HK公司核心人才建設(shè)實(shí)踐

本文以HK公司2013～2015年核心人才建設(shè)經(jīng)驗(yàn)為例，介紹了通過建立完善職業(yè)生涯規(guī)劃、建立合理的績效考核評(píng)價(jià)機(jī)制和全方位立體的培訓(xùn)等方式優(yōu)化核心人才選育留用，挖掘核心人才作用，助推企業(yè)發(fā)展的建設(shè)實(shí)踐。

核心人才是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)的領(lǐng)軍人物。核心人才隊(duì)伍建設(shè)，決定著企業(yè)的未來發(fā)展、價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。但在現(xiàn)實(shí)工作中，不少企業(yè)對(duì)核心人才，只注重使用，不注重培養(yǎng)，更不注重職業(yè)發(fā)展和通道建設(shè)，造成核心人才大量流失和“不作為”等問題。

HK公司是一個(gè)50年代初建礦的老國有企業(yè)，“裙帶關(guān)系”與“哥們義氣”共存，核心人才管理缺乏系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制。

HK公司核心人才現(xiàn)狀

2013年及之前較長一段時(shí)間，HK公司在核心人才管理方面，大家都放不下面子、怕得罪人，擔(dān)心得罪了一個(gè)人，就得罪了一個(gè)大家族；平均主義、大鍋飯就成了分配的主流，核心人才流失嚴(yán)重。由于核心人才短缺，HK公司不得不從高等院校招收大量的高學(xué)歷人員，但原有人員又不能立即退出崗位，造成企業(yè)人員總量過剩，相對(duì)量不足的尷尬局面，原因主要是兩方面。

一方面，老職工多，年齡大、學(xué)歷低，人數(shù)多、觀念落后，難以滿足現(xiàn)代化、自動(dòng)化、信息化、智能化的現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展需。HK公司45歲以上的老職工較多，占員工總數(shù)的近60%，他們多數(shù)人只想安全著陸，平穩(wěn)退休，不愿意學(xué)習(xí)新的東西，不會(huì)使用電腦，不敢在主控室操作。另一方面大學(xué)生入廠后，生產(chǎn)班組一丟，便無人問津，人才的成長得不到關(guān)心與呵護(hù)，時(shí)間一長，要么走人，要么變成廢人。艱苦的環(huán)境，新職工與老職工之間的思想、文化、年齡“代溝”，加上偏遠(yuǎn)落后的地理區(qū)位，使得HK公司的核心人才流失嚴(yán)重。

核心人才隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策措施

針對(duì)HK公司核心人才建設(shè)存在的問題和現(xiàn)狀，HK公司依據(jù)員工管理理論、職業(yè)規(guī)劃理論、激勵(lì)理論等相關(guān)理論，借鑒了成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際，在認(rèn)真組織編制規(guī)劃、方案的基礎(chǔ)上，按照“先試點(diǎn)，后推廣”的原則，逐步開展核心人才隊(duì)伍建設(shè)。

第一，做好職業(yè)規(guī)劃，解決員工的發(fā)展問題。

HK公司按照“擅長、合適、價(jià)值、發(fā)展、喜好，業(yè)績優(yōu)先、雙向選擇”的原則來對(duì)核心人才進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。HK公司的職業(yè)通道分為管理人才、技術(shù)人才、技能人才等三條核心人才職業(yè)發(fā)展通道。按照“專業(yè)化管理”和“向下1-2級(jí)”的原則進(jìn)行通道變更。同時(shí)，堅(jiān)持“上一職級(jí)的人數(shù)少于下一職級(jí)人數(shù)”的原則和“上一職級(jí)人員從下一職級(jí)人員中選拔”的原則，讓下一職級(jí)中業(yè)績較好的核心人才得到逐級(jí)提升和激勵(lì)。

