核電項目業(yè)主基于EPC總承包合同的財務風險控制

李曉玲

摘要：隨著改革開放，我國科學技術不斷學習研發(fā)，積極運用到我國建設當中，各行各業(yè)都隨之發(fā)展起來。核電項目也在其列。EPC是當前國際工程承包中一種通行的總承包模式，我國核電項目也在普遍采用。但在總承包模式下，運用EPC總承包合同對業(yè)主來說還是存在財務風險的，這是不可避免的。本文就這一問題進行了解分析，就此提供一些措施，以對EPC總承包合同的財務風險進行控制。

關鍵詞：核電項目 ?EPC總承包合同 ?財務風險 ?控制

一、EPC總承包模式的定義及優(yōu)勢

Engineer Procure Construct，設計、采購、施工（EPC），又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：首先，EPC強調和充分發(fā)揮了設計在整個工程建設過程中的主導作用。由于對設計在整個工程建設過程中的主導作用進行強調和發(fā)揮，可以不斷優(yōu)化工程項目建設整體方案的。其次，EPC可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，這樣不僅有利于設計、采購、施工等各階段工作的合理銜接，更可以有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，以確保獲得投資效益。最后，EPC總承包合同可以使建設工程質量責任主體明確，一旦出現失誤，可以對追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人提供有力憑證。

關于核電項目，我國鼓勵推行“小業(yè)主、專業(yè)化、總承包”的管理模式，其中總承包一般指EPC總承包模式。EPC是國際通用的工程建設項目總承包合同管理模型，現在在我國核電領域中被廣泛采用，但由于實行時間短，沒有什么經驗可以借鑒，在實施的過程中不斷出現不同的問題，其中有關財務的問題也是層出不窮。在EPC總承包合同模式中有關核電項目的業(yè)主財務風險一般有投資成本增加、償貸能力降低、籌集資金支付困難等問題。要解決這些問題，首先要了解問題的所在。

二、EPC總承包份合同管理模式中存在的財務風險

（一）投資費用的控制風險

在EPC總承包合同管理模式下，投資費用過程中的控制風險主要有兩種。第一種是由于合同中不能夠合理科學的設置支付的里程碑節(jié)點，從而導致財務成本增加的風險。在總承包合同中規(guī)定財務支付是需要按里程碑設定的節(jié)點進行的，這個節(jié)點的設定不僅要了解整個工程的設計、采購、土造、安裝、調試等各個階段，而且要對核電項目的業(yè)主的資金由大概了解。因為在各里程碑節(jié)點設置不夠合理的情況下，在核電項目建設的過程中總承包方實際完成的工程進度所需資金小于項目業(yè)主支付的資金，出現資金超付的現象，變相的導致財務成本增加。同時，節(jié)點設置不合理多是由于設計不完善、工程量清單不詳、頻繁工程變更，這使工程實際進度不明確，容易造成支付進度與工程進度不符，出現資金成本增加或資金不到位的現象。第二種是投資費用超出概算的風險。在核電項目執(zhí)行的過程中，有時會因為設計上的變更、合同規(guī)定的補充或修改等原因造成的費用增加，這時總承包方往往會向核電項目業(yè)主提出資金補充。這些費用的支付會導致核電項目的支付資金超出概算。在核電項目實施過程當中由于不同原因;會伴隨著設計上的修改、材料的選擇的變更、圖紙的升級等情況，這不僅會影響到整個工程的實施進度，還會增加投資成本，超出概算。

（二）資金支付的風險

我們都知道一個項目的完成時需要資金基礎的。資金的支付作為EPC總承包合同管理模式下的重要組成部分，核電項目的業(yè)主能否按照合同規(guī)定的工程中里程碑節(jié)點向總承包方支付資金，總承包商能否按時把資金發(fā)放給下游承包商，下游各承包商能否按時收到工程資金，這對整個核電工程項目的工作能否順利開展起著至關重要的作用。根據我國現在的核電項目承包情況看，多個核電建設任務往往是同一個承包商，而這個承包商作為總承包商把任務分別分給不同的下游承包商。這往往導致在項目業(yè)主根據合同按時支付總承包商資金后，總承包商不能把資金及時支付給下游承包商。而下游承包商在資金不到位的情況下可能出現所在的核電建設任務工作停滯，從而影響整個核電項目工程的完成。所以在EPC總承包合同模式下，存在著資金支付不到位的風險。

（三）資金風險

從我國的基本情況了解到，EPC總承包合同的簽訂模式主要是項目業(yè)主與總承包商只只簽訂一個總承包合同，它包括設計、采購、建造、土建、安裝、調試等各個項目，采購建設施工等項目沒有分化出來，單獨簽訂一個合同。在有關規(guī)定中，征收范圍、時間、營業(yè)額范圍等在總體架構基本延續(xù)老條例的脈絡體系基礎上都發(fā)生了較大的變化。不僅是有關規(guī)定的變化，工作人員的工作能力的高低，及對法律的理解鉆研程度深淺，不同地區(qū)的有關機關對規(guī)定的不同解釋，都可以造成總承包商增加資金金額的風險。

三、控制EPC總承包合同中財務風險的措施

（一）投資費用風險的控制

首先，核電項目的業(yè)主要做好簽訂合同前談判的準備工作。項目業(yè)主要充分了解整個核電項目設計的方案，研究設計院給出的有關項目的可研報告和概算。對工程每個部分進行系統(tǒng)分析，以便科學合理的設置里程碑節(jié)點，避免偏差和遺漏，并提出多套方案，確保概述準確度。其次，實施節(jié)點支付與進度結算相結合的結算方式。按節(jié)點支付可以減少每期支付的工程量審核，而進度結算有利于把握總體進度控制，二者相結合的結算方式作為支付控制的手段可以保證資金的流出。最后，不僅要對項目實施階段的投資成本進行動態(tài)控制，還要加強對設計的評審和對總承包商的審計工作。這樣核電項目業(yè)主可以隨時發(fā)現已用費用的偏差，及時分析應對。而且可以及時了解設計變更情況，進行資金調節(jié)，減少投資風險。同時必須對總承包方進行審計，以確保資金在工程實施過程中使用的合理性和必要性。

（二）資金支付風險的控制

對于資金支付的風險，需要總承包商做到兩點。一是總承包方要按期向核電項目業(yè)主提供資金計劃。這樣項目業(yè)主可以根據資金計劃了解工程的進度，資金的流向，避免了總承包商的自編自話的情況。二是總承包方需向項目業(yè)主提供向下游承包商的付款憑據。這樣不僅可以確保工程資金的流程完整，項目資金支付到位，還保護了下游承包商的利益，保證了工程的順利進行。

（三）資金風險的控制

根據有關規(guī)定，部分的采購設備可能會產生額外的資金花費。根據這一情況，總承包商可以有成立銷售公司、代理采購、拆分合同、爭取政策支持等應對策略。這些應對策略各有利弊，但對與有關機關積極溝通，爭取政府的支持對于一個企業(yè)來說是有很大幫助的，相對而言風險較小。

四、結束語

根據本文研究，核電項目EPC總承包合同管理模式還處于前期探索階段，存在著不少問題。作為核電項目的業(yè)主對其中的財務風險需要尤為關注，要在取得社會效益的同時注意投資效益，要控制好成本，與各方各界建立良好的溝通關系。為了做好我國的核電建設工作，我們需要不斷的實踐總結，各核電企業(yè)之間要多交流，互相學習，共同進步。

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