臭鼬工廠的管理秘籍

眾所周知，臭鼬工廠在成立之初只是—個很小的部門，是洛克希德公司預(yù)先研究發(fā)展項目部（ADP）的—個非官方名稱，基于靈活的組織結(jié)構(gòu)、獨(dú)特的管理方式和創(chuàng)新的研發(fā)環(huán)境，臭鼬工廠不僅保持了以143天完成美國第一架實戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機(jī)XP-80的研制紀(jì)錄，更從一開始就具有不同于當(dāng)時任何一家科研機(jī)構(gòu)的神秘感。在執(zhí)行各種具有挑戰(zhàn)性的項目任務(wù)過程中，臭鼬工廠借助洛克希德公司強(qiáng)大的資源和力量優(yōu)勢，利用原型技術(shù)和高度集中的飛機(jī)研制方法，以無比的創(chuàng)造力秘密致力于美國國防科技中最機(jī)密、最先進(jìn)的武器研發(fā)工作，先后“飛”出了U-2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機(jī)。臭鼬工廠先進(jìn)的飛機(jī)研制和創(chuàng)新理念在世界航空工業(yè)界有著十分深遠(yuǎn)的影響。

臭鼬工廠從事什么工作都是秘密的，但它如何完成這些工作卻并非秘密。幾十年來，臭鼬工廠以研發(fā)關(guān)鍵性、突破性技術(shù)而聞名，以迅速有效的成本控制而著稱，幾經(jīng)更迭終于發(fā)展成為“公司里的公司”，現(xiàn)成為洛克希德·馬丁公司下屬航空系統(tǒng)公司的一個獨(dú)立部門，主要為實施電子戰(zhàn)、C3行動、特殊任務(wù)和其他高技術(shù)應(yīng)用進(jìn)行設(shè)計、系統(tǒng)集成和飛機(jī)改型，負(fù)責(zé)開發(fā)最具創(chuàng)新性的飛行器。從F-80戰(zhàn)斗機(jī)項目開始，“以較低的成本在較短時間內(nèi)研制高復(fù)雜性的飛機(jī)原型”這一設(shè)計理念不僅時刻推動著臭鼬工廠的技術(shù)創(chuàng)新，更帶來了一場前所未有的管理變革。如今的“Skunk Works”（或Skunkworks）一詞除了代表著貨真價實的洛克希德·馬丁公司臭鼬工廠以外，還可以表示洛克希德·馬丁公司以外的、試圖復(fù)制臭鼬工廠環(huán)境和文化的團(tuán)隊或組織，它可以是一個秘密研發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品的工程師團(tuán)隊（高度靈活、高度自治、從事高級項目）.一個描述秘密進(jìn)行的創(chuàng)新項目的注冊商標(biāo)，或者一種很多大企業(yè)或公司所趨之若鶩的獨(dú)特的組織管理方法。為了避免傳統(tǒng)企業(yè)文化對新思想、新創(chuàng)意的扼殺作用，從事高科技產(chǎn)業(yè)的企業(yè)或公司就會效仿臭鼬工廠的管理模式，進(jìn)行節(jié)約成本的快速研發(fā)活動，及時滿足用戶和市場需求。

臭鼬工廠的管理方法

臭鼬工廠之所以能夠高效地為美國軍方提供多種先進(jìn)的飛機(jī)，除了因為其本身具備快速設(shè)計、研發(fā)和生產(chǎn)能力以外，更多的還要?dú)w功于臭鼬工廠創(chuàng)始人——凱利·約翰遜創(chuàng)造的獨(dú)特的適用于飛機(jī)研制的臭鼬工廠管理方法（以下簡稱臭鼬管理法）。臭鼬管理法鼓勵創(chuàng)造和革新，能以最短的時間和最低的成本設(shè)計出高度復(fù)雜飛機(jī)的原型機(jī)，并進(jìn)行高性能飛機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)。過去近70年的實踐證明，臭鼬管理法不僅有助于以低速率、小批量的方式經(jīng)濟(jì)有效地生產(chǎn)各種復(fù)雜系統(tǒng)，更能夠激勵創(chuàng)新和個人主動性，是一種行之有效并值得借鑒的現(xiàn)代管理方法。

在臭鼬管理法的指導(dǎo)下，臭鼬工廠一直致力于新技術(shù)和新理念創(chuàng)造，即以快捷高效的項目流程加快新系統(tǒng)的設(shè)計和研發(fā)，快速制造先進(jìn)飛行器的原型機(jī)以降低研制風(fēng)險，提倡低速率和小批量生產(chǎn)，重視系統(tǒng)隨新技術(shù)的升級。從臭鼬工廠承擔(dān)的諸多項目（包括新品研發(fā)和硬件生產(chǎn)）中可以看出，不同項目在產(chǎn)品類型、技術(shù)、用戶、合同、規(guī)范、保障需求等方面均存在重大差別，但臭鼬工廠都能應(yīng)付自如，聯(lián)合用戶、承包商持續(xù)滿足項目目標(biāo)。其主要做法有：

1） 建立小而高效的項目辦公室；

2） 授權(quán)項目經(jīng)理控制所有項目活動；

3） 項目人員規(guī)模最小化，個人責(zé)任最大化，每天保持針對解決綜合問題的開放式溝通；

4） 限制項目對“外人”開放，確保適當(dāng)?shù)?、最低限度的監(jiān)管；

5） 提出有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)的需求，變更次數(shù)與變更程度最小化；

6） 編制緊湊的進(jìn)度安排，兼顧可能發(fā)生的延期或返工；

7） 嚴(yán)密監(jiān)管所有開銷，定期全面檢查開支；

8） 剪裁合同以消除限制性或無實質(zhì)意義的規(guī)定；

9） 將規(guī)定的范圍和細(xì)節(jié)最小化；

10） 文件記錄工作最少化，包括正式報告或文件的編寫，以及正式的轉(zhuǎn)包商一用戶項目評審的記錄；

11） 關(guān)注工程制造，質(zhì)量評估、測試、材料和后勤保障提早進(jìn)入項目過程；

12） 采用簡單的工程制圖系統(tǒng)，通過標(biāo)注”紅色標(biāo)識”避免制造和裝配延期；

13） 允許承包商實施產(chǎn)品飛行測試；

14） 安全保密要求與項目需求保持一致；

15） 盡最大可能將項目人員安排在同一地點(diǎn)。

在當(dāng)前國際政治環(huán)境和軍事形勢下，各國國防和工業(yè)部門都主張采用縮短周期、提高有效性的研發(fā)和制造經(jīng)驗，以把握在作戰(zhàn)實力上的競爭優(yōu)勢和主動權(quán)。未來武器裝備研制更多強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)發(fā)展，包括原型機(jī)和先進(jìn)技術(shù)驗證機(jī)、低速率生產(chǎn)和系統(tǒng)升級，因此作為植根于美國航空工業(yè)部門的臭鼬管理法更需要被廣泛研究、關(guān)注和應(yīng)用。

臭鼬工廠的特點(diǎn)

創(chuàng)建臭鼬工廠的關(guān)鍵是要保證其管理方式與公司內(nèi)的其他項目不同，作為一個高度自治的研發(fā)團(tuán)隊，臭鼬工廠從高度自由中可以獲得很多好處，它與普通科研機(jī)構(gòu)明顯的不同就在于“自由”，這種自由主要體現(xiàn)在3個方面：

1.投身做事的自由

高科技研發(fā)本身就是一項復(fù)雜的工作，越簡單的工作模式和越簡化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少感受到來自現(xiàn)有組織制度的限制，更加自由地思考解決方案，高度專注于工作，形成一股強(qiáng)大的凝聚力，在清新單純的人文環(huán)境中以“孵化”的形式催生新產(chǎn)品。臭鼬工廠是一個決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨(dú)立部門，管理層可以迅速做出主要的技術(shù)決定，不需要向上級部門匯報，可以節(jié)省很多時間，整個工作過程都不會受到其他部門的打擾，以保持發(fā)展態(tài)勢，甚至洛克希德·馬丁公司的管理層也很少會對這些決定說“不”。臭鼬工廠的設(shè)計人員可以不用擔(dān)心項目撤銷和變幻莫測的政治因素，幾乎可以不受限制地進(jìn)行發(fā)明，自由嘗試他們的設(shè)計和想法，而不用過多擔(dān)心結(jié)果，這樣可以極大地鼓勵創(chuàng)新。

2.脫離事務(wù)性工作的自由

高科技研發(fā)陷入數(shù)不清的繁文縟節(jié)是莫大的悲哀和損失，表現(xiàn)再好、本事再大的員工都會被文牘和規(guī)章捆住手腳。臭鼬工廠獨(dú)立于洛克希德·馬丁公司的官僚機(jī)構(gòu)之外，是受重要的政府需求牽引而工作在一起的團(tuán)體，其獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)可以清楚地認(rèn)識自身目標(biāo)，為項目人員創(chuàng)造可以盡量避開公文事務(wù)的工作環(huán)境，從文書工作和不必要的官僚事務(wù)性工作中解放出來。這也是當(dāng)初臭鼬工廠成立于加利福尼亞州伯班克一個不為人知的馬戲團(tuán)帳篷里的原因，正是周圍異常難聞的氣味和人跡罕至的環(huán)境造就了戲謔漫畫之外的”臭鼬工廠”。

3.小組織靈活性的自由

凱利·約翰遜每天早晨都要召開由負(fù)責(zé)項目各個方面工作的關(guān)鍵人員參加的工作例會，提出重大問題，對此進(jìn)行討論并在當(dāng)天即給出解決方案，“任何人都無法逃避這種責(zé)任”。臭鼬工廠這種規(guī)模的研發(fā)組織或團(tuán)隊，一方面有洛克希德·馬丁公司這樣實力雄厚的大公司做靠山，能夠克服在研發(fā)和新產(chǎn)品引進(jìn)上的資源不足問題：另一方面以獨(dú)立的方式進(jìn)行日常運(yùn)作和研發(fā)，可以省略很多的規(guī)矩和程序，消除溝通問題，更容易催生創(chuàng)新并及時采納應(yīng)用。

凱利·約翰遜和他的14條管理原則

凱利·約翰遜不僅是一名天才飛機(jī)設(shè)計師，還是一位創(chuàng)新管理者，他在臭鼬工廠早先的項目經(jīng)驗教訓(xùn)基礎(chǔ)上，針對項目管理、組織、承包商/用戶關(guān)系、文檔管理、用戶報告、保密安全和管理報酬等問題，制定并編寫了14條適用于臭鼬工廠的基本運(yùn)作原則，這些原則在今天看來或許有些過時，但其基本意義在現(xiàn)代企業(yè)管理中仍被頻繁借鑒和運(yùn)用。

凱利·約翰遜14條管理原則

原則一：項目經(jīng)理權(quán)責(zé)集中

項目經(jīng)理必須完全控制整個項目計劃，有權(quán)在技術(shù)、財務(wù)、進(jìn)度和運(yùn)作方面快速決策，真正成為控制項目各方面事務(wù)的實際代表，并只向部門主管或更高層級的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。

原則二：項目辦公室高效精簡

用戶（軍方）和承包商（工業(yè)部門）均應(yīng)設(shè)立高效、精簡的項目辦公室，用戶和承包商的項目經(jīng)理須被授予同樣的職權(quán)。

原則三：項目團(tuán)隊人少力強(qiáng)

嚴(yán)格限制項目相關(guān)人員的數(shù)量，減少機(jī)構(gòu)官僚化導(dǎo)致的不必要工作，雇用少量有能力的人才（與一般項目相比只占10%～25%）。

原則四：制圖發(fā)圖靈活性大

提供簡單易用且允許靈活更改的制圖和發(fā)圖系統(tǒng)，允許制造部門及早開展工作，減少因技術(shù)風(fēng)險而導(dǎo)致的進(jìn)度拖延問題。

原則五：報告數(shù)量能少則少

減少管理和設(shè)計人員花費(fèi)在不必要的報告上的時間，除重要工作記錄需要詳盡徹底外，將編寫報告的數(shù)量和頻率最小化，項目經(jīng)理不需要大規(guī)模的技術(shù)和信息系統(tǒng)。

原則六：成本評審詳盡及時

項目經(jīng)理在不超出可利用資源的范圍內(nèi)，按期填寫每個月的費(fèi)用審查表，每月針對已支出費(fèi)用和已承擔(dān)費(fèi)用進(jìn)行成本評審，包括預(yù)測項目完成時的經(jīng)費(fèi)情況，記賬不能超過90天，不能讓突如其來的超支使用戶不知所措。

原則七：轉(zhuǎn)包商選擇謹(jǐn)慎

承包商需設(shè)代表，承擔(dān)比一般情況下更多的責(zé)任，應(yīng)在可利用資源范圍內(nèi)利用優(yōu)于軍用投標(biāo)程序的商業(yè)投標(biāo)程序，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為項目轉(zhuǎn)包商。

原則八：檢驗系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范

質(zhì)量好壞的關(guān)鍵在于設(shè)計人員和負(fù)責(zé)人對檢驗系統(tǒng)的使用，臭鼬工廠用于新項目的檢驗系統(tǒng)應(yīng)通過空軍和海軍的批準(zhǔn)，能夠滿足現(xiàn)有軍用需求，轉(zhuǎn)包商和成品廠應(yīng)承擔(dān)大部分基本檢驗任務(wù)，不提倡重復(fù)檢驗，但是一些存在關(guān)鍵性危險的項目則需要多次檢驗。

原則九：承包商承擔(dān)產(chǎn)品試飛

為保持強(qiáng)有力的飛行器設(shè)計能力，承包商必須被授權(quán)對最終產(chǎn)品進(jìn)行飛行試驗，合理處理新技術(shù)及其帶來的風(fēng)險。如果做不到這一點(diǎn)，承包商將很快失去設(shè)計其他飛行器的資格。

原則十：硬件規(guī)范提前議定

為減少標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對新技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新的阻礙，簽訂合同前必須就硬件規(guī)范達(dá)成一致。若出現(xiàn)有意不遵循某些重要軍用規(guī)范條款的情況，臭鼬工廠將在規(guī)范中設(shè)立一個章節(jié)專門對其加以說明，并闡述理由。這種做法非常值得推薦。

原則十一：項目資金及時到位

項目經(jīng)理必須了解并有權(quán)支配議定的項目資金，項目撥款和資金必須及時到位，以避免承包商為了政府的型號而時常跑銀行。

原則十二：承包商與軍方相互信任

軍方型號管理機(jī)構(gòu)和承包商必須擁護(hù)共同的目標(biāo)，即把項目工作完成好，并保持日常的密切合作和聯(lián)系，將誤解和信函往來減至最少，加強(qiáng)聯(lián)絡(luò)，達(dá)到相互信任。

原則十三：保密安全措施得當(dāng)

采用適當(dāng)?shù)谋Ｃ馨踩胧?，?yán)格控制局外人接近項目及其人員，控制項目參與人員數(shù)量，保持組織精干，避免增加額外成本，避免大量官僚人員蜂擁至最敏感的項目。

原則十四：任務(wù)完成效率質(zhì)量決定激勵情況

在工程領(lǐng)域及其他大部分領(lǐng)域頂用的人并不多，因此必須多獎勵那些完成任務(wù)好的人員，而不是根據(jù)他管了多少人來決定該受多少獎勵。

以上就是凱利·約翰遜著名的14條項目管理原則，其中約翰遜高度總結(jié)概括了自己管理臭鼬工廠的做法和心得。摒棄部分已經(jīng)不再適用的原則，可以提煉出以下基于普遍意義的現(xiàn)代臭鼬管理法管理特點(diǎn)：

1） 雇用最好的員工，建立管理嚴(yán)格、組織清晰的團(tuán)隊，明確個人在團(tuán)隊中的地位和作用，允許個人失誤，相信項目成員以及用戶和轉(zhuǎn)包商的工作成果；