（1）管理人才通道。HK公司按照“先培養(yǎng)鍛煉，后使用”的原則，一邊干，一邊學(xué)。在原來的管理職位中，又增加了每一個(gè)層級(jí)的助理職位，也就是后備干部。同時(shí)，HK公司在干部使用上實(shí)行了輪崗制度，并且明確要求，擔(dān)任黨政一把手的人員，至少要在兩個(gè)以上的管理崗位上擔(dān)任過不同職務(wù)。

（2）技術(shù)人才通道。在原來技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師的基礎(chǔ)上，HK公司按照專業(yè)，增設(shè)了公司首席科學(xué)家和科學(xué)家，公司、單位部門兩級(jí)首席工程師、學(xué)科帶頭人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。受聘人員需與評(píng)聘領(lǐng)導(dǎo)小組簽訂《聘期目標(biāo)責(zé)任書》，其內(nèi)容應(yīng)包含月度工作計(jì)劃和年度完成目標(biāo)，發(fā)揮技術(shù)人員專業(yè)特長。

（3）技能人才通道。在原來中級(jí)工，高級(jí)工、助理技師、技師的基礎(chǔ)上，HK公司按照工種增設(shè)了公司和單位、部門兩級(jí)首席技師和領(lǐng)軍者。一方面延長了職業(yè)通道，讓有能力、技能高、掌握“絕活”的員工發(fā)揮了其應(yīng)有的作用；另一方面，讓技能型人才的收入和貢獻(xiàn)更加匹配，提高了他們的收入待遇和工作積極性，主動(dòng)性。

第二，建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，解決員工的成就問題。

HK公司對(duì)核心人才的績效考評(píng)實(shí)施：一是戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定；二是過程績效輔導(dǎo)與糾偏；三是結(jié)果評(píng)價(jià)。

（1）抓用前評(píng)價(jià)。對(duì)核心人才的使用，不僅是進(jìn)行后評(píng)價(jià)，更要注重使用前的評(píng)價(jià)。對(duì)核心人才的前評(píng)價(jià)包括理論考試、面試、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、獲獎(jiǎng)情況、民主測(cè)評(píng)、公開推薦等。理論考試主要評(píng)價(jià)掌握的專業(yè)理論知識(shí)，面試主要考察經(jīng)驗(yàn)、技能、解決問題的方法等，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)工作能力、效果、效率等，民主測(cè)評(píng)、公開推薦主要是讓職工對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

（2）考核評(píng)價(jià)工作的關(guān)鍵是績效指標(biāo)確定。HK公司將公司戰(zhàn)略分解成目標(biāo)、任務(wù)和指標(biāo)、措施，建立績效指標(biāo)庫，再按照當(dāng)年的工作重點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，將績效指標(biāo)分解到每一位核心人才，每一位核心人才都承擔(dān)7～12個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。指標(biāo)分解時(shí)，堅(jiān)持“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向，不重不漏”的原則，確保個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。

（3）薪酬分配解決公平性問題。對(duì)核心人才的薪酬，HK公司采取區(qū)分不同性質(zhì)、不同職位，實(shí)行寬帶進(jìn)、多通道、全浮動(dòng)的差異化薪酬模式。

管理人員依據(jù)所在職位的價(jià)值貢獻(xiàn)、崗位風(fēng)險(xiǎn)、管理幅度和難度、工作環(huán)境等，采取年薪制、崗位薪點(diǎn)工資制、項(xiàng)目工資制等模式進(jìn)行激勵(lì)；專業(yè)技術(shù)人才的薪酬激勵(lì)模式主要采用基薪+津貼+提成、項(xiàng)目工資制、薪點(diǎn)工資制、協(xié)議工資制等薪酬激勵(lì)模式。

（4）多措并舉，系統(tǒng)激勵(lì)。HK公司對(duì)核心人才主要采取薪酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、授權(quán)管理激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、營造管理環(huán)境激勵(lì)等多種物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式進(jìn)行激勵(lì)。其中，薪酬激勵(lì)又針對(duì)不同對(duì)象采取多薪酬模式。

