒有制度配套跟隨落地，管理層對(duì)功能定位的相對(duì)模糊，集團(tuán)總部母公司認(rèn)為子公司分權(quán)過多，子公司認(rèn)為總部母公司集中過重。從根源上講，這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，主要是大多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)自成立以來一直沿用了行政管理的管理職能，在職能定位上，集團(tuán)公司帶有深厚了的官僚主義色彩，不能對(duì)子公司提供必要的技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

不同管控模式下作為集團(tuán)公司母公司扮演的角色是不同的，如采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低，而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高，但不論集權(quán)程度如何，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)公司創(chuàng)造合理的整體的附加價(jià)值，為集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮出積極的作用。因此，如果總部職能定位不合理，不僅不會(huì)帶來應(yīng)有的額外價(jià)值，還會(huì)為的有價(jià)值帶有損毀和破壞。

2.管理意識(shí)不夠科學(xué)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)一般形成于原有的政治經(jīng)濟(jì)體制改革中，而且過程中還曾經(jīng)政企并行，一直沿襲了行政管理機(jī)構(gòu)的作風(fēng)，在職能定位上帶有相對(duì)濃厚的官僚主義色彩。加之原有工作人員，均由原國(guó)家行政機(jī)關(guān)事業(yè)單位，是國(guó)企改制時(shí)代背景下的產(chǎn)物，管理手段多來自過去行政工作經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)相對(duì)缺乏，加之運(yùn)行過程中不同程度地受到政府和相關(guān)行政機(jī)關(guān)的干預(yù)，企業(yè)運(yùn)行過程的行政紐帶較強(qiáng)，產(chǎn)權(quán)紐帶相對(duì)較弱，管理過程中市場(chǎng)的導(dǎo)向并不明顯。

3.管控不夠規(guī)范，尚未形成制度化、體系化、程序化的管控體系。集團(tuán)公司沒有形成一個(gè)科學(xué)的統(tǒng)一的管控制度體系，總部各職能管理部門在管理控制實(shí)踐中缺乏明確的管理控制職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和程序指導(dǎo)，雖然也制訂了種種制度，但是缺乏可執(zhí)行性，往往達(dá)不到預(yù)期的效果，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、約束子公司的某些短期行為，而且就子公司而言，沒有明確的執(zhí)行參考，部門之間責(zé)任劃分相應(yīng)也不夠明晰，從而表現(xiàn)出集團(tuán)公司公司整體協(xié)調(diào)性有限，整體的競(jìng)爭(zhēng)力不能有效發(fā)揮。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式的優(yōu)化方向

國(guó)有企業(yè)首要目標(biāo)的保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，而建立適宜集團(tuán)的管控模式成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵和重中之重。通過之前的分析，已經(jīng)基本梳理找出當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控模式下的突出問題，在解決這些問題的同時(shí)，也就是提升和優(yōu)化集團(tuán)管控的過程，從而形成“母合效應(yīng)”，以更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

總體而言，要認(rèn)真和充分考慮到適應(yīng)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所面臨的新形勢(shì)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)要求，針對(duì)集團(tuán)公司目前在管控模式上存在的現(xiàn)實(shí)問題，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要，重新選擇優(yōu)化管控模式，強(qiáng)化集團(tuán)總部的功能定位，在集團(tuán)公司母子公司雙層法人的基礎(chǔ)上，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和行業(yè)特征的、靈活有效、有集分權(quán)適宜、有自身特色的管控體系，進(jìn)而充分發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢(shì)，全面提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。在進(jìn)行管控模式的優(yōu)化時(shí)要注意達(dá)到以下幾個(gè)目標(biāo)：

一是建立清晰科學(xué)管控模式體系。經(jīng)過介紹和分析，我們已經(jīng)注意到國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前的管控模式選擇上并沒有一個(gè)清晰的思路，大致沿襲了過去的行政單位管理模式，這在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中被大家所詬病。我們要在《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)管理制度理論的指導(dǎo)下，應(yīng)該考慮適合自己特點(diǎn)的管理模式，做到權(quán)宜相變，靈活處理，不宜搞“一刀切”，根據(jù)集團(tuán)的具體情況對(duì)不同的子公司管控中，按照相應(yīng)的管控模式實(shí)施有效管理。在這個(gè)明確的戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，尋找合適的“機(jī)會(huì)”作為切入點(diǎn)，由點(diǎn)及面，以達(dá)到有效監(jiān)控的目的。針對(duì)各二級(jí)子公司的實(shí)際情況不同，形成管理科學(xué)、架構(gòu)明晰、多元靈活的管控模式。