2） 解釋不做的那部分與說明將要做的那部分同樣重要；

3） 無論是項目、用戶，還是轉(zhuǎn)包商，都需要小團(tuán)隊的工作形式；

4） 不通過繁雜的審批程序來拖累過程更改和變更；

5） 不要求并不絕對需要的項目文件；

6） 一切從簡；

7） 重視項目里程碑事件；

8） 提早試驗；

9） 衡量專家意見（約翰遜幾乎每天都參與商討他的每個計劃）。

下列這些觀點(diǎn)雖然不是公開的原則，但也是14條所清晰表達(dá)的內(nèi)容：

1） 如果一件事可以讓一個人哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)的意義，那么就去做吧；

2） 思考過程的目標(biāo)是什么，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)付出足夠的努力。

需要強(qiáng)調(diào)的是，凱利·約翰遜14條管理原則固然重要，但它們在臭鼬工廠有一個非常重要的使用前提，那就是“用戶、承包商甚至員工等利益相關(guān)方必須同意并遵守這些原則”，否則萬能的“14條”就不會發(fā)揮作用，將成為一紙空談。根據(jù)凱利·約翰遜的14條管理原則，可以繪制出臭鼬工廠管理原則圖，表明成本變化與各種變更可能性的關(guān)系。

從上圖中可以看出：

1） 臭鼬工廠的管理是靈活的，很多原則都集中在如何避免代價昂貴的變更的問題上；

2） 大多數(shù)原則集中在如何提高對團(tuán)隊和個人判斷力的問題上；

3） 在提高判斷力的原則中，有3個涉及到了個人的責(zé)任。約翰遜信任雇員，但也要求他們必須完成任務(wù)，臭鼬工廠很不歡迎不稱職的人，對于用戶和轉(zhuǎn)包商來說也是如此。

1986年3月，美國總統(tǒng)藍(lán)帶國防管理委員會（帕卡德委員會）確立了成功計劃的6個管理特征，這些都包含在凱利·約翰遜的14條管理原則內(nèi)，可見其影響。

約翰遜是一位靈活的方法論者，他還成功應(yīng)用了預(yù)先研制的經(jīng)驗，確立了臭鼬工廠的地位并建立了友好的工作環(huán)境。約翰遜利用這些管理原則為自己的雇員明確了目標(biāo)、設(shè)立了用戶和管理層所要遵循的限制，在忠于用戶和管理層的同時，為雇員這種“就算讓臭鼬單獨(dú)干，我們也可以不辱使命”的信任和忠誠度謀求回報。

臭鼬管理法的發(fā)展和應(yīng)用

臭鼬管理法不僅適用于飛機(jī)研制項目，還適用于其他各種國防武器裝備項目。臭鼬工廠著名的雷達(dá)目標(biāo)試驗散射機(jī)先進(jìn)測量系統(tǒng)（RATSCAT （Radar TargetScatter） Advanced Measurement SystemRAMS）項目就是一個很好的例子。臭鼬工廠被選定在白沙導(dǎo)彈試驗靶場內(nèi)設(shè)計和建造一個新型的雷達(dá)后向散射試驗靶場，要求在合理的費(fèi)用范圍內(nèi)盡全力快速完成。盡管這不是一個”特許準(zhǔn)入項目”（Special Access Program，SAP），但臭鼬工廠和它的用戶還是把RAMS當(dāng)做這樣的項目來組織和運(yùn)作，以消除不必要的和無意義的監(jiān)管。

隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代設(shè)計手段的不斷發(fā)展和進(jìn)步，臭鼬工廠正面臨如何繼承并發(fā)展凱利·約翰遜創(chuàng)造的臭鼬管理法的挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在與以往相比，現(xiàn)代飛機(jī)所需設(shè)計團(tuán)隊的規(guī)模要大10～20倍，能否奪回小團(tuán)隊的優(yōu)勢（通常是23個設(shè)計人員、103名機(jī)械師）是針對臭鼬管理法是否適應(yīng)現(xiàn)代高性能飛機(jī)設(shè)計制造爭論的焦點(diǎn)。

20世紀(jì)90年代中期，美國國防部預(yù)算銳減，“經(jīng)濟(jì)可承受性”一詞被管理層頻繁使用，很多高科技公司都在嘗試完成協(xié)同設(shè)計，同時計算機(jī)輔助設(shè)計（Computer Aided Design，CAD）和計算機(jī)輔助工程（Computer AidedEngineering，CAE）軟件的使用量激增，在這種環(huán)境下，臭鼬管理法面臨重新定義和定位。臭鼬工廠必須明白.CAD時代已經(jīng)來臨.20幾個人組成的團(tuán)隊已經(jīng)不再適用。臭鼬工廠的初始概念是基于“核心團(tuán)隊”，主要思想是每個團(tuán)隊成員必須掌握多學(xué)科知識和學(xué)問，而不是一個專才。傳統(tǒng)的臭鼬管理法主要依賴“文化”，而新時期改進(jìn)的臭鼬管理法則必須愈加依賴“文化+工具”，希望新工具的使用能夠幫助保留小規(guī)模的團(tuán)隊。

有趣的是，盡管臭鼬工廠發(fā)展了新的研發(fā)和管理過程，但在當(dāng)時卻很少有人去關(guān)心這一過程。管理主要集中在產(chǎn)品和用戶身上，而過程被認(rèn)為是很“羅曼蒂克”的事。計算機(jī)并不能證明管理是否可以加速過程、減少所需的人數(shù)，或改善人們之間的溝通。管理者更多地是去尋求時間和成本的最終節(jié)余，或展現(xiàn)計算機(jī)技術(shù)可能帶來的時間或成本改進(jìn)。因此，在管理者看來，計算機(jī)的價值就是管理輔助手段，而不是設(shè)計輔助手段。因此在臭鼬工廠出現(xiàn)了兩種策略，一種是發(fā)展計算機(jī)設(shè)施并經(jīng)常使用，另一種是創(chuàng)造可以向管理層展示的視頻。前者是高智力性活動，后者則是給人印象深刻的視頻文件設(shè)計活動。

“臭鼬工廠之父”凱利·約翰遜將臭鼬工廠定義為“集中了一些優(yōu)秀的人，以最少的開支，盡可能用最簡單、最直接的方法來研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，比飛機(jī)工業(yè)的其他團(tuán)隊提前解決了問題。這一切實質(zhì)上就是將常識運(yùn)用到一些棘手的問題上。”

臭鼬工廠很多項目都是在未經(jīng)公眾或國會嚴(yán)密審查，并不受洛克希德·馬丁公司內(nèi)部監(jiān)管的環(huán)境下進(jìn)行的，只有一個幾乎享有完整自主權(quán)的贊助者，即政府（軍方），可以在“困難”情況下?lián)?fù)得起風(fēng)險并持續(xù)提供研制資金。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，臭鼬工廠作為一個大企業(yè)的一部分，不但離不開所能依靠的大企業(yè)實體資源，更需要一整套設(shè)施、工具和能夠從某個項目中抽調(diào)而在任務(wù)完成后又返回原單位的設(shè)計人員。在實踐中，臭鼬工廠與母公司幾乎完全隔離，根本不像當(dāng)今開展研發(fā)任務(wù)的研究單位，其模式就如同斯巴達(dá)式一般，組織嚴(yán)密、紀(jì)律嚴(yán)明，整個臭鼬工廠共用一個整合了所有功能的實驗室，所有人必須“親自動手”（hands on）工作，擁有共同的愿景以及對所承擔(dān)工作和任務(wù)的重要性和憂先性的一致認(rèn)識。

從1987年以前的發(fā)展歷史來看，臭鼬工廠以小團(tuán)隊的形式生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，同時具備在很長一段時間內(nèi)生產(chǎn)出創(chuàng)新產(chǎn)品的能力，這并不是一般意義的合作創(chuàng)新理論所能預(yù)見的。臭鼬工廠的組織結(jié)構(gòu)十分精簡，可以實現(xiàn)內(nèi)部控制和平衡，例如設(shè)計報告和試飛報告單獨(dú)呈遞給項目辦公室，制造和質(zhì)量保證也是如此。這種組織結(jié)構(gòu)能夠接受試驗期間的損失并優(yōu)化個人的創(chuàng)新能力，更主要的是得益于慎重選擇的雇員，小規(guī)模的團(tuán)隊和有權(quán)威、有決策力的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。

臭鼬工廠的第一領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有權(quán)接近政府高級官員，以提高管理者的威信，加強(qiáng)臭鼬工廠項目的重要性。在盡全力開展空軍項目時，臭鼬工廠幾乎可以對任何問題都快速做出決策，約翰遜甚至可以直接致電賴特·菲爾德、代頓以及與他地位相當(dāng)?shù)能姺巾椖哭k公室領(lǐng)導(dǎo)（專門留下來做決定的），在問題出現(xiàn)的當(dāng)天早晨就做出決定，這在標(biāo)準(zhǔn)的工作流程中恰恰是不可能的。

組織設(shè)置

如今由加利福尼亞州伯班克、帕姆戴爾和得克薩斯州福特沃斯3部分合并而成的臭鼬工廠正在做它一直做的事（例如為緊急需求和任務(wù)研制新的飛機(jī)方案），正在努力將事情做得更好、更有效，洛克希德·馬丁公司原來的這3家分部單獨(dú)自負(fù)盈虧，彼此互相競爭，合并后就不得不重新考慮新的臭鼬工廠在洛克希德·馬丁公司中的定位和發(fā)展方向。雖然3家之間的“圍墻”已被推倒，但它們實際是合并成了一個在ADP旗幟下的“事實型”組織。目前ADP有兩個分部：先進(jìn)系統(tǒng)概念部（Advanced SystemsConcepts）和先進(jìn)設(shè)計中心（AdvancedDesign Center），前者負(fù)責(zé)設(shè)計下一代炸彈、戰(zhàn)斗機(jī)、空運(yùn)工具（貨運(yùn)飛機(jī)或空中加油機(jī)）或無人機(jī)，后者則擁有充滿創(chuàng)新力的雇員，主要關(guān)注國防事業(yè)未來的潛在需求，設(shè)計可以滿足這些需求的系統(tǒng)和產(chǎn)品，并向不同的政府機(jī)構(gòu)及時推介這些設(shè)計和構(gòu)思。

產(chǎn)品改進(jìn)和改型部（ProductImprovements and Derivatives. PID）是臭鼬工廠新增的新能力部門，負(fù)責(zé)現(xiàn)有平臺（系統(tǒng)）的改進(jìn)和改型工作，直接與技術(shù)研發(fā)和綜合團(tuán)隊一起工作。PID為臭鼬工廠開辟了一條進(jìn)入項目的通道，一些新技術(shù)因此而有可能應(yīng)用到F-22“猛禽”項目、C-5運(yùn)輸機(jī)項目或其他任何項目中。反之，如果項目需要新能力、新技術(shù)和新創(chuàng)意，也會向PID提出需求和挑戰(zhàn)，要求該部門通過提供必要的技術(shù)來滿足這些需求。

出于安全保密的需要，很多情況下已經(jīng)存在于組織之中的一些技術(shù)很難以最佳的方式拿出來公布和共享，正如ADP副總裁加里·歐文（曾任X-35項目經(jīng)理）所說，每個項目都建立了將解決方案保留在項目范圍之內(nèi)的“地窖’。針對這一現(xiàn)象，在ADP內(nèi)部成立跨產(chǎn)品綜合團(tuán)隊（Cross-Product Integration，CPI）的做法應(yīng)運(yùn)而出。該團(tuán)隊的任務(wù)就是弄清楚每一個項目需求、收集現(xiàn)有解決方案并將其公布在可以共享的地方。目前CPI已經(jīng)建立了一個集合所有創(chuàng)意的”資料庫”，不同項目、團(tuán)隊的設(shè)計人員不僅可以通過它來解決問題，也可以從這個團(tuán)隊以較之從前快得多的速度獲得答復(fù)，這種做法也使得臭鼬工廠更接近于關(guān)注發(fā)展創(chuàng)新飛機(jī)方案、與其他機(jī)構(gòu)分享自己技術(shù)的成立初哀。

1.項目經(jīng)理

臭鼬工廠項目是圍繞項目經(jīng)理組織開展的，項目經(jīng)理擁有全面控制所有項目所有方面事務(wù)的權(quán)力，包括設(shè)計、試驗、制造、質(zhì)量保證、安全保證、計劃進(jìn)度以及預(yù)算管理等。需要強(qiáng)調(diào)的是，項目經(jīng)理可以掌握所有的計劃和進(jìn)度表，掌握各自所負(fù)責(zé)工作內(nèi)容在整個項目中的地位和作用，在每周一次的項目正式評審會上，全體項目董事會成員將衡量項目的進(jìn)展，同時也可以通過舉行其他小范圍會議或特別會議的方式來消除意見分歧或完善項目的運(yùn)行過程。此外，項目經(jīng)理還應(yīng)具有控制成本的能力，并實現(xiàn)合理的項目里程碑事件和目標(biāo)。

臭鼬工廠的項目經(jīng)理必須是一位具有權(quán)威并能夠完全控制項目的人，必須有能力確保團(tuán)隊目標(biāo)非常明確，并在必要時給予快速反饋，對正在執(zhí)行的任務(wù)既具有上級的特殊授權(quán)，又可以授權(quán)團(tuán)隊發(fā)揮創(chuàng)造力，以確保團(tuán)隊快速高效完成工作的能力最大化，而不借助超越組織之外的力量。臭鼬工廠的其他職能機(jī)構(gòu)，如人力資源、信息服務(wù)、場所設(shè)備、環(huán)境保護(hù)和安全以及法律部門，會“按要求”向項目經(jīng)理提供支持。如果需要，臭鼬工廠內(nèi)部任何專業(yè)領(lǐng)域的人員都可以為項目經(jīng)理所用。在項目正在進(jìn)行并轉(zhuǎn)入研發(fā)和生產(chǎn)時，還可以增加額外的職能人員，如產(chǎn)品售后服務(wù)、培訓(xùn)以及按需求提供特殊項目的項目經(jīng)理助理。

值得注意的是，在臭鼬工廠這個高技術(shù)團(tuán)隊的高層管理者中沒有一人擁有博士頭銜或管理學(xué)位，但所有人都擁有工程領(lǐng)域的理學(xué)學(xué)士或碩士學(xué)位，這在強(qiáng)調(diào)銷售和管理技能與產(chǎn)品一樣重要的傳統(tǒng)組織中是不可思議的。這是因為臭鼬工廠不必為產(chǎn)品的銷售而擔(dān)心，它通常會得到顧客（美國政府）提出的產(chǎn)品目標(biāo)，而且無需投入大量的人力和財力來開拓銷售渠道。因此，臭鼬工廠團(tuán)隊的人員構(gòu)成全部是技術(shù)人員，不像其他的商業(yè)機(jī)構(gòu)需要在團(tuán)隊形成的時候?qū)N售和制造人員包括進(jìn)來。包括非設(shè)計人員的團(tuán)隊構(gòu)成可以保證設(shè)計的完成和銷售，卻不一定能達(dá)成一個純粹的設(shè)計目標(biāo)。

2.項目辦公室

臭鼬工廠的項目辦公室人數(shù)很少，不管是用戶（軍方）還是承包商（工業(yè)部門）都必須保持機(jī)構(gòu)小而精，人員少而強(qiáng)。在F-117A隱身戰(zhàn)機(jī)研發(fā)和生產(chǎn)過程中，臭鼬工廠的管理團(tuán)隊總共有20～30人，而美國空軍的系統(tǒng)項目辦（System ProgramOffice，SPO）規(guī)模也與此接近，這種做法的主要目的就是要在臭鼬工廠和用戶采辦團(tuán)隊之間建立“一對一”的關(guān)系，職責(zé)劃分明晰，以保證用戶和承包商雙方的經(jīng)理都能得到全面的授權(quán)。

