淺析集團(tuán)企業(yè)如何完善財務(wù)管理體系建設(shè)

文/李書博

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淺析集團(tuán)企業(yè)如何完善財務(wù)管理體系建設(shè)

文/李書博

摘要：集團(tuán)企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)中的重要組成部分，在我國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著不可替代的作用，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展影響著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展迎來機(jī)遇的同時也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。一些集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中沒有健全的財務(wù)管理體系，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)沒能充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，沒有做好資源整合工作，規(guī)模效應(yīng)不明顯。因此，本文將著重分析集團(tuán)企業(yè)中存在的問題，并針對具體的問題提出相應(yīng)的解決措施和對策，以期給企業(yè)的發(fā)展提供一點(diǎn)建議和幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理；體系；現(xiàn)狀；對策

集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的高級組織形式，它以實(shí)力強(qiáng)大的具有投資中心功能的大企業(yè)為中心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次組織形式。集團(tuán)企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織形式具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的優(yōu)勢，可以提高集團(tuán)企業(yè)的市場競爭能力。這種經(jīng)濟(jì)組織形式打破了條塊分割的舊經(jīng)濟(jì)體制，可以使得產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加合理化和科學(xué)化。

集團(tuán)企業(yè)作為一種特殊的經(jīng)濟(jì)形勢，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場競爭力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，同時也具有組織龐大和工作效率較低等缺點(diǎn)。就目前的經(jīng)濟(jì)形勢和集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢來看，較多的集團(tuán)企業(yè)并沒有充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，也沒有利用自身的組織形式來提高自身的競爭力，反而由于組織形式龐大，財務(wù)管理體系不完善，財務(wù)工作混亂等問題使其發(fā)展陷入困境。而財務(wù)管理工作是任何經(jīng)濟(jì)主體日常經(jīng)營管理工作中的核心內(nèi)容，集團(tuán)企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，首先就要明確集團(tuán)企業(yè)自身財務(wù)管理工作中存在的問題，并及時采取相應(yīng)的措施來改善財務(wù)管理工作的質(zhì)量，完善管理體系。

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀分析

財務(wù)管理工作的內(nèi)容可以分為四大類，即財權(quán)分配、財務(wù)基礎(chǔ)管理、財務(wù)管理和財務(wù)控制管理，集團(tuán)企業(yè)要了解財務(wù)管理工作的現(xiàn)狀，可以從這四個方面進(jìn)行分析。

(一)財權(quán)分配管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)的主要組成元素就是子公司，集團(tuán)企業(yè)與子公司之間的沖突表現(xiàn)為財權(quán)的分配。一種極端情況是部分集團(tuán)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理控制機(jī)制，財權(quán)分配過于集中，子公司沒有被獨(dú)立對待，而是被集團(tuán)企業(yè)視為其附屬的職能部門或者是辦事處。而且，部分集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)審批程序過于死板，財務(wù)工作的細(xì)枝末節(jié)都要按照既定的審批程序進(jìn)行，財務(wù)工作程序的彈性較差，財務(wù)工作人員處理突發(fā)狀況和問題的能力不高，財權(quán)分配管理工作缺乏靈活性。另一種極端情況就是集團(tuán)企業(yè)的財權(quán)分配管理工作過于松散，權(quán)利分配過于分散，子公司可以對自己的所有財務(wù)工作進(jìn)行獨(dú)立決策，這樣就導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)失去了對子公司的財務(wù)控制權(quán)利，極大降低了集團(tuán)企業(yè)對子公司的協(xié)調(diào)能力，不利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。

(二)財務(wù)基礎(chǔ)管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)是一種以資本和產(chǎn)權(quán)為紐帶建立企業(yè)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，集團(tuán)的財務(wù)管理工作相比單個企業(yè)的財務(wù)管理工作更加復(fù)雜，財務(wù)涉及的范圍也更大。但是較大部分集團(tuán)企業(yè)的形成是通過自建方式或者是并購方式形成的，雖然在規(guī)模上順利完成了擴(kuò)張，但是由于部分集團(tuán)財務(wù)管理的理念沒有得到更新，集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)張速度太快，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)沒能及時調(diào)整財務(wù)管理機(jī)制，沒有較為健全的財務(wù)管理制度，使得財務(wù)基礎(chǔ)管理工作難以開展。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)不能有效的適應(yīng)新的財務(wù)管理環(huán)境，其注意力多集中與市場份額和自身規(guī)模的擴(kuò)張，沒有樹立正確的財務(wù)基礎(chǔ)管理意識，也沒有健全的財務(wù)內(nèi)控制度，這樣就使得集團(tuán)企業(yè)形成后財務(wù)工作質(zhì)量較差，財務(wù)工作內(nèi)容與集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營情況之間脫節(jié)。

(三)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

部分集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)工作重心主要集中在會計核算方面，并沒有重視財務(wù)管理的重要性，一些財務(wù)人員將財務(wù)管理與會計核算工作等價，存在著認(rèn)為做好賬務(wù)核算工作，制定好財務(wù)報表就可以做好財務(wù)管理工作這種錯誤認(rèn)識。再者，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理工作重心發(fā)生偏離，財務(wù)風(fēng)險控制工作處于可有可無的地位，資金的日常管理和籌劃工作幾乎被漠視，并沒有重視資金的安全性和流動性，資金閑置、資金使用效率低下和資金配置無效率等現(xiàn)象時常存在，這樣就使得集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理工作不能為企業(yè)財務(wù)目標(biāo)服務(wù)，給企業(yè)的發(fā)展帶來了財務(wù)隱患和風(fēng)險。

(四)財務(wù)控制方面的現(xiàn)狀分析

財務(wù)控制是集團(tuán)企業(yè)協(xié)調(diào)自身發(fā)展，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的必要條件，也是集團(tuán)企業(yè)協(xié)調(diào)子公司的重要方式。財務(wù)控制工作的主要內(nèi)容就是財務(wù)預(yù)算控制，財務(wù)預(yù)算控制工作的質(zhì)量影響企業(yè)財務(wù)控制工作質(zhì)量，它對企業(yè)的后期財務(wù)工作具有指導(dǎo)性作用。但是，部分財務(wù)工作人員并沒有充分重視財務(wù)預(yù)算控制工作，將財務(wù)預(yù)算控制視為制定報表來控制開支等形式。集團(tuán)企業(yè)中各個部門和下設(shè)企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系較為復(fù)雜，并沒有按照實(shí)際的運(yùn)營情況來確定財務(wù)控制方式，而是照搬照抄其他企業(yè)的經(jīng)驗和管理模式，沒有充分對比不同的財務(wù)控制方式給企業(yè)帶來的收益，沒能選擇適合自身發(fā)展的財務(wù)控制手段，從而使得集團(tuán)企業(yè)的利益無法實(shí)現(xiàn)最大化。

二、集團(tuán)企業(yè)完善財務(wù)管理體系的措施

(一)要對財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的定位

集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的最終目的就是要最大化自身的收益，獲得價值增值。集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要從財務(wù)管理角度進(jìn)行分析，要制定集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣可以為財務(wù)管理工作提供一個方向。再者，集團(tuán)企業(yè)要保障企業(yè)經(jīng)營

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