核心人才都是具有高知識(shí)、高技能的人才。對(duì)核心人才，不僅要采取物質(zhì)激勵(lì)，還要采取精神激勵(lì)，還要滿足其成功、成名、成就和受人尊重、得到認(rèn)可、獲得榮譽(yù)等精神需求和心靈慰藉。

第三，建立核心人才培訓(xùn)開發(fā)平臺(tái)，解決持續(xù)開發(fā)問題。

核心人才的培養(yǎng)與開發(fā)，一靠學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，可以提高理論知識(shí)，改變思維模式；二靠平臺(tái)鍛煉，為核心人才提供工作、實(shí)踐、實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，讓其將理論知識(shí)應(yīng)用到實(shí)踐中去，并進(jìn)行總結(jié)和提升，不斷提高技能和經(jīng)驗(yàn)。

HK公司核心人才的培訓(xùn)包括理論培訓(xùn)和技術(shù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)方式主要采取“走出去與請(qǐng)進(jìn)來相結(jié)合，學(xué)歷培訓(xùn)與非學(xué)歷培訓(xùn)相結(jié)合，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合”的方式。

走出去，就是每年將核心人才委托給專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或咨詢機(jī)構(gòu)，送出去進(jìn)行定期的封閉式培訓(xùn)；請(qǐng)進(jìn)來，就是將外部的專家、學(xué)者、教授、咨詢顧問不定期地請(qǐng)到公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流、技術(shù)合作等。同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參與學(xué)歷或非學(xué)歷培訓(xùn)。

核心人才建設(shè)取得的初步成果

HK公司通過開展核心人才隊(duì)伍建設(shè)，理順了核心人才的職責(zé)、權(quán)限和管理關(guān)系，基本建立了核心人才選拔、聘用、評(píng)價(jià)和培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制，初步形成了良好的管理環(huán)境和管理氛圍，核心人才的潛能得到了開發(fā)和利用，各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)明顯提升。

1.產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)明顯提高

通過核心人才建設(shè)和激勵(lì)，將核心人才的薪酬、績效進(jìn)行了有機(jī)統(tǒng)一，核心人才的價(jià)值得到體現(xiàn)，積極性明顯提高，有效促進(jìn)了HK公司的生產(chǎn)經(jīng)營績效。實(shí)行首席工程師制后，首席工程師、學(xué)科帶頭人的薪酬與創(chuàng)造的價(jià)值多少、貢獻(xiàn)大小掛鉤，提高了工程技術(shù)人員的責(zé)任心和敬業(yè)度，只要工藝流程上出現(xiàn)問題，不管是白天、黑夜，還是休息，他們都會(huì)主動(dòng)自覺、自愿地到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行解決，促進(jìn)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的提升。

2.核心人才滿意度明顯提升，流失率大幅降低

對(duì)核心人才進(jìn)行雙向開展職業(yè)規(guī)劃，使核心人才看到了自己的發(fā)展方向和未來，也有了自己的職業(yè)目標(biāo)和工作目標(biāo)；加之工作干出成績，收入也會(huì)得到大幅提升，愛崗敬業(yè)精神和職業(yè)道德水平也得到了大幅提高。從2015年上半年的《核心人才調(diào)查報(bào)告》可以看出，不論是從核心人才的職業(yè)通道設(shè)計(jì)、薪酬制度、績效考核評(píng)價(jià)等方面，還是核心人才的培訓(xùn)與開發(fā)、核心人才建設(shè)等方面，滿意度和認(rèn)可程度都有了不同程度的提高，扭轉(zhuǎn)了核心人才入不敷出的難題。

小結(jié)

核心人才是企業(yè)發(fā)展的基石，是企業(yè)人力資源中的關(guān)鍵資源，核心人才作用的發(fā)揮，決定著企業(yè)的發(fā)展與效益。要使核心人才發(fā)揮好作用，就必須從實(shí)際出發(fā)，建立符合實(shí)際需要的核心人才職業(yè)發(fā)展通道和評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)核心人才做好職業(yè)規(guī)劃，加大核心人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)力度，讓核心人才始終充滿熱情和激情，全身心地投入到工作和事業(yè)中去。