3. 項目參與人員

一個好的團(tuán)隊不是一兩位精英型領(lǐng)導(dǎo)可以造就的，而是由眾多普通團(tuán)隊成員共同致力構(gòu)建的。除了機(jī)構(gòu)精簡、組織模式自由、管理手段簡潔以外，臭鼬工廠在人員組成模式、人員素質(zhì)要求和人員行為規(guī)范方面也有獨(dú)樹一幟的做法和經(jīng)驗。

1） 小規(guī)模項目團(tuán)隊

臭鼬工廠高效率的小團(tuán)隊方法植根于第二次世界大戰(zhàn)時的迫切需求當(dāng)中，從一開始，臭鼬工廠的創(chuàng)新設(shè)計就與強(qiáng)有力的小團(tuán)隊相伴隨，各團(tuán)隊對其負(fù)責(zé)的項目部分全權(quán)控制，并且規(guī)模保持越小越好。這與今天公司里的典型傳統(tǒng)團(tuán)隊正好相反，一般的團(tuán)隊過度追求規(guī)模大，但并沒有對工作過程進(jìn)行控制的極大自由。凱利·約翰遜的經(jīng)驗表明，高度集中的小團(tuán)隊是解決復(fù)雜問題的最好辦法。臭鼬工廠并不是把設(shè)計人員分別安置到幾個問題和項目上，而是將他們組織成獨(dú)立的項目小團(tuán)隊，這樣可以避免對不必要人員的管理問題，也可以給予團(tuán)隊自由和完成關(guān)鍵任務(wù)的職責(zé)。實際的管理規(guī)則是：“官僚機(jī)構(gòu)和官僚做法導(dǎo)致不必要的工作，必須嚴(yán)格消除?！?/p>

臭鼬工廠的研發(fā)團(tuán)隊規(guī)模從不超過30人，子團(tuán)隊經(jīng)常是少于8人，“除了絕對必要的人以外，不需要拉入任何人。真正能夠有效地服務(wù)于設(shè)計工作創(chuàng)新階段的人數(shù)與設(shè)計產(chǎn)品的復(fù)雜程度恰恰成反比”。臭鼬工廠相信，太多的設(shè)計人員、工程師、檢查人員、經(jīng)理和政府官僚將會很快拖垮項目、增加成本和降低產(chǎn)品的性能，如果項目有太多人參與，發(fā)圖與報告手續(xù)太煩瑣，那么在項目內(nèi)部決策及對外聯(lián)系上將很難做到快速有效。項目經(jīng)理和全體人員的數(shù)量保持最少的好處是，可以實現(xiàn)更大的個人職責(zé)和滿足感，提高溝通交流的有效性，創(chuàng)造高生產(chǎn)力以及最大限度地降低成本。F-117A項目就是運(yùn)用較少人員而取得卓越成就的一個項目，最初的F-117A研發(fā)團(tuán)隊不多于30人，而后來每一階段的直接雇員最大數(shù)量如下：

臭鼬工廠的小規(guī)模項目團(tuán)隊一方面可以讓工作人員更加關(guān)心技術(shù)研究和發(fā)展，不為朋友聚會、生日慶祝、工作后外出等事情轉(zhuǎn)移注意力或分心，集中在某一地點(diǎn)的工程師并沒有其他可選擇的事情去做，注意力自然會集中在正從事的項目上，直至實現(xiàn)設(shè)計和研制的高效和高產(chǎn)。另一方面，小團(tuán)隊可以形成更大的壓力，這種壓力既可以來自一位嚴(yán)厲的脾氣暴躁的老板，也可能來自一份豐厚酬金的刺激，因為在某種壓力下通?？梢钥朔祟惞逃械亩栊?，達(dá)到事半功倍。

在團(tuán)隊人員擴(kuò)張或縮減問題上，臭鼬工廠堅信這是必定會影響員工，特別是那些被授權(quán)的又能夠創(chuàng)新的員工的重要問題?；仡櫝赭S的研發(fā)歷史，絕大多數(shù)產(chǎn)品都是具有創(chuàng)造性的，組織結(jié)構(gòu)也是以目標(biāo)驅(qū)動的小團(tuán)隊形式進(jìn)行管理的，并且這種成熟的小團(tuán)隊在成熟的大集團(tuán)中始終保持良好運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這些小團(tuán)隊看起來是管理有效的，但還需要受到以往成功帶來的信心上的鼓勵。因此，臭鼬工廠的擴(kuò)張和縮減都必須依賴于目前正在做的事情，“工作團(tuán)隊有時也是可以解散的”，這是臭鼬工廠小團(tuán)隊理念靈活性的具體體現(xiàn)，臭鼬工廠可以按照項目要求的那樣，將設(shè)計人員帶入或帶離母公司——洛克希德·馬丁公司，但團(tuán)隊成員必須明白他們自己可能不會長時間工作在臭鼬工廠，當(dāng)設(shè)計完成時，團(tuán)隊的命運(yùn)可能發(fā)生突然改變，要么面臨解散，要么部分團(tuán)隊成員被分派到別的項目。以X-35為例，當(dāng)項目進(jìn)入生產(chǎn)階段就立即將維護(hù)人員派駐現(xiàn)場，之后又招募新的人員進(jìn)入臭鼬工廠予以補(bǔ)充。這樣可以幫助臭鼬工廠保持原動力，并在一定程度上保持靈活，確保這并不是個人專有的“朝九晚五”的工作。

2） 項目人員的素質(zhì)和能力要求

盡管小規(guī)模團(tuán)隊可以更好地明確目標(biāo)和責(zé)任，但團(tuán)隊中對人的要求也具有十分重要的限制作用。據(jù)統(tǒng)計，在臭鼬風(fēng)格的管理中“85%的問題都是因為缺乏合適的人選而受阻”。

凱利·約翰遜認(rèn)為設(shè)計人員應(yīng)該高效地使用腦力，而并不只是在某一個項目上泛濫使用大量人力和體力，他信奉的一句格言是“不能用腦力解決的問題，也不能用人力解決”。臭鼬工廠在人才選擇方面的經(jīng)驗性做法就是盡量不用那些仗著自己的專業(yè)知識來看待所有問題的人，臭鼬工廠的設(shè)計人員必須是“最佳的合適人選”，是具有“能行”（can-do）態(tài)度的人，是可以自由思考、富有創(chuàng)造力、不拘泥于常規(guī)束縛的人。臭鼬工廠精心挑選的是技術(shù)通才和多面手，而不是專家，必須擁有廣泛的技術(shù)經(jīng)驗和較好的團(tuán)隊溝通協(xié)調(diào)能力，并不依賴于“專制”的領(lǐng)導(dǎo)者來尋求主要決策，只有這樣，設(shè)計人員們才有可能以高度自治的方式工作，幾乎無需加以監(jiān)管。

臭鼬工廠的設(shè)計人員都是默默無聞的、非英雄主義的，個性鮮明地在設(shè)計團(tuán)隊里工作，一名新的雇員必須強(qiáng)迫證明自己，不讓任何事情阻礙創(chuàng)新的想法，并有能力意識到自己正工作在一個以創(chuàng)新作為文化一部分的環(huán)境中，所以他們必須是有創(chuàng)造力的。經(jīng)驗表明，在這樣的環(huán)境下，個人的成就往往能夠大大高于管理者的預(yù)期，這正是因為在每個專業(yè)領(lǐng)域中只任用少數(shù)具備相當(dāng)才干的人，并授予這些個人廣泛的職責(zé)，使其承擔(dān)大量的工作。與此同時，臭鼬工廠設(shè)計技術(shù)產(chǎn)品的目標(biāo)又不關(guān)乎經(jīng)濟(jì)、美學(xué)、政治和社會問題，所以無論做什么事情，臭鼬工廠都可以比其他任何組織做得更好。

3） 項目人員的工作規(guī)范

“親自動手”和小團(tuán)隊理念帶來的是臭鼬工廠日常工作規(guī)范的創(chuàng)新。從約翰遜時期開始，臭鼬工廠就強(qiáng)調(diào)要異常關(guān)注手頭的項目，設(shè)計人員只對自己承擔(dān)的那部分負(fù)責(zé)，但應(yīng)密切接觸飛機(jī)設(shè)計制造的全過程，如果某部分需要更改，那么就應(yīng)該很快有人來完成，并要不厭其煩地向所有即將從事這些工作的人解釋設(shè)計更改。臭鼬工廠強(qiáng)調(diào)的“保持密切接觸”的主體指的是從項目經(jīng)理到設(shè)計人員，再到采購代表（使之理解采購材料的緊迫性）.最后到工具使用人員以及到真正完成飛機(jī)某一部分的制造人員，這種做法會貫穿于從畫圖到整架飛機(jī)設(shè)計和飛行試驗完成的全過程。具體規(guī)定包括：

每個人都應(yīng)關(guān)注最終產(chǎn)品及其應(yīng)用：

設(shè)計人員必須投入到他們工作的每一方面，花更多的時間在工廠，親自制造產(chǎn)品或產(chǎn)品模型，親手與所從事工作的對象打交道，并能夠經(jīng)常與制造人員保持聯(lián)系；

制造人員必須熟悉計算機(jī)工作站，進(jìn)入并參與項目設(shè)計，雖然所要完成的生產(chǎn)量不大，但必須具有持續(xù)進(jìn)行手工制造飛機(jī)、艦船和其他產(chǎn)品的能力；

用戶及轉(zhuǎn)包商提早并全面介入項目，實施主承包商、轉(zhuǎn)包商和用戶責(zé)任掛鉤，幫助產(chǎn)品獲得高質(zhì)量，確保產(chǎn)品較少出現(xiàn)問題，避免在產(chǎn)品投入使用后再解決問題。

臭鼬工廠的做法是與傳統(tǒng)的工程組織實踐相違背的，設(shè)計y0aBPIYNcAoTMGzK/XzxXMzrAy+jZD8Mn4t5ec0oMoA=人員們只從事一個項目，喜歡手畫草圖，而不是細(xì)節(jié)畫圖和無止境的進(jìn)度匯報，并且不會被官僚要求或報告撰寫搞得心煩意亂。在臭鼬工廠，匯報須直截了當(dāng)、簡明扼要。當(dāng)很多小團(tuán)隊并行獨(dú)立從事相關(guān)問題研究時，會存在一種弱化溝通的可能，工程設(shè)計畫圖經(jīng)常會涉及一些外來無關(guān)信息，需要通過復(fù)雜的過程來審查，這就會降低溝通的效果。本·里奇在1994年曾經(jīng)表達(dá)了對F-16飛機(jī)近92000盒文件的蔑視。因此，臭鼬工廠創(chuàng)立了一種不同的策略，就是讓項目領(lǐng)導(dǎo)和其他團(tuán)隊成員一起隨時保持聯(lián)系以了解最新狀況。臭鼬工廠設(shè)計人員編寫簡潔但信息含量高的報告，僅涉及必要信息，并可以通過一個簡單的流程發(fā)布出來。

可以說，臭鼬工廠工作環(huán)境中主要的成功手段在于發(fā)展一個好的最終產(chǎn)品，而不是在于報告、政策或所監(jiān)管的人數(shù)：此外，保持團(tuán)隊極大的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力對于從事快速研發(fā)的小團(tuán)隊來說也同等重要。凱利·約翰遜雇用最好的雇員，然后確保沒有一個人甚至一個位高權(quán)重的用戶或公司總裁會阻擋他的雇員的想法和實踐。一個好的工作環(huán)境就是基礎(chǔ)，凱利·約翰遜的其他原則也可以加強(qiáng)個人和團(tuán)隊的責(zé)任感。

組織文化

臭鼬工廠的傳奇在于它堅持的原則、信奉的箴言和秉承的傳統(tǒng)，也就是這種小規(guī)模、權(quán)力集中、有授權(quán)做事的團(tuán)隊賴以生存的文化基礎(chǔ)。臭鼬工廠的文化歸功于強(qiáng)有力的“專制”領(lǐng)導(dǎo)、與官僚作風(fēng)的隔離、創(chuàng)造的自由以及小型的團(tuán)隊規(guī)模，而以下一些因素會毀掉臭鼬工廠建立的文化，包括：官僚作風(fēng)、政治環(huán)境、規(guī)章制度、準(zhǔn)則、手冊、政策、組織機(jī)構(gòu)、膽怯、教條主義以及所有其他的既定思維模式。臭鼬工廠的員工認(rèn)為臭鼬工廠在程序性工作和報告撰寫方面具有變通性和無障礙性，認(rèn)為“將時間花在這些程序上完全不值得”。臭鼬工廠組織文化的神話帶來了強(qiáng)勁的工作動力，“專注于目標(biāo)”使得臭鼬工廠幾乎可以迅速完成任何一個技術(shù)項目。

長久以來，臭鼬工廠團(tuán)隊都致力于維護(hù)文化標(biāo)準(zhǔn)和氛圍，而不是去破壞，員工之間的關(guān)系是臭鼬工廠的公開秘密所在。臭鼬工廠從來沒有任何嚴(yán)重的人力問題，并且同工會的關(guān)系非常好，工會主席能夠聽取并回應(yīng)員工反映的問題，他的下屬也會如此。員工之間相互協(xié)作、相互監(jiān)督和相互幫助的和諧關(guān)系推動了臭鼬工廠組織文化的形成和發(fā)展，這是無可比擬和不可替代的。

1.領(lǐng)導(dǎo)文化

凱利·約翰遜創(chuàng)造了獨(dú)特的臭鼬工廠文化，他在領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)能力方面有著獨(dú)特的氣質(zhì)。他是一名獨(dú)裁者，員工們渴望得到他的認(rèn)同又害怕他的否決。大家敬重他的技術(shù)能力，本·里奇甚至聲稱約翰遜“能看到空氣”，沒有任何細(xì)節(jié)能逃過他的眼睛。約翰遜曾有近乎神話的事，他和一群飛行員站在一起，他們開玩笑說只要飛機(jī)遇到麻煩時就唱“凱利的飛機(jī)萬歲”。凱利·約翰遜的個性在他管理臭鼬工廠期間產(chǎn)生了強(qiáng)大的影響，然后以格言和傳奇的方式超越了他的任期。建立在約翰遜基礎(chǔ)上的神話與臭鼬工廠極具魅力和創(chuàng)造性的產(chǎn)品一起鑄就了無所不能的秘籍，成為臭鼬工廠企業(yè)文化一個獨(dú)特的組成部分。

在“黑鳥”計劃和隱身計劃期間，凱利·約翰遜面臨退休，他謹(jǐn)慎選擇了本·里奇作為自己的接班人，不僅是為了臭鼬工廠未來的健康發(fā)展，也是為了讓自己的事業(yè)永垂不朽。這兩位領(lǐng)導(dǎo)都比較“專制”，掌控了臭鼬工廠包括基本設(shè)計目標(biāo)在內(nèi)的所有設(shè)計細(xì)節(jié)。本·里奇將“強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)”看做是臭鼬工廠成功的兩個關(guān)鍵因素之一。但是，他們卻有著不同的個性：凱利·約翰遜是”技術(shù)上的個人秀”，很少表揚(yáng)員工，注重危機(jī)感和細(xì)節(jié)導(dǎo)向：而本·里奇則相反，十分注重激勵雇員，欣然接受責(zé)任并且樂意聽取意見。在凱利·約翰遜退休以后，他仍然是臭鼬工廠的顧問。本·里奇曾帶著難過的情緒描述了人們是怎樣簇?fù)淼絼P利·約翰遜身邊尋求建議意見的，盡管當(dāng)時他自己才是臭鼬工廠的領(lǐng)導(dǎo)人。但是本·里奇寬容地接受了約翰遜帶有挑釁性的傳統(tǒng)，并且繼續(xù)邀請約翰遜參與臭鼬工廠所有重要的活動。在凱利·約翰遜創(chuàng)造了一種企業(yè)文化之后，本·里奇將之保留下去，并且成功地完成了臭鼬工廠從一塊封地到有管理的組織的轉(zhuǎn)換。