管控模式不足的原因分析

1.總部功能定位不夠清晰

2.管理意識(shí)不夠科學(xué)

3.管控不夠規(guī)范，尚未形成制度化、體系化、程序化的管控體系

二是發(fā)揮出整體價(jià)值。困擾當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的問題基本上可以說是集而不團(tuán)，整體價(jià)值并沒有得到有效發(fā)揮，各企業(yè)不同程度的各自為政，如一些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的子公司往往會(huì)成為吃大鍋飯的“無底洞”；而一些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的子公司又片面強(qiáng)調(diào)自己的“獨(dú)立法人”地位而抵制集團(tuán)總部母公司的管控。各子公司之間沒有整合，沒有形成應(yīng)有的合力，母子公司不能實(shí)行一體化運(yùn)作，而是以多個(gè)主體直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，集團(tuán)的群體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。而作為集團(tuán)最為有效的管控模式應(yīng)該是充分發(fā)揮出集團(tuán)母公司在管控體系中的核心作用，母子公司應(yīng)共有的統(tǒng)一的價(jià)值體系，集團(tuán)母公司通過價(jià)值體系的統(tǒng)一來，提升自身的影響力，從而有效控制子公司發(fā)展方向、規(guī)模和收益。

三是理順母子公司關(guān)系。能夠進(jìn)一步明確集團(tuán)總部母公司的功能定位和子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，有效促進(jìn)資源統(tǒng)籌，使整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)得到發(fā)揮，提升發(fā)展的質(zhì)量和效益。同時(shí)，還要有效掌控核心子公司和關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，各子公司在集團(tuán)公司充當(dāng)著不同的角色，重要程度也不盡相同，其中對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵作用，或者代表企業(yè)戰(zhàn)略方向，甚至對(duì)于企業(yè)生存都具有舉足輕重作用的子公司，不宜過分放權(quán)，以保證企業(yè)的發(fā)展命脈和戰(zhàn)略方向。

四是充分考慮到國(guó)有屬性。作為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不僅具有市場(chǎng)屬性，而且還承擔(dān)著一定的政治和社會(huì)使命，壓力不僅來自于市場(chǎng)，更多的來自于上級(jí)；加之企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的特性，對(duì)管理層的監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任的承擔(dān)方式不同，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值的高度負(fù)責(zé)性的要求也相對(duì)更加嚴(yán)格。

五是有利于風(fēng)險(xiǎn)防范。企業(yè)規(guī)模越大，決策風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的平均壽命只能7.8年。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過前幾年國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模都有了突飛猛進(jìn)的擴(kuò)張和壯大，在當(dāng)?shù)匾话愣际侵麌?guó)企和龍頭企業(yè)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張的腳步一刻也沒停歇，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)也逐漸復(fù)雜，母子之間的配合和信息溝通也變得更加密集，這也就意味著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的成本增加、難度增大，只要其中一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，對(duì)企業(yè)所造成的損失就可能是全局性的、致命性的。

總之，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過近幾年的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，面臨的局面也越來越復(fù)雜。集團(tuán)總部母公司需要運(yùn)用更佳科學(xué)合理的管控模式和運(yùn)營(yíng)手段，提升企業(yè)的內(nèi)部溝通效率和資源利用效率，及時(shí)免疫“企業(yè)巨人癥”，努力促使集團(tuán)總部母公司實(shí)現(xiàn)資源和功能的優(yōu)化配置，母子公司各司其職、各盡其能，更好地集中優(yōu)勢(shì)力量，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，鞏固并提升市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位。在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模發(fā)展壯大的同時(shí)，須更加關(guān)注管控模式的重要性，更有效地進(jìn)行管控模式選擇、激活企業(yè)內(nèi)部資源和效率，實(shí)現(xiàn)母子公司的雙重提升，以其尋找到最適合國(guó)有企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的最佳模式。