在臭鼬工廠，不管領(lǐng)導(dǎo)者個人性格有何特點(diǎn)，他們都必須擁有技術(shù)管理和領(lǐng)導(dǎo)人必備的決斷能力，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都必須有利于創(chuàng)新，能夠迅速做出決定以推動好構(gòu)思、好想法的快速開發(fā)。遲緩的決定會挫傷項目的創(chuàng)新流程。凱利·約翰遜曾經(jīng)在其自傳里闡述關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的獨(dú)特見解。例如，他告訴直升機(jī)項目的負(fù)責(zé)人杰克·里爾，“直升機(jī)應(yīng)該設(shè)計成只需簡單的6種工具就可維護(hù)，且維護(hù)工具可以任意選擇?！边@是一種專制的命令，卻顯示了個性對臭鼬工廠文化的滲透影響。但有趣的是，臭鼬工廠整個團(tuán)隊的生產(chǎn)力似乎是獨(dú)立于組織領(lǐng)導(dǎo)層的。這就意味著一旦臭鼬工廠的領(lǐng)導(dǎo)提出一個目標(biāo)，團(tuán)隊的行為，至少在其創(chuàng)造力方面，是不會受到臭鼬工廠領(lǐng)導(dǎo)層個人性格特點(diǎn)的影響。當(dāng)臭鼬工廠的某位數(shù)學(xué)家發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)專家對傳統(tǒng)電磁理論的擴(kuò)展成果可以用于隱身飛機(jī)設(shè)計時，他可以帶著這個創(chuàng)新想法非正式地找到本·里奇，“用一杯速溶咖啡的時間”就能討論完這個問題。本·里奇提到他與工程師們的會晤時說：“我們都是平等的公司員工，擁有完全的思想自由和情感自由?！?/p>

2.激勵文化

對于領(lǐng)導(dǎo)來說，最有價值的人很可能是一個任何人都無需向他報告工作的人，所以要充分利用他的才能，這就需要好好地獎勵他，這也是他應(yīng)該得到的。

臭鼬工廠的科學(xué)家都是屬于可以“在公司提供的讓人富于創(chuàng)造性的自由和資源條件下低調(diào)工作”的人，但是由于他們的工作動機(jī)與個人現(xiàn)實無關(guān)，他們會在沒有臭鼬工廠這樣的激勵環(huán)境下而經(jīng)常陷入茫然徘徊。凱利·約翰遜曾說：“我有責(zé)任給你們提供一份富有挑戰(zhàn)且值得為之付出的工作，為你們提供穩(wěn)定的職業(yè)、合理的報酬、發(fā)展的機(jī)會，以及為國家國防建設(shè)做貢獻(xiàn)的機(jī)會。我給你們提供好的管理和好的工作項目，好的工作環(huán)境和好的工作地點(diǎn)。”本·里奇認(rèn)為“臭鼬工廠通過雇用有才能的員工，付給他們高額報酬，鼓勵他們相信自己能夠創(chuàng)造出像‘黑鳥’一樣領(lǐng)先其他人一代甚至兩代的速度達(dá)到馬赫數(shù)3的飛機(jī)，而成為了世界上最成功的先進(jìn)項目公司?！边@就是臭鼬工廠激勵文化的根源所在。

臭鼬工廠的領(lǐng)導(dǎo)者在充分授權(quán)獨(dú)立團(tuán)隊發(fā)揮創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，在某一時間段內(nèi)還會使用挑戰(zhàn)性目標(biāo)和個人選擇來激勵創(chuàng)新。經(jīng)典的臭鼬工廠激勵文化案例就是”25美分”的故事。凱利·約翰遜挑戰(zhàn)雇員的一種方式是長期用25美分跟與他意見相左的人打賭，他手里經(jīng)常都會有一枚25美分的硬幣。本·里奇就曾贏得過約翰遜的25美分。凱利·約翰遜和本·里奇打賭：給A-12偵察機(jī)上漆后會造成多少度的溫度變化，凱利·約翰遜猜飛行中機(jī)身表面溫度會降低25攝氏度，而里奇是一個熱力學(xué)家，他確信溫度會降低50攝氏度。事實證明本·里奇是對的，確切地說機(jī)身表面溫度降低了52攝氏度。當(dāng)然，這并不單純是25美分，而是勝利的象征，凱利·約翰遜也曾幾次失去過25美分，但他看到了可以打敗自己老板的員工的能力所在。這是另一種激勵。

此外，凱利·約翰遜十分善于通過解釋所有工程變化、邀請雇員見證首飛等方式來維持團(tuán)隊士氣與和諧。讓所有與項目相關(guān)的人都能親眼見證首飛是臭鼬工廠長久以來的經(jīng)驗，這從XP-80——第一架臭鼬工廠飛機(jī)就開始執(zhí)行了。在荒蕪的試驗基地，當(dāng)所有人因為首飛成功而互相擁抱親吻，然后舉辦派對、玩印度摔跤比賽時，共同的勝利激發(fā)了團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)和對未來的信心。

3.創(chuàng)新文化

臭鼬工廠除了發(fā)展先進(jìn)的高技術(shù)創(chuàng)新設(shè)計外，它的成功還在于一直具有維護(hù)創(chuàng)新環(huán)境的超常能力，可以說是一段不同尋常的創(chuàng)新發(fā)展史，臭鼬管理法的成功因素之一就在于它提供了一個可以激發(fā)承包商和用戶組織中個人創(chuàng)造力和革新力的環(huán)境。臭鼬工廠毋庸置疑是典型的創(chuàng)新型團(tuán)隊，是以一個團(tuán)隊形象出現(xiàn)的發(fā)明家，團(tuán)隊成員互相學(xué)習(xí)，產(chǎn)生新創(chuàng)意，并最終將其變?yōu)楫a(chǎn)品推向市場，因此，創(chuàng)新文化也就成了臭鼬工廠最重要的組織特征。臭鼬工廠創(chuàng)新能力的最好證明就是研制出了F-117A、U-2、SR-71及X-35等一系列突破性飛機(jī)，作為大公司內(nèi)部的一個相對獨(dú)立的部門，臭鼬工廠60多年來一直在盈利，而且過去10年中的年收入增長率一直保持在25%左右。

推動臭鼬工廠成功創(chuàng)新主要有兩大因素：一是選擇一位在技術(shù)上能夠勝任并可以做出權(quán)威決定的領(lǐng)導(dǎo)者：二是有一個由具有高度工作激情的員工主導(dǎo)的工作環(huán)境。如果擁有這兩大特質(zhì)，那么“臭鼬工廠一定能在未來技術(shù)發(fā)展方面保持領(lǐng)先、無人能及”。

選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)，即選擇那些“既知道要做的正確事情，又知道如何正確做事的人”，倡導(dǎo)高度創(chuàng)新的管理者必須有能力保護(hù)他們最偉大的資產(chǎn)——員工。在臭鼬工廠，“接受風(fēng)險是達(dá)到平衡的一個重要元素”，領(lǐng)導(dǎo)者不能給員工不可能完成的任務(wù)，讓他們擔(dān)心被裁員，這時必須站出來保持一種平衡，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者讓手下去做從未做過的事情，連續(xù)失敗了3次，那么只能說明是這位領(lǐng)導(dǎo)者把事情搞糟了。對于一個創(chuàng)新團(tuán)隊來說，努力保護(hù)那些要承擔(dān)風(fēng)險的員工十分關(guān)鍵，員工個人的安全感將會帶來思維的變通性，而這種變通性正是創(chuàng)新文化的典型特征。

研究者認(rèn)為，創(chuàng)新的環(huán)境干擾因素有：

1） 缺乏交流，明爭暗斗，彼此妒忌；

2） 強(qiáng)制或者限制選擇工作方式；

3） 對項目組織性缺乏興趣；

4） 不良的工程管理，目標(biāo)不清晰；

5） 評估導(dǎo)致的壓力；

6） 資源不足；

7） 時間缺乏；

8） 強(qiáng)調(diào)保持標(biāo)準(zhǔn)流程；

9） 競爭，尤其是組織內(nèi)部的競爭。

而促進(jìn)創(chuàng)新的環(huán)境因素則是：

1） 工作方法上的自由；

2） 良好的工程管理并分配工作任務(wù)；

3） 充分的資源；

4） 鼓勵；

5） 良好的溝通、合作與協(xié)作；

6） 認(rèn)同與反饋；

7） 充足的時間；

8） 富有挑戰(zhàn)性的工作；

9） 來自急切需要問題解決方案的壓力。

臭鼬工廠極強(qiáng)的創(chuàng)造力一直受不怕承擔(dān)風(fēng)險、富有激情的工作環(huán)境和一種能夠很快想出創(chuàng)意的“能行”文化的推動。鼓勵創(chuàng)新，也就是要鼓勵欣然接受失敗，臭鼬領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為：“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力。重要的是要從失敗中學(xué)習(xí)。失敗的同時是挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機(jī)會，那么你對他們是不公平的?！?/p>

臭鼬工廠的項目管理

“黑色的”即秘密的項目需求與大的商務(wù)項目需求非常不同，臭鼬工廠沒有針對各種情況的標(biāo)準(zhǔn)管理工具，只會針對具體項目進(jìn)行適當(dāng)剪裁，調(diào)整自身的管理模式和自己所做的事情，保持不迷失在永無止境的創(chuàng)新過程之中，臭鼬工廠管理與臭鼬工廠產(chǎn)品同樣有著很大的不可思議和不可預(yù)測性，這一點(diǎn)可以在臭鼬工廠諸多的成功案例分析中得出某些項目管理上的共性之處。

項目壽命周期管理

從F-117A隱身戰(zhàn)機(jī)（其前身為“海夫藍(lán)”XST）的研制過程可以看出，臭鼬工廠新產(chǎn)品的項目周期管理與一般的國防項目一樣，大致分為以下4個階段。

1.通過需求分析，下達(dá)預(yù)研計劃

越南戰(zhàn)爭期間，美軍戰(zhàn)機(jī)的高損失率使得提高戰(zhàn)斗機(jī)隱身能力的需求大大增加，這就是”海夫藍(lán)”計劃的起源，該計劃直接催生了F-117A隱身飛機(jī)。隱身霄求的確定，是由美國對外霸權(quán)的國防政策、面臨的對手威脅及自身科技發(fā)展水平?jīng)Q定的。

2.國防部競標(biāo)，開展方案論證

DARPA確定開始研制具有極低雷達(dá)和紅外可探測性的飛機(jī)后，共有5家公司參與了最初的研究，其中就包括洛克希德公司臭鼬工廠，后來范圍縮小到麥克唐納·道格拉斯、諾斯羅普和洛克希德3家公司，它們提交了設(shè)計和研制XST的建議書。研制進(jìn)入了初步設(shè)計和分析、1/3尺寸和全尺寸模型的制造和雷達(dá)目標(biāo)特征試驗、低高速和推力（進(jìn)氣口）風(fēng)洞試驗以及初步飛控模擬的第一階段。

3.開展試制、試飛，完成設(shè)計定型

洛克希德公司臭鼬工廠贏得了第一階段，順利進(jìn)入兩架驗證機(jī)的設(shè)計、制造和飛行試驗階段。首飛的安全性標(biāo)準(zhǔn)提高：首飛后交由空軍管理，并啟用了“海夫藍(lán)”的名稱：飛行試驗由兩期合同支持.01架用于評估操縱品質(zhì)和飛行性能.02架用于驗證預(yù)測的隱身性能?！昂７蛩{(lán)”技術(shù)驗證機(jī)一共生產(chǎn)了6架。

4.生產(chǎn)部署

1981年，“海夫藍(lán)”技術(shù)驗證機(jī)被正式命名為F-117A。第二年開始正式裝備部隊，1990年完全裝備部隊并停產(chǎn)。在作戰(zhàn)使用上.F-117A先后參加了巴拿馬戰(zhàn)爭和海灣戰(zhàn)爭，發(fā)揮了重要作用.2008年退役。此外，在U-2飛機(jī)研制中，臭鼬工廠還進(jìn)行了換發(fā)的重要改型，不斷改進(jìn)電子設(shè)備，進(jìn)一步延續(xù)了軍機(jī)的壽命周期。

成本和進(jìn)度管理

臭鼬工廠是相對獨(dú)立的團(tuán)隊，洛克希德公司允許臭鼬工廠將其項目快速推進(jìn)到原型機(jī)制造階段，不受整個公司后勤保障體系的限制，而且擁有“不尋?！钡念A(yù)算。凱利·約翰遜的14條管理原則規(guī)定，臭鼬工廠每月都要做成本計算和估算，避免讓用戶因為突然超支而不知所措：給予項目的資金應(yīng)及時，這樣承包商不必總是在銀行間奔波。除此以外，臭鼬工廠密切監(jiān)督并控制所有項目的成本和進(jìn)度情況。跟蹤和報告的成本和進(jìn)度范圍由“用戶一承包商”就每個項目的需求規(guī)范進(jìn)行協(xié)商之后再做決定。

臭鼬工廠會盡量利用計算機(jī)提高效率，因為計算機(jī)只需十億分之一秒就可知道支出率、預(yù)算及成本效益。滿足用戶成本/進(jìn)度狀況報告需求（Cost/Schedule Status Report，CSSR）的自動成本報告系統(tǒng)已經(jīng)在臭鼬工廠應(yīng)用多年，而且用于所有主要的研發(fā)項目。該系統(tǒng)可以每周都向臭鼬工廠項目經(jīng)理提供成本報告，其中的工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdown Structure.WBS）組件可以提供預(yù)算、實際支出和變化的情況，臭鼬工廠項目經(jīng)理因此也可以在各種程度上跟蹤和評估成本和進(jìn)度狀況。這就是臭鼬工廠執(zhí)行項目月度詳細(xì)成本和進(jìn)度狀況檢查的經(jīng)驗，可以明確開銷的、提交的和計劃的成本，甚至包括轉(zhuǎn)包商的這些數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理會著重關(guān)注主要成本和進(jìn)度問題，以開展更頻繁、密切的詳細(xì)審查。

事實證明，臭鼬工廠管理方法比通常的國防部管理方法更能夠在相對較短的時間內(nèi)制造原型機(jī)、研制生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品，當(dāng)飛機(jī)復(fù)雜性增加時，飛機(jī)研制周期也相應(yīng)延長。20世紀(jì)60年代的A-12和SR-71飛機(jī)說明，技術(shù)進(jìn)步的重要性也要通過首飛前的相當(dāng)長一段時間來證明，兩架飛機(jī)首飛前準(zhǔn)備時間分別為32個月和24個月。

“海夫藍(lán)”XST和F-117A隱身戰(zhàn)機(jī)是臭鼬工廠有能力將新技術(shù)迅速帶入飛行試驗并進(jìn)行成本進(jìn)度控制的又一例證。在DARPA和美國空軍的資助下，臭鼬工廠于1 976年4月通過競爭被選為兩架“海夫藍(lán)”驗證機(jī)的設(shè)計、制造和飛行試驗單位，從事初步研究和RCS測試。1977年12月，“海夫藍(lán)”技術(shù)驗證機(jī)完成首飛?！昂７蛩{(lán)”的成功試飛開啟了第一架可作戰(zhàn)使用隱身戰(zhàn)機(jī)——F-117A的研發(fā)之路。

1978年11月，美國空軍授予臭鼬工廠制造一架比“海夫藍(lán)”稍大型飛機(jī)的合同，這就是F-117A“夜鷹”。經(jīng)過與空軍和轉(zhuǎn)包商的通力合作，1981年6月完成首飛，即在立項后不到31個月的時間內(nèi)。此外，在研制和生產(chǎn)的同時，臭鼬工廠和空軍在立項后的59個月就實現(xiàn)了第一個飛行作戰(zhàn)編隊的初始作戰(zhàn)能力（Initial Operational Capability，IOC）。臭鼬工廠還一貫以低成本研制生產(chǎn)高技術(shù)飛機(jī)，F(xiàn)-117A就是最好的例子。

其中，總研制成本僅為20億美元，包括最初的全尺寸研制、后續(xù)的武器系統(tǒng)升級發(fā)展以及空軍的一些相關(guān)費(fèi)用。F-117A飛機(jī)的總采購成本也相對較低-42.65億美元。出廠成本部分總計25.15億美元，其余部分（約18億美元）用于培訓(xùn)設(shè)備、地面保障設(shè)備、技術(shù)定購、初始備份以及一些政府費(fèi)用。59架生產(chǎn)型飛機(jī)的平均單位現(xiàn)貨飛走價格僅為0.426億美元（按當(dāng)年美元計算），包括向政府提供的設(shè)備。與同期以極高速率生產(chǎn)的雙發(fā)戰(zhàn)斗機(jī)相比，這一出廠成本與之相當(dāng)。額外的附加費(fèi)用有2 95億美元，用于建造一個專門的試驗靶場。因此，包括所有非循環(huán)研制、采購和軍用建設(shè)在內(nèi)的項目總成本為65.6億美元。

F-117A項目還證明了臭鼬管理法可以推動高效率、低速率的生產(chǎn)。59架生產(chǎn)型飛機(jī)的生產(chǎn)歷時8年，最高生產(chǎn)率達(dá)到每年8架，最后減少為“每季度1架”。常規(guī)想法一般會認(rèn)為這種低速率的生產(chǎn)，極可能導(dǎo)致無用產(chǎn)品的出現(xiàn)和極高的出廠價格，但事實恰好相反。最初，前29架飛機(jī)的生產(chǎn)是在82%這一學(xué)習(xí)曲線（表示在飛機(jī)或一種產(chǎn)品的生產(chǎn)或使用中，隨著使用人員熟練程度提高使生產(chǎn)或使用費(fèi)用下降或工作時間減少的曲線）上進(jìn)行的，后來進(jìn)一步改進(jìn)了余下飛機(jī)的生產(chǎn)持續(xù)時間，部分是因為執(zhí)行了一種高效的由美國空軍資助的可生產(chǎn)項目。最后，59架生產(chǎn)型飛機(jī)以78%的學(xué)習(xí)曲線得以交付。

為了說明F-117A的數(shù)據(jù)并非異常.TR-1（即臭鼬工廠研制的U-2R.是U-2在1 980年后新生產(chǎn)的偵察型代號）的制造工時記錄顯示每年以4～6架的速率生產(chǎn)了37架飛機(jī)，并且實現(xiàn)了平均82%的學(xué)習(xí)曲線。

質(zhì)量和可靠性管理

保持高質(zhì)量是一個貫穿研發(fā)和生產(chǎn)所有階段的持續(xù)性、主動性過程。在設(shè)計階段早期，臭鼬工廠的質(zhì)量檢驗部門就與工程和制造部門一起工作，以便將可檢查性和可測試性設(shè)計到飛機(jī)及其子系統(tǒng)當(dāng)中。確保所有轉(zhuǎn)包商提供滿足工程要求的條款也是臭鼬工廠所做的努力之一。臭鼬工廠通過把責(zé)任推回至被核準(zhǔn)有資格的轉(zhuǎn)包商處的方式來避免重復(fù)檢查和測試外來材料。

在制造、裝配和飛行試驗過程中，由質(zhì)檢部門制定進(jìn)行關(guān)鍵檢查的方法，并對符合工程要求的過程進(jìn)行驗證。通過發(fā)圖和“紅標(biāo)”文件，驗證并維持精確配置狀態(tài)的記錄。必要時也可以采用簡化的材料評審過程對不符合的材料進(jìn)行登記和處理。使用該方法所需的書面工作最少，重點(diǎn)突出，具有高相關(guān)性。臭鼬工廠關(guān)鍵的質(zhì)量規(guī)定如下。

第一，經(jīng)空軍/海軍批準(zhǔn)的質(zhì)量檢驗體系應(yīng)適用于所有型號。大部分基本檢驗任務(wù)應(yīng)責(zé)成轉(zhuǎn)包商和成品廠承擔(dān)，檢測應(yīng)細(xì)化到最低層次，臭鼬工廠只負(fù)責(zé)檢查他們的檢驗程序是否確實符合要求，而不是去監(jiān)督或重復(fù)已做過的檢驗。不過，一些有致命危險的項目則需多次檢驗。質(zhì)量應(yīng)由制造方負(fù)責(zé)，達(dá)不到應(yīng)受到懲罰，必要時可到別處購買成品（參見凱利·約翰遜第八條管理原則）。

第二，承包商擁有對最終產(chǎn)品的每個模塊進(jìn)行飛行試驗的權(quán)力，能夠且必須及早檢測產(chǎn)品。飛行試驗是質(zhì)量的保證，假如軍方進(jìn)行結(jié)構(gòu)試驗是在試飛計劃的最后而不是初期，如果軍方對結(jié)構(gòu)提出任何修改都會使幾個月的工作白白浪費(fèi)掉，從而推遲最終交付。因此承包商希望在試飛計劃的早期進(jìn)行結(jié)構(gòu)試驗，這樣既可節(jié)省時間、成本，又可生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品（參見凱利·約翰遜第九條管理原則）。

第三，對硬件的技術(shù)規(guī)范在合同簽訂之前就應(yīng)取得一致意見，合同中應(yīng)說明哪些項目不需要按軍用規(guī)范處理。例如，新飛機(jī)試飛有”必須通過沙塵帶”這樣的規(guī)定，而SR-71的巡航高度為2.4萬米，沙塵暴不可能達(dá)到這種高度（參見凱利·約翰遜第十條管理原則）。

溝通和沖突管理

所有項目活動都集中在盡可能少的場所進(jìn)行是臭鼬工廠改善內(nèi)部人員溝通的通常做法。例如設(shè)計A-12飛機(jī)時.5名參與初始設(shè)計的氣動專家共用一間辦公室，相鄰辦公室是4名結(jié)構(gòu)工程師，僅一門之隔。隨著5名氣動專家設(shè)計工作的開展，他們經(jīng)常與結(jié)構(gòu)工程師交換意見，于是提議將分隔的門拆除。這兩組人員具有不同的工作目標(biāo)，氣動關(guān)注的是氣流和性能，結(jié)構(gòu)關(guān)注的是飛機(jī)結(jié)構(gòu)強(qiáng)度。拆除分隔的門和接下來共同合作的增強(qiáng)形成了一種互相協(xié)作的氛圍，本·里奇稱，就像第二次世界大戰(zhàn)最后階段蘇軍和美軍士兵在易北河兩岸并肩作戰(zhàn)一樣。

盡管如此，隨著項目規(guī)模和范圍的擴(kuò)大，工程設(shè)計、研發(fā)測試、制造、裝配、飛行試驗和其他工作都在發(fā)生變化。在原型機(jī)和全尺寸研發(fā)早期，臭鼬工廠協(xié)同安排項目管理、工程設(shè)計、商務(wù)管理、材料、安全保密和飛行試驗工作的場所。產(chǎn)品的部裝和總裝場所與上述工作的場所相距很近，以保證密切的溝通協(xié)調(diào)。飛行試驗在一個單獨(dú)的地方完成，那里有合適的跑道和飛機(jī)維護(hù)保養(yǎng)設(shè)備?！焙７蛩{(lán)”和F-117A項目都應(yīng)用了這些類型的場所安排。

承包商之間針對當(dāng)前任務(wù)開展廣泛合作也是飛機(jī)研發(fā)和生產(chǎn)方式的一種革新。例如.YF-22原型機(jī)的詳細(xì)設(shè)計是在3個地方完成的：伯班克的洛克希德公司、西雅圖的波音公司和福特沃斯的通用動力公司。溝通方面的問題是事先提出的，執(zhí)行系統(tǒng)可以確保3個場所之間的計算機(jī)輔助設(shè)計和制造（ComputerAided Design and Manufacturing.CADAM）和計算機(jī)輔助三維交互應(yīng)用（Computer Aided Three-DimensionalInteraction Application，CATIA） 圖樣傳遞的安全，以推動團(tuán)隊成員之間的溝通交流。3個地方制造的機(jī)身各段近乎完美地組裝在一起，就像是在同一車間生產(chǎn)出來的一樣。

溝通和沖突管理還包括承包商和用戶之間關(guān)系的協(xié)調(diào)。臭鼬管理法的成功執(zhí)行在于要求項目用戶必須以同樣的方式開展工作，規(guī)定軍方和工業(yè)部門必須設(shè)立一個強(qiáng)有力、精干的型號辦公室，用戶（軍方）的型號辦公室規(guī)模小，那么承包商的辦公室規(guī)模也會小。這樣既可減少管理費(fèi)用，還能使用戶與承包商保持及時的信息溝通，職責(zé)更分明。其實這并不是一種獨(dú)特的管理方法，而是一種研發(fā)包含先進(jìn)技術(shù)成分在內(nèi)的新產(chǎn)品的合理方式。出發(fā)點(diǎn)就是一個小規(guī)模、高質(zhì)量、快速響應(yīng)的用戶（軍方）項目辦公室，以及一個只有在需要時才組織的小規(guī)模售后服務(wù)團(tuán)隊。用戶的項目經(jīng)理必須同樣擁有非凡的威信和廣泛的職責(zé)，直接向有決策權(quán)的上級管理層匯報，擺脫部門外“職員”的約束。例如，SR-71的型號辦公室只有35人：在P-80原型機(jī)研制過程中僅有一位官方代表監(jiān)督工作：在F-117A研發(fā)期間，組建了一個位于賴特帕特森空軍基地的小規(guī)模系統(tǒng)項目辦公室，由位于美國空軍指揮部、戰(zhàn)術(shù)空運(yùn)大隊總部、愛德華茲空軍基地飛行試驗中心、薩克拉曼多空軍后勤中心、內(nèi)利斯空軍基地等的小型保障團(tuán)隊支撐，辦公室主任直接向航空系統(tǒng)部的指揮官（中將）匯報。

空軍和洛克希德公司項目團(tuán)隊就項目問題每天保持開誠布公的交流，通過在承包商、空軍和轉(zhuǎn)包商之間的密切合作建立互相信任的關(guān)系：互相尊重對方的地位、知識和經(jīng)驗，不提倡“哥們兒”關(guān)系，從而實現(xiàn)成功的研發(fā)、生產(chǎn)和快速運(yùn)作，以及團(tuán)隊協(xié)作和快速聯(lián)合解決問題。如果一個項目主管只與軍方辦公室為數(shù)不多的人員打交道，他就能更好地掌握他的計劃并做更多的工作。針對重要工作和決定經(jīng)常組織技術(shù)和項目評審，定期開展正式的承包商一用戶項目評審，使其與項目步調(diào)一致（從每六周一次到每季度一次）。

風(fēng)險管理

臭鼬工廠從事的秘密研發(fā)項目，多為邊設(shè)計、邊制造、邊研究的創(chuàng)新多、使用新技術(shù)多的項目，雖很少受多種因素制約，但產(chǎn)品卻具有重要的政治、軍事意義，甚至涉及國家行為。種種特征顯示，臭鼬工廠研發(fā)管理模式更應(yīng)該需要風(fēng)險管理。在臭鼬工廠管理原則中，很多做法的最終目的都是為了達(dá)到風(fēng)險規(guī)避，其中最具代表性的原則當(dāng)屬“剪裁”原則。

臭鼬工廠要求項目人員“參與從設(shè)計到制造、試驗的所有任務(wù)”，以確保有足夠的內(nèi)部人員來滿足不轉(zhuǎn)包關(guān)鍵任務(wù)所帶來的項目需求。關(guān)鍵的管理挑戰(zhàn)是要能抵制住為了降低季度任務(wù)完成底線而尋求外來技術(shù)能力幫助的誘惑：要求自身應(yīng)具備管理經(jīng)驗、判斷力和信譽(yù)，以保存住自己的技術(shù)實力，即使這些能力的”費(fèi)效比”并不高。關(guān)鍵目標(biāo)是對根據(jù)特定采購剪裁的合同進(jìn)行協(xié)商，在符合聯(lián)邦采辦條例（Federal AcquisitionRegulations.FAR）和國防部采辦條例（DoDAcquisition Regulations，DAR）這類法令/法規(guī)要求的前提下，去掉限制性的或不重要的條款。

近年來，由于政府機(jī)構(gòu)在合同條款上對以下方面的要求越來越多：要求具備內(nèi)容廣泛的報告、事先獲得的政府批準(zhǔn)以及新的管理體系，因此臭鼬工廠剪裁合同的能力也大大減弱。臭鼬工廠繼續(xù)對提出的新要求進(jìn)行評審，以評估其價值的提高。這些新要求價值的提高是基于使總報告要求降至最小這一理念的。對它們繼續(xù)進(jìn)行評審時也的確應(yīng)該涵蓋內(nèi)部（即合同承包商）的管理程序。大多數(shù)宇航承包商有一個大型的常駐用戶項目辦公室，對政府合同進(jìn)行監(jiān)管。臭鼬工廠與之完全不同的是只有小型的國防后勤局（Defense LogisticsAgency.DLA）和國防合同審計局（DefenseContract Audit Agency.DCAA）團(tuán)隊，可以按照用戶的要求持續(xù)提供合同和資金管理職能。

臭鼬工廠的另一風(fēng)險管理經(jīng)驗就是剪裁規(guī)范以滿足某一合同的特殊要求。臭鼬工廠圍繞任務(wù)需求、采購需求和制造規(guī)范進(jìn)行剪裁，給設(shè)計人員、項目經(jīng)理和制造經(jīng)理盡可能多的自由，即不斷修正規(guī)范，以滿足合同的特殊需求。功能性規(guī)范重點(diǎn)說明應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)“什么”，而不是“如何”去實現(xiàn)。對尺寸和細(xì)節(jié)的要求降至最少，僅把關(guān)鍵的性能參數(shù)作為需求加以規(guī)定，不重要的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范只定義為指南，范圍盡可能大一些。

與常規(guī)的采購項目相比，U-2、SR-71、“海夫藍(lán)”、F-117A和TR-1等的規(guī)范是相對較少并高度剪裁的。盡管如此，即使在臭鼬工廠內(nèi)部，似乎也出現(xiàn)了背離簡單、簡潔規(guī)范說明書原則的跡象，特別是一旦項目從專業(yè)化管理轉(zhuǎn)向常規(guī)管理程序時尤為如此。這被認(rèn)為是一種官僚現(xiàn)象，其實它并非也不應(yīng)該被視為一種不可避免的現(xiàn)象?！鞍敌恰?是政府意欲重新貫徹簡要規(guī)范原則的一個范例。DARPA關(guān)于“暗星”3給出的規(guī)范說明書長度為1頁，僅規(guī)定了最佳的高度、續(xù)航時間以及目標(biāo)特征，單機(jī)成本為1000萬美元（1994財年美元值）.總計數(shù)量為11～20架。JASSM的20頁規(guī)范說明書其實也本可濃縮至不到5頁。F-117A項目也是臭鼬工廠剪裁規(guī)范的很好例證?？哲姾统赭S主要關(guān)注F-117A武器系統(tǒng)的重要特性，并就3個關(guān)鍵性能參數(shù)達(dá)成一致，即在所有臨界頻率和目標(biāo)進(jìn)入角下的RCS.制導(dǎo)和非制導(dǎo)武器的投放精度以及飛機(jī)的任務(wù)半徑。F-117A最終滿足了這些特定需求，而其他次要的性能參數(shù)只定義為“目標(biāo)”，而不是硬性規(guī)定的數(shù)據(jù)。

任務(wù)需求應(yīng)確切地說明需要什么，不需要什么。在沒做權(quán)衡研究、了解成本和收益的情況下，臭鼬工廠不會把所有的可能性都視為需求，而是平衡各個任務(wù)需求，避免出現(xiàn)某一需求主導(dǎo)設(shè)計方向的情況。更重要的是，即使每一需求的“成本”確定后，這些需求仍是可以協(xié)商和更改的。

采購需求應(yīng)適當(dāng)簡化，盡可能減少其所需要的評審、文檔管理和審批要經(jīng)過的層級數(shù)。投資撥款應(yīng)持續(xù)多年，并且基于成本定價。合同不應(yīng)采用固定價格（20世紀(jì)80年代初美國授予的所有固定價格研制合同不是被終止就是使承包商遭受經(jīng)濟(jì)損失）。臭鼬工廠的方法是剪裁采購需求的一個良好范例。剪裁制造規(guī)范意味著讓制造小組來規(guī)定材料和加工規(guī)范，使其成為確定公差的一分子，且能夠采用最佳的商業(yè)運(yùn)作方法。

此外，臭鼬工廠還通過有效管理，形成并保持所依賴的年輕隊伍和團(tuán)隊士氣，以克服不必要的人力資源風(fēng)險。年輕員工的雇用成本更低，工作耐力更大，健康問題和工作之外的任務(wù)和假期更少，沒有失敗經(jīng)歷的年輕人更容易相信自己能夠做大事以及及時改變不適應(yīng)的做事方式，通過適當(dāng)改變薪水狀況和新興啟動項目的增多，可以激發(fā)年輕雇員的工作熱情：通過限定項目管理職權(quán)界限，可以增進(jìn)年輕雇員對文化的認(rèn)同和理解：通過大量的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)可以規(guī)避年輕雇員在經(jīng)驗上的不足和欠缺。

信息管理

從約翰遜開始臭鼬工廠就規(guī)定“總結(jié)應(yīng)當(dāng)盡可能地少，但重要的工作必須詳細(xì)記錄”。項目報告應(yīng)盡量少，盡量簡明扼要，上司是忙人，給他的報告就要簡短明了，開門見山，如果有背景材料可告知他，他若需要自會索要。但這條原則并不是說不要準(zhǔn)確、詳細(xì)的記錄。如“黑鳥”系列共生產(chǎn)了1300萬個鈦合金件，記錄可追溯到鑄錠及切割板材的碎屑流向，但并非每份報告都要附上這樣詳細(xì)的記錄文件。對于從事快速研發(fā)的小團(tuán)隊來說，對最終結(jié)果的極大關(guān)注才是使得團(tuán)隊保持創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的關(guān)鍵。

在臭鼬工廠“必須有非常簡單的制圖和發(fā)圖系統(tǒng)”，且具有很大的變更靈活性，即流程簡化，圖樣簡明且易于修改：圖上的信息應(yīng)反映最新情況，發(fā)放份數(shù)有限以便于管理。設(shè)計人員應(yīng)到車間去了解裝配現(xiàn)場發(fā)生的事，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)馬上進(jìn)行現(xiàn)場修改，然后回去更改藍(lán)圖，隨即就把新圖發(fā)下去，以使廢品數(shù)量減至最少。隨著計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展以及臭鼬工廠不斷的組織變革與重組，臭鼬工廠在信息管理方面采用了自己的軟件工程開發(fā)原則。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從20世紀(jì)90年代起，臭鼬工廠大多數(shù)的工作是通過網(wǎng)上會議、視頻電話會議、E-mail和其他電子媒體來完成的。在與波音聯(lián)合設(shè)計YF-22飛機(jī)期間，3個場所使用相同的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，大多數(shù)情況下要求供應(yīng)商也成為相同數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一部分。各方都可以通過電子方式收發(fā)文件，供應(yīng)商制造的部件運(yùn)到臭鼬工廠，并不需要制造樣品。這一方式無論是在臭鼬工廠內(nèi)部處理問題還是在與供應(yīng)商打交道時都同樣適用。綜合電子工具是打通溝通途徑的關(guān)鍵。當(dāng)然，這些綜合電子工具并不是臭鼬私有的，YF-22項目要求波音同樣具有與臭鼬一樣的CATIA設(shè)計工具和設(shè)計能力，這樣才有可能協(xié)同工作、加快進(jìn)度。

采購管理

在采購需求方面，如前文所述，臭鼬工廠主張適當(dāng)簡化原則，盡可能減少其所需要的評審、文檔管理和審批要經(jīng)過的層級數(shù)。投資撥款應(yīng)持續(xù)多年，應(yīng)基于成本定價，不應(yīng)采用固定價合同。

對于承包商與轉(zhuǎn)包商之間的采購關(guān)系，主要基于臭鼬工廠參與的F-35項目進(jìn)行介紹。F-35項目轉(zhuǎn)包商管理（Sub-contractor Management，SCM）計劃將轉(zhuǎn)包商同樣視為F-35項目小組的成員，即轉(zhuǎn)包商也是完全融入綜合產(chǎn)品組（IntegratedProduct Team，IPT）結(jié)構(gòu)的成員，并且和其他成員一樣采用相同的F-35項目風(fēng)險管理/風(fēng)險規(guī)避流程。

F-35信息主管向F-35項目副經(jīng)理報告有關(guān)供應(yīng)鏈管理的情況。IPT的領(lǐng)導(dǎo)和轉(zhuǎn)包合同項目經(jīng)理組成轉(zhuǎn)包合同管理小組，主要作用是對轉(zhuǎn)包商進(jìn)行綜合和控制，負(fù)責(zé)將各個過程傳達(dá)給轉(zhuǎn)包商，以確保合同的執(zhí)行及產(chǎn)品質(zhì)量符合法規(guī)。該小組提供日常的SCM，并將轉(zhuǎn)包商的技術(shù)、進(jìn)度和成本執(zhí)行情況匯報給F-35領(lǐng)導(dǎo)小組。

F-35項目的IPT使用洛克希德·馬丁公司采購系統(tǒng)來進(jìn)行轉(zhuǎn)包合同管理。每個轉(zhuǎn)包合同均設(shè)有明確的成本和績效目標(biāo)，并確立衡量標(biāo)準(zhǔn)以便及早發(fā)現(xiàn)問題。IPT采用靈活的采購過程，以確保實現(xiàn)最佳價值的選擇。該采購來源選擇過程的關(guān)鍵是嚴(yán)格遵照小組的招標(biāo)書過程和先于需求的F-35詳細(xì)采購來源選擇計劃執(zhí)行。

當(dāng)項目進(jìn)展至生產(chǎn)（低速率初始生產(chǎn)和全速率生產(chǎn)）以及保障階段時，轉(zhuǎn)包合同管理便在通用材料、系統(tǒng)和子系統(tǒng)以及生產(chǎn)、自主后勤全球保障的服務(wù)采購中居于主要地位。IPT仍然在技術(shù)上負(fù)責(zé)由轉(zhuǎn)包商提供給F-35項目小組的產(chǎn)品和服務(wù)，采購質(zhì)量保證人員仍然負(fù)責(zé)確保轉(zhuǎn)包商提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足F-35項目小組的需求。

安全與保密管理

擔(dān)任洛克希德·馬丁公司副總裁及臭鼬工廠現(xiàn)任總裁的弗蘭克·卡布其諾在2008年沃頓航空航天會議上是這樣談及保密問題的，”人人都說你們不能制造隱身飛機(jī)，而我花了10年的時間來做這件事情，我妻子從來都不知道我工作的對象。我們制造了一架隱身飛機(jī)?！?/p>

實際上，臭鼬工廠90%的任務(wù)都屬于國家秘密，U-2、A-12、“海夫藍(lán)”和F-117A項目都是“特許準(zhǔn)入項目”或秘密的“黑色”項目。這帶給臭鼬工廠一些特殊問題，例如，“無法讓個人明確/深入到一個合同或項目中，就意味著這個人很有可能失去他/她的工作。”臭鼬工廠具有十分嚴(yán)格的保密要求，規(guī)定“采用適當(dāng)?shù)谋Ｃ馨踩胧﹪?yán)格控制局外人接近項目及其人員，既要保護(hù)好你的項目，又不能影響或妨礙到你的工作，更不能掩蓋低能和失敗。好的保密需保持組織精干（參見臭鼬管理法第十三條原則）”。臭鼬工廠及其轉(zhuǎn)包商和用戶都能夠在這些安全保密限制范圍內(nèi)工作，滿足技術(shù)挑戰(zhàn)、成本和進(jìn)度的需求。

臭鼬工廠面臨的一大安全難題就是不同用戶對安全的要求完全不同，這就使得臭鼬工廠不得不持續(xù)接受不同用戶利用不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。鑒于此，臭鼬工廠規(guī)定做好安全保密工作的關(guān)鍵就是只允許項目為“需要知道”的人所知。這一限制接近項目的規(guī)定可以減少“外來人員”對項目的干涉，大大提高工作效率：同時這一規(guī)定也能有效地用于所有項目，包括非涉密項目，以提高效能、降低成本。

臭鼬工廠項目的定密、安全和解密體系遵從于第12958號總統(tǒng)行政法令，該法令詳細(xì)規(guī)定了定密標(biāo)準(zhǔn)、級別、類型和機(jī)構(gòu)的相關(guān)細(xì)節(jié)，并進(jìn)一步明確了保密期限、解密期及降密條件。《美國國家工業(yè)安全項目管理手冊》里也進(jìn)一步發(fā)布了這些規(guī)章制度，并規(guī)定政府簽約機(jī)構(gòu)就是定密機(jī)構(gòu)，并以密級規(guī)范和安全指南的形式規(guī)定了適用于承包商的密級指南。承包商要在該指南基礎(chǔ)上確定密級，并對不正確的密級信息提出質(zhì)疑。這些措施的應(yīng)用對縮減用于安全的開銷大有幫助。在1995年臭鼬工廠向國家保密及降密調(diào)查組呈交的安全政策建議中，分別闡述了臭鼬工廠在定密、解密、個人安全及信息安全方面存在的問題，例如，密級過高的技術(shù)阻礙了項目間的信息交換：將合同和財務(wù)數(shù)據(jù)定為密級最終會導(dǎo)致信息分析無效：將不必要的文檔定為密級可能會導(dǎo)致臭鼬工廠和用戶面臨訴訟危機(jī)。

個人安全是臭鼬工廠安全管理的重要內(nèi)容之一。20世紀(jì)70年代，臭鼬工廠的工作環(huán)境發(fā)生了巨大變化，當(dāng)時正在研發(fā)的隱身項目因為嚴(yán)格的安全要求而停滯。引人注意的是，44%的航空航天領(lǐng)域工作者由于放棄參加強(qiáng)制性藥物檢測而無法獲得安全證書。可以說，臭鼬工廠的安全保密規(guī)定是不受個人影響的，也是不可褻瀆的，一名優(yōu)秀的設(shè)計人員、一個有榮譽(yù)感的好人可能和有著政府無法接受的政治觀點(diǎn)的人結(jié)婚，但他也可能因此不被受雇于臭鼬工廠的某一秘密項目。在20世紀(jì)70年代中期，洛克希德公司因行賄受賄丑聞而自毀形象，臭鼬工廠也經(jīng)歷了相當(dāng)大的打擊，政府監(jiān)察員密切加強(qiáng)了對臭鼬工廠開銷的監(jiān)管。目前，臭鼬工廠從事的項目范圍很廣，既包括秘密的也包括非密的，并正在打造一支有能力有經(jīng)驗，能夠滿足體能、技術(shù)、人事、溝通、信息系統(tǒng)和文件安全需求的團(tuán)隊。

臭鼬工廠的技術(shù)管理

臭鼬工廠有一條不成文但卻深入人心的規(guī)定，那就是一項設(shè)計不一定必須是完美的。凱利·約翰遜和本·里奇都持有這種觀點(diǎn)。但是對（飛行、飛機(jī)）安全、質(zhì)量和保密而言，則要求最終結(jié)果必須做到100%的完美，為了達(dá)成最后10%的完美往往會耗費(fèi)總支出的40%。這并不是臭鼬工廠的創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)，而是為了保證項目進(jìn)度需要向員工解釋清楚的一個重要觀點(diǎn)。臭鼬工廠只要求設(shè)計80%有效，因此可在“創(chuàng)新”與”擴(kuò)展”之間留有被認(rèn)可的周旋余地和充分的時間。

高性能飛機(jī)設(shè)計流程

臭鼬工廠設(shè)計人員與其他工業(yè)部門的設(shè)計人員一樣，都遵循的是從總體設(shè)計到詳細(xì)設(shè)計的過程。這一過程分為需求分析、方案設(shè)計、參數(shù)設(shè)計和表面/體積設(shè)計。對設(shè)計工作的定義是為了產(chǎn)生用于飛機(jī)設(shè)計制造的說明書，這類飛機(jī)能夠滿足一系列需求，并可以優(yōu)化成某種性能的象征。臭鼬工廠的開發(fā)工具強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性能，除了使提出的與制造、裝配或成本估算有關(guān)的設(shè)計問題可視化外，幾乎很少用到別的工具。

1.需求分析

在這一階段，臭鼬工廠的設(shè)計人員或用戶必須進(jìn)行任務(wù)研究，包括仿真和系統(tǒng)分析，以滿足所提出的目標(biāo)和需求。這些研究的結(jié)果并不會形成飛機(jī)的幾何外形，而是確定一些設(shè)計參數(shù)，如航程、速度、有效載荷、制導(dǎo)精度等。例如，一架偵察機(jī)可能要快速飛行并精確到達(dá)一個很小的區(qū)域，在該區(qū)域上空盤旋并拍下照片，然后快速飛到另一地點(diǎn)做相同的事情。兩次非常不同的飛行狀態(tài)都包括：飛過管制空域和盤旋。實際上，設(shè)計人員并沒有正式的設(shè)計工具來支持這種研究，也不清楚什么工具會對此有用，通常是在完成同樣的設(shè)計之后，才會從過去的工作中總結(jié)、派生出新的工具。因此，在這一階段，需要某種支持新一代設(shè)計思想的數(shù)據(jù)庫，以及一些用于幫助設(shè)計人員描述不同決策對性能、生產(chǎn)能力和成本產(chǎn)生影響的工具。此時，人類的記憶和經(jīng)驗是最主要、最有用的“工具”。

2.方案設(shè)計

在該階段，臭鼬工廠的設(shè)計人員需要研究飛機(jī)的總體布局，包括飛行狀態(tài)類型和需要探索的空氣動力現(xiàn)象、基本翼型、是否保留尾翼、發(fā)動機(jī)類型和數(shù)量、任務(wù)載荷位置、結(jié)構(gòu)材料、安裝方法、主要制造方法等。與所謂“教科書”所述方法的不同之處在于，這一步驟關(guān)注的是總體布局研究，而不是詳細(xì)設(shè)計階段的制造與安裝方法。原因在于重要的局部裝配定義是在主要的方案決策當(dāng)中產(chǎn)生的。選擇不同局部裝配方式的可能性或可取性取決于將使用的材料和安裝方法，以及重要的維修或可達(dá)性要求、裝配容限與加工、裝配順序和最終的飛機(jī)強(qiáng)度。

確定局部裝配定義是方案設(shè)計基本工作的一個典型。一項設(shè)計遲早都要分解為子問題、子系統(tǒng)、局部裝配、子設(shè)計團(tuán)隊等，但并沒有一套進(jìn)行這種工作分解的系統(tǒng)方法。相反，這好像是設(shè)計人員先開發(fā)，然后接受一架特殊飛機(jī)的某種風(fēng)格或形態(tài)。即使設(shè)計人員在如何將飛機(jī)分解為子部件問題上能夠達(dá)成一致，但仍會在如何分解設(shè)計團(tuán)隊及給他們分配任務(wù)的問題上有所分歧。如果產(chǎn)品很簡單，一個擁有所有必需知識的人就能完成它，但現(xiàn)在的問題是一架飛機(jī)的設(shè)計制造需要的是許許多多的人。飛機(jī)的復(fù)雜性要求更多的專家、更多的設(shè)計時間、更多的信息傳遞以及更多犯錯的機(jī)會。不管分解是根據(jù)職責(zé)規(guī)定完成的，還是根據(jù)主要子系統(tǒng)甚至是飛機(jī)的幾何區(qū)域完成的，結(jié)果都只能是局部優(yōu)化和導(dǎo)致不兼容的接口等。因此，飛機(jī)產(chǎn)品復(fù)雜性需要有個上限，必須是可以利用現(xiàn)有設(shè)計手段和技術(shù)實現(xiàn)的，而臭鼬工廠的設(shè)計人員正在接近這個上限。為了抵制這樣的發(fā)展趨勢，臭鼬工廠正在努力回到約翰遜的簡單原則，并希望開發(fā)出新的計算機(jī)技術(shù)，以便一個小的核心設(shè)計團(tuán)隊就能完成大部分方案設(shè)計工作。

方案設(shè)計階段另一個基本問題就是如何開發(fā)出備選方案。設(shè)計可以看做是對有著許多分支的決策方法進(jìn)行的探尋研究，只有其中的一小部分分支可以得到進(jìn)一步的深度探究。當(dāng)一個分支被證明不值得研究時，那么研究進(jìn)程就要倒退，去嘗試研究其他的分支。問題是一定要記住決策序列，它會把研究進(jìn)程帶到最終的分支點(diǎn)，同時還要選定做決策的人。在每一個分支點(diǎn)，同樣面臨要決定決策的哪些方面是重要的，值得進(jìn)行探索研究。這就是所謂的“設(shè)計驅(qū)動器”。不同飛機(jī)由不同的問題驅(qū)動，并且也不可能提前預(yù)見哪些問題是關(guān)鍵的，或者在設(shè)計過程的哪個階段會變得關(guān)鍵。因此，需要一種非結(jié)構(gòu)化的通用數(shù)據(jù)庫來記錄這些決策、尚未研究的備選方案、一個分支失敗的證據(jù)或沒被研究的原因以及正進(jìn)行的設(shè)計得以發(fā)展的根本原因。

3.參數(shù)設(shè)計

一個方案設(shè)計一經(jīng)選定后，就必須確定它的基本尺寸，包括：總重，機(jī)翼和尾翼的面積及其后掠角，機(jī)身的長度與橫截面，發(fā)動機(jī)推力和涵道比等。這些參數(shù)不可能在不參考任務(wù)需求的情況下選定，所以必須在早前的階段對一些初始值進(jìn)行研究。盡管如此，在這一階段，研究會變得更加詳細(xì)，可利用復(fù)雜詳細(xì)的計算機(jī)編碼。然而這些編碼部分是根據(jù)經(jīng)驗得出的，建立在特殊型飛機(jī)設(shè)計風(fēng)洞研究的基礎(chǔ)上，因為需要廣泛檢驗，所以很難修改。在艦船和潛艇設(shè)計中也存在同樣情況。當(dāng)計算流體動力學(xué)（Computational Fluid Dynamics，CFD）編碼正在處理一些程序時，很少有飛機(jī)設(shè)計人員會專門依賴它，相反他們會信任風(fēng)洞。但是，風(fēng)洞試驗并不能驗證所有飛行條件，還需要進(jìn)行真實的飛行試驗，這使得飛行演示驗證變得危險和昂貴。此外，大型風(fēng)洞有不能進(jìn)行新型設(shè)計試驗的缺點(diǎn)。

在一些設(shè)計工作中已嘗試采用大量的數(shù)值優(yōu)化，包括的公式和限制條件有1萬個之多，這樣就會再次使用分解的方法。單獨(dú)的子問題可以通過局部優(yōu)化解決，隨后再通過重點(diǎn)研究嘗試將單獨(dú)的局部優(yōu)化解決方法調(diào)整為一個全局最適宜的方案。這種方法的缺點(diǎn)是，對基于相同驗證碼的單獨(dú)子問題，比如結(jié)構(gòu)振動和流體運(yùn)動，只有傳統(tǒng)分解才可行。

正確進(jìn)行分解是一項嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因為復(fù)雜機(jī)電產(chǎn)品的大多數(shù)部件都需要執(zhí)行多重任務(wù)。在飛機(jī)設(shè)計中，蒙皮承受大部分結(jié)構(gòu)應(yīng)力，從這個意義上說，它是飛機(jī)結(jié)構(gòu)的一部分。如果一個設(shè)計或設(shè)計過程過于模塊化，或者在錯誤的地方進(jìn)行了分解，結(jié)果就會成為一個非常無效的設(shè)計，太重、太大、太耗能，或兼而有之。

4.表面/體積設(shè)計

在這一階段，首次開始特殊幾何結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在研究機(jī)翼、機(jī)身和尾翼實際外形的同時，還要研究發(fā)動機(jī)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)件和內(nèi)部導(dǎo)管。對于隱身飛機(jī)來說，要選定并評估外表面的具體形狀，還要確定蒙皮下雷達(dá)反射部件的位置。此外，再次使用CFD來研究升力、阻力和其他因素。只有在這一階段可對成本進(jìn)行精確分析，因為幾何結(jié)構(gòu)不清楚，是沒有辦法來預(yù)測成本的。為了避免發(fā)生嚴(yán)重的錯誤，臭鼬工廠通常會尋求專家的意見，但卻始終沒有找到一種分析方法來確定不同細(xì)節(jié)對成本或制造的影響是什么。

復(fù)合材料飛機(jī)的詳細(xì)設(shè)計甚至更為復(fù)雜、困難。復(fù)合材料結(jié)構(gòu)的制造涉及到鋪層材料只在一個方向上有強(qiáng)度，因此材料必須按照多個方向進(jìn)行鋪層以經(jīng)受住預(yù)應(yīng)力。復(fù)合材料飛機(jī)制造的大部分工作都不能使用機(jī)械設(shè)備完成，而是需要人工完成。這不僅非常昂貴，還可能因為工人沒有準(zhǔn)確遵守說明書規(guī)定，沒有每次都以同樣的方式進(jìn)行操作而出現(xiàn)錯誤，因而也不會達(dá)到要求的強(qiáng)度。為了克服這些問題，臭鼬工廠的設(shè)計人員可能會增加鋪層，結(jié)果是使結(jié)構(gòu)更重；也可能會進(jìn)行額外而昂貴的檢驗。因此，評估復(fù)合材料飛機(jī)的費(fèi)用問題也比金屬飛機(jī)更加困難。

復(fù)合材料結(jié)構(gòu)部件的費(fèi)用由材料費(fèi)和人工費(fèi)組成。由于這些部件幾何結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，無法實現(xiàn)自動制造，因此，工人在平整部件外形四周材料方面的技能必不可少。此外，工人還會對部件設(shè)計不充分的地方進(jìn)行補(bǔ)救，這一點(diǎn)值得討論。在大多數(shù)工業(yè)部門，負(fù)責(zé)安裝的工人（不僅僅是復(fù)合材料部件的制造）非常善于補(bǔ)救工作中遇到的問題，這些問題包括糟糕的設(shè)計或錯誤制造的部件。正因為安裝經(jīng)常是由人工來完成的，可能會被錯誤地認(rèn)為它是合理的，而沒有失誤。但事實通常并不是這樣，在嘗試自動完成任務(wù)時就會發(fā)現(xiàn)問題。機(jī)器不能像人那樣不著痕跡地在安裝過程中對問題進(jìn)行補(bǔ)救，在安裝過程又特別依賴于這種補(bǔ)救的情況下，自動化操作經(jīng)常會不起作用。自動化操作經(jīng)常受到責(zé)備，但是這些責(zé)備卻另有原因。

復(fù)合材料結(jié)構(gòu)部件的制造為人工補(bǔ)救工作提供了很多機(jī)會，因為將又硬又寬的材料鋪在復(fù)雜的外形上是有難度的。臭鼬工廠設(shè)計人員目前還不太能夠掌握這些特別有難度的工作，并且到目前為止，工廠工人的技能讓設(shè)計人員避開了這些困難。因此，在成功完成復(fù)雜外形上的自動化鋪層工作之前，需要一種混合人工和自動化操作的新型設(shè)計。而在新型設(shè)計成功實現(xiàn)前，復(fù)合材料部件在經(jīng)濟(jì)性方面難以具備競爭力。

臭鼬工廠的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗

如果說先進(jìn)的、領(lǐng)先于當(dāng)時發(fā)展水平的管理理念和管理手段使得臭鼬工廠獲得了前所未有的輝煌成就，研制出諸多神秘的高技術(shù)尖端武器，那么臭鼬工廠在設(shè)計、制造、試驗和保障等研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)中又有哪些值得了解和借鑒的技術(shù)管理經(jīng)驗和做法呢？下面將逐一予以介紹。

1.設(shè)計

臭鼬工廠的設(shè)計經(jīng)驗在于確保成功研發(fā)先進(jìn)技術(shù)原型機(jī)和以低成本在最短的時間內(nèi)小批生產(chǎn)飛機(jī)，項目配備了由最少數(shù)量的多學(xué)科設(shè)計人員和工程專家組成的人員隊伍。

臭鼬工廠的工作重點(diǎn)雖然是工程設(shè)計，但其他的工程科目在支持設(shè)計進(jìn)程方面也發(fā)揮了重要作用。生產(chǎn)和質(zhì)量保證要盡早包含在工程設(shè)計當(dāng)中，與設(shè)計、結(jié)構(gòu)和材料工程師協(xié)同工作，從而確保生產(chǎn)出高效產(chǎn)品。這就意味著從制造到試驗，再到服務(wù)保障，臭鼬工廠設(shè)計人員都應(yīng)當(dāng)對自己所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)到底。設(shè)計人員的全程參與，可以確保將獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)更好地應(yīng)用到未來的項目中。物資部門和轉(zhuǎn)包商也應(yīng)盡早參與到項目中去，這樣可以保證所要達(dá)成的條款全部滿足技術(shù)、進(jìn)度和成本需求。

臭鼬工廠采用的是一種能夠很容易適應(yīng)變化的簡單設(shè)計制圖和發(fā)圖系統(tǒng)。每份圖樣都提供了一個特定產(chǎn)品所有關(guān)于采辦、制造、試驗、檢查、驗收和維修的必要信息。圖樣的發(fā)放審批通常在一天的時間內(nèi)就可以很快完成，但前提是設(shè)計、重量和項目辦公室審批時都需要所發(fā)放的圖樣，同時還需要強(qiáng)度和物資部門的批準(zhǔn)。此外，保持最少數(shù)量的受控圖樣副件，以加速發(fā)圖和簡化更改流程。如果需要更改，設(shè)計人員可以直接與制造和物資部門聯(lián)系，并在圖樣上標(biāo)注“紅標(biāo)”以防止延誤。當(dāng)出現(xiàn)5個“紅標(biāo)”或已經(jīng)過了4周時，就需要重新發(fā)放修訂版圖樣。

根據(jù)現(xiàn)在的采購術(shù)語，臭鼬工廠采用的是并行工程或綜合產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development、IPD）方法，以確保滿足性能、質(zhì)量、可生產(chǎn)性和經(jīng)濟(jì)可承受性的需求。并行工程或IPD是一種系統(tǒng)化方法，以實現(xiàn)產(chǎn)品及其相關(guān)加工過程的綜合設(shè)計，包括制造和保障的各個職能。該方法需要所有相關(guān)職能人員共同參與，組成綜合的工作團(tuán)隊，在早期設(shè)計中就讓人人都參與進(jìn)來，因為此時更改設(shè)計的成本較低，從而可以減少工程制造階段和生產(chǎn)階段中的設(shè)計更改，否則在工程制造階段和生產(chǎn)階段更改設(shè)計的費(fèi)用會很高。

2.制造

臭鼬工廠是高效、高質(zhì)量、快速反應(yīng)的原型機(jī)生產(chǎn)商和低速率生產(chǎn)制造商。作為臭鼬工廠項目過程的一部分，制造直接包含在了從方案設(shè)計到交付的整個飛機(jī)研發(fā)過程之中。與設(shè)計階段同步工作、盡早制定裝配順序和工藝裝備方案，以保證達(dá)到原型機(jī)制造或小批生產(chǎn)的最大費(fèi)效比。臭鼬工廠很少使用精心制作的全尺寸樣機(jī)，而是通過制造簡單的樣機(jī)以滿足空間分配或配置及功能的需求。此外.CADAM和CATIA的廣泛使用也降低了對全尺寸樣機(jī)的需求。

臭鼬工廠所有原型機(jī)項目幾乎都應(yīng)用了工藝裝備最少化的原則。車間輔助裝配工具在需要時都可以利用，常設(shè)工藝裝備僅在重點(diǎn)維護(hù)時使用。對于生產(chǎn)型項目來說，工藝裝備需求被謹(jǐn)慎定義為在達(dá)到成本最小化的同時滿足預(yù)期生產(chǎn)速率和質(zhì)量的要求。

設(shè)計、生產(chǎn)和物資團(tuán)隊協(xié)同工作，可在從批準(zhǔn)之日到交付飛行的最短時間內(nèi)確定設(shè)計發(fā)圖、物資采購、轉(zhuǎn)包商交付、制造和裝配進(jìn)度。制造、質(zhì)量保證和設(shè)計團(tuán)隊可以迅速分析并解決制造和裝配方面的問題。此外，臭鼬工廠還采用了多種可提供物資清單、詳細(xì)目錄、位置指令、工具控制、寫出指令和進(jìn)度運(yùn)行情況的自動制造系統(tǒng)。

3.實驗室和地面試驗

對所有子系統(tǒng)和已制造完成的飛機(jī)開展廣泛試驗是為了驗證其性能和安全性。臭鼬工廠的基本原則是在轉(zhuǎn)包商的支持下通過創(chuàng)新設(shè)計、研發(fā)和地面試驗項目快速進(jìn)入首飛階段。在任何情況下，系統(tǒng)和飛行安全都要進(jìn)行單獨(dú)的評審，這是絕對不能妥協(xié)的。

臭鼬工廠制定并開展了大量的試驗計劃，以驗證空氣動力、推進(jìn)/綜合、低可探測、材料/結(jié)構(gòu)、飛機(jī)子系統(tǒng)和航電子系統(tǒng)。通過模擬飛行載荷狀態(tài)下大量的“飛行員在回路”飛行模擬和飛控液壓組件的”鐵鳥臺”試驗，飛控系統(tǒng)的性能得到充分驗證。

臭鼬工廠十分重視對航電系統(tǒng)的早期綜合實驗室試驗，包括傳感器、核心航電設(shè)備、座艙控制器/顯示器與驗證性能和可靠性的軟件，目的是測試整個航電系統(tǒng)的性能，盡可能早地發(fā)現(xiàn)問題，以便在對項目產(chǎn)生最小影響的情況下進(jìn)行更改。

原型機(jī)研發(fā)過程中的結(jié)構(gòu)試驗通常會受限于已選定的攜帶載荷的重要部件。在全尺寸開發(fā)時，要進(jìn)行完全的靜力載荷和疲勞試驗，以確保滿足結(jié)構(gòu)完整性和壽命要求。

功能試驗和系統(tǒng)檢驗程序用于功能系統(tǒng)、部裝或總裝的執(zhí)行過程。試驗和檢驗程序由設(shè)計部門負(fù)責(zé)開發(fā)，由制造部門執(zhí)行，并接受質(zhì)量保障部門的監(jiān)督，以確保與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)一致。在完成這些試驗的基礎(chǔ)上，原型機(jī)或驗證機(jī)才能移交進(jìn)行飛行試驗。

4.飛行試驗

原型機(jī)和全尺寸驗證機(jī)的試驗是在飛行試驗經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行的，他直接向項目經(jīng)理匯報。該項工作包括試驗計劃、地面試驗、飛行試驗、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理/分析、飛行器維護(hù)/支持保障以及試驗數(shù)據(jù)文件編制。

飛行試驗的首要目的是將獲取飛行試驗數(shù)據(jù)結(jié)果的時間縮至最短。這需要通過高可靠性的儀器，采用經(jīng)驗證的數(shù)據(jù)處理方法以及減少數(shù)據(jù)參數(shù)總量來完成。此外，已完成的報告和文檔也要保持最少。正式的試驗報告要在得出試驗項目結(jié)果之后撰寫，應(yīng)按照承包商更樂于接受的格式撰寫，但也要嚴(yán)格遵循用戶認(rèn)可的報告撰寫指南。

隨著項目階段的變化，用戶的飛行試驗機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門也會發(fā)生變化，但就像臭鼬工廠一樣，它必須是一個規(guī)模相對較小的團(tuán)隊。在原型機(jī)研發(fā)期間，臭鼬工廠對試驗工作負(fù)有全責(zé)和全權(quán)。然而在全尺寸開發(fā)階段，飛行試驗是由包括臭鼬工廠和用戶代表在內(nèi)的綜合團(tuán)隊完成的。

5.后勤保障

由于用戶需求發(fā)生變化，臭鼬工廠的后勤保障范圍在這些年來也在逐漸擴(kuò)大，并隨著項目需求的變化而變化。在開發(fā)過程中盡早將系統(tǒng)設(shè)計方法用于需求定義、分配、按標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計和RM&S （Reliability.Maintainability and Supportability.可靠性、維修性和保障性）設(shè)計中：進(jìn)行可確認(rèn)、確定所需資源（保障設(shè)備、人員、備件、技術(shù)公告、培訓(xùn)、熟練程度等）及數(shù)量的后勤保障分析。

臭鼬工廠生產(chǎn)并交付少量用于執(zhí)行專門任務(wù)并且只能在相對少數(shù)基地使用的飛機(jī)。其結(jié)果是，用戶發(fā)現(xiàn)與很多武器系統(tǒng)相比，這需要簽訂高額合同用于成比例提高的更高級外場服務(wù)保障。

保障和組織結(jié)構(gòu)的級別是不同的。例如，與其他戰(zhàn)術(shù)飛機(jī)一樣，F(xiàn)-117A是完全由空軍維修和保障的飛機(jī)，臭鼬工廠只向F-117A的飛行基地派駐少量的外場服務(wù)人員。在與空軍打交道時，臭鼬工廠提供所有初級維修培訓(xùn)和材料、保障設(shè)備、維修資料以及大量的外場服務(wù)人員保障，以幫助完成啟動工作。

與之不同的是，U-2項目則使用了由空軍和承包商混合組成的維修團(tuán)隊。一些飛行基地是很大的空軍維修基地，只在關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)域使用少數(shù)承包商人員：而另外一些飛行基地完全由承包商進(jìn)行維修保障，空軍人員則進(jìn)行需求監(jiān)管，占據(jù)軍事要位。

臭鼬工廠的原型機(jī)和技術(shù)驗證機(jī)管理

當(dāng)研制一架將超越性能極限的飛機(jī)時，不可能提前預(yù)見所有問題。臭鼬工廠可以找到問題的解決方案，然后對解決方案的可行性快速進(jìn)行試驗。整個研發(fā)過程都會與制造原型機(jī)相關(guān)，并不僅僅限于某個階段。臭鼬工廠在先進(jìn)概念（下轉(zhuǎn)48）

臭鼬工廠的原型機(jī)和技術(shù)驗證機(jī)管理理念大致有：

原型機(jī)階段對于定義一種新飛行器和確定新技術(shù)具有本質(zhì)影響。

以到達(dá)全尺寸研制階段為目標(biāo)啟動原型機(jī)計劃，但同時必須做好可能被取消的準(zhǔn)備。也就是說，應(yīng)當(dāng)以樂觀的態(tài)度開始原型機(jī)計劃，但要把取消計劃看做拋棄不好想法的正當(dāng)途徑。如果把取消計劃看做失敗，那么就會有把糟糕設(shè)計持續(xù)下去的強(qiáng)烈趨勢，使納稅人和最終用戶遭受損失。

通過技術(shù)風(fēng)險等級規(guī)定管理、計劃和投資一個原型機(jī)計劃。不能在一個高風(fēng)險計劃的前期投入大量資金，直到概念得到驗證。

全尺寸研制狀態(tài)管理不適用于原型機(jī)計劃，因為它不得不做頻繁的報告，同時要滿足諸多的詳細(xì)設(shè)計需求，缺乏必要的彈性，而這卻是節(jié)約時間和資金、及早獲得研制答案所必需的。

必須向開發(fā)人員清楚地說明任務(wù)需求，排定優(yōu)先順序，放寬范圍，不要以具體的規(guī)范和嚴(yán)格的合同作為限制，從而使團(tuán)隊靈活快速地權(quán)衡待檢驗新技術(shù)的有效性，必要時還可以按情況更改進(jìn)程。

應(yīng)當(dāng)以最短的時間來完成從概念到評估的整個原型機(jī)計劃。越早知道答案，原型機(jī)設(shè)計方案才能越快地進(jìn)入實際操作使用——時間就是金錢。

過于龐大的目標(biāo)可能會增加研制時間和成本，而這正是要通過原型機(jī)計劃而努力節(jié)省的最主要兩項內(nèi)容。必須克服在一兩個原型機(jī)項目中就實現(xiàn)全尺寸開發(fā)試驗計劃的想法和愿望，應(yīng)只制定可以實現(xiàn)的目標(biāo)。

當(dāng)新技術(shù)的結(jié)果不可預(yù)知時，開展競爭性原型機(jī)的飛行演示驗證顯得十分有用。如果新技術(shù)可以以很大差異的方式得到應(yīng)用，那么制造不同的原型機(jī)進(jìn)行對比競爭就是確定最優(yōu)構(gòu)型的一條合理途徑。

競爭性飛行演示驗證是航空航天從業(yè)人員喜歡做的事，它確實具有挑戰(zhàn)性，也非常有趣。競爭性飛行演示驗證還可用在為不同任務(wù)投資不同的原型機(jī)上：但是對于性能差異較小的方案，競爭性飛行演示驗證是一種昂貴的方法。飛機(jī)的原型機(jī)設(shè)計方面比世界上其他承包商更富有經(jīng)驗，原型機(jī)設(shè)計的大量經(jīng)驗將直接用于ATF。此外，臭鼬工廠也希望和鼓勵看到原型機(jī)失敗。團(tuán)隊對解決問題負(fù)責(zé)，但不一定必須在第一次就要求完全解決。

臭鼬工廠重視原型機(jī)和技術(shù)驗證機(jī)在降低項目總成本、縮短研制周期方面的優(yōu)勢。原型機(jī)和技術(shù)驗證機(jī)在檢驗?zāi)骋辉O(shè)計方案或某一關(guān)鍵系統(tǒng)特性（如機(jī)動性能或飛行器分離）方面具有相當(dāng)大的價值。而在其他諸如驗證生產(chǎn)成本或重量的情況下，原型機(jī)則不具有太大意義，除非它能復(fù)制生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的設(shè)計、制作和裝配，但這樣一來，就不能稱其為原型機(jī)了。

臭鼬工廠的研究設(shè)計工具

除了必要的授權(quán)和權(quán)威，洛克希德公司還向臭鼬工廠提供研究工具。研究能力是先進(jìn)設(shè)計的基礎(chǔ)，洛克希德公司的管理層從最開始就關(guān)注到了這一點(diǎn)。當(dāng)臭鼬工廠正在研究P-38時，洛克希德公司不僅建造了第一個私有工業(yè)風(fēng)洞，更在1983年將加利福尼亞州拉伊峽谷的廠房改名為凱利·約翰遜研究發(fā)展中心，使其成為最復(fù)雜最先進(jìn)的航空航天企業(yè)的研究和綜合試驗中心。

1954年，凱利·約翰遜任首席設(shè)計師時，他說服公司領(lǐng)導(dǎo)羅伯特·格羅斯、西里爾·查佩利特和霍爾·希巴德支付10萬美元打造了這樣一個中心，最終選擇在拉伊峽谷是因為該地到伯班克和帕姆戴爾工廠的交通十分便利，到兩地的距離相當(dāng)。周圍的山丘可以確保隱蔽性，并起到聲音隔斷的作用，抑制來自風(fēng)洞和其他試驗部門的噪聲。當(dāng)時提出的要求是建設(shè)具有超聲速性能的風(fēng)洞，今天已經(jīng)發(fā)展成了高超聲速、超高速和發(fā)動機(jī)試驗風(fēng)洞，空間環(huán)境模擬室，以及電磁/低溫/聲學(xué)/熱系統(tǒng)實驗室。用不同的樣機(jī)在地面上使飛機(jī)“飛行”其若干倍模擬使用壽命時間的能力本身已成為一門科學(xué)。沒有這些先進(jìn)的研究工具，臭鼬工廠不可能會建造出那些先進(jìn)的飛機(jī)。

臭鼬工廠的設(shè)計工具都強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)性能，很少有工具不是用于解決與制造、裝配或價值評估相關(guān)的問題。臭鼬工廠主要有設(shè)計人員便簽本（Engineer's ScratchPad，ESP）、計算機(jī)綜合設(shè)計（Computer-Integrated Design，CID）、立體塑版印刷、非結(jié)構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)庫等4種輔助設(shè)計工具。

1.ESP

ESP發(fā)明于20世紀(jì)90年代，適于解決那些由一組沒有不等式約束條件的方程定義的問題。與大規(guī)模的專用計算機(jī)編碼不同.ESP是非結(jié)構(gòu)化的，允許設(shè)計人員不用事先考慮給出變量值就可以隨意寫出方程式。使用者還可以輸入現(xiàn)有編碼或?qū)ζ渌麃碓吹臄?shù)據(jù)進(jìn)行列表。系統(tǒng)運(yùn)行時可以將這些編碼塊鏈接在一起。但是，系統(tǒng)不會轉(zhuǎn)換方程式，如果解算裝置不能確定解答方法，使用者必須輸入一個求根方程。一旦方程式是有解的，系統(tǒng)就可以根據(jù)給定的優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用多種求解算法對設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。

ESP以往的應(yīng)用包括設(shè)計權(quán)衡研究、飛機(jī)尺寸估計、熱交換器設(shè)計以及其他典型的飛機(jī)設(shè)計問題，最后結(jié)果都是以列表或繪圖的形式輸出。ESP相對于現(xiàn)有分析編碼的優(yōu)點(diǎn)在于它的靈活性，缺點(diǎn)是使用者從臨時打草稿開始就需要定義問題的物理特性。使用者可能會開發(fā)出有用的程序庫，作為其分析工作的起點(diǎn)。

2.CID

CID工具旨在驗證先進(jìn)CAD在設(shè)計中的能力。CATIA和ProEngineer都曾經(jīng)用于這個目的。CATIA是航空航天工業(yè)應(yīng)用最廣泛的CAD設(shè)計工具。當(dāng)波音將CATIA用于777機(jī)型設(shè)計，克萊斯勒公司將其作為所有汽車設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)時，臭鼬工廠卻似乎還沒有一個正式的CATIA項目。相反，臭鼬工廠人員正在研究如何利用可用的商業(yè)軟件將CATIA加以擴(kuò)展（這一策略克萊斯勒公司也正在使用）。但是.CATIA的用戶使用界面經(jīng)常被認(rèn)為不友好，所以ProEngineer也時常被使用，特別是在進(jìn)行參數(shù)研究時。

其中.CAD在方案設(shè)計階段用于研究主要構(gòu)型、制定備選方案以及CAD驅(qū)動的立體塑版印刷已得到驗證。這里有兩個典型的基于CAD的方案研究例證。一個是翼肋和翼梁的連接，飛機(jī)上大約有100個這種連接點(diǎn)，所以實現(xiàn)這些部分制造的簡單化可以帶來很大的節(jié)約。使用ProEngineer可在數(shù)小時內(nèi)產(chǎn)生5種設(shè)計方案，制造專家對其進(jìn)行分析，選擇其中一個。在這個例子中，沒有對容限、應(yīng)力或成本進(jìn)行分析。然而，這個例子是引人注意的，因為它發(fā)生在方案設(shè)計階段，這時需要決定主要的部裝分解。結(jié)果是，它極大影響了整個設(shè)計過程。

另外一個方案設(shè)計例證就是一架假想的70座超聲速噴氣式商務(wù)飛機(jī)完全基于CAD的方案和可生產(chǎn)性分析視頻，視頻令人印象深刻。最初的方案設(shè)計產(chǎn)生了一個三角翼金屬結(jié)構(gòu)，由3個主要部分組成：前機(jī)身、直徑不變的中機(jī)身和尾翼段。視頻對涉及中機(jī)身和尾翼間連接處的可生產(chǎn)性研究進(jìn)行了展示。4種選擇方案中的每一種對應(yīng)力、壓力段整體性和可制造性的影響都不同。以前的連接位置一般按照油箱不能被連接點(diǎn)截斷的要求設(shè)計。方案設(shè)計的其他方面包括翼盒設(shè)計備選方案和飛機(jī)整體裝配順序的詳細(xì)研究。動畫制作被用于研究裝配車間的地面布局、主要的裝配備選方案、零部件生產(chǎn)流程以及進(jìn)入飛機(jī)內(nèi)部工作區(qū)域的通道。視頻顯示的最后場景是概念飛機(jī)起飛的情況，添加了在伯班克機(jī)場實際錄制的影像畫面。

視頻十分引人入勝，因為它是在設(shè)計研究工作進(jìn)行的6個星期中實時制作的。同樣地，視頻本身也是設(shè)計過程的一種文件，包括設(shè)計完后的一些情況。然而，這也是種對可視化信任的強(qiáng)烈暗示，間接表明了新的分析能力可能的應(yīng)用之處，但并沒有做任何介紹。一個重要目的就是用視頻向管理層展示新的計算機(jī)工具如何幫助加快快速設(shè)計研發(fā)工作，它作為針對潛在用戶的推銷工具的價值也已得到公認(rèn)。

3.立體塑版印刷

該工具已在諸如風(fēng)洞試驗件的制作上得到應(yīng)用，但更重要的應(yīng)用是隱身飛機(jī)RCS和其他電磁現(xiàn)象可視化的合成上。最終的圖像看起來很像一塊尖的石英晶體。專家能夠追溯這種更大尖狀物的特殊結(jié)構(gòu)來源，得出一個更低可見度的設(shè)計。

4.非結(jié)構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)庫

前文已提到，在飛機(jī)的方案設(shè)計階段有一個基本問題就是如何開發(fā)出備選方案。設(shè)計過程的分支很多，要對不同的分支進(jìn)行研究，要決策對哪一部分分支進(jìn)行深入研究，要記住這些決策序列等。這是一個十分復(fù)雜的過程，因此，需要一種非結(jié)構(gòu)化的通用數(shù)據(jù)庫來記錄這些決策、尚未研究的備選方案、證明一個分支失敗了或沒被研究的原因以及正進(jìn)行的設(shè)計得以發(fā)展的根本原因。

總之，飛機(jī)設(shè)計是一個復(fù)雜的過程，即使成本不是主要的驅(qū)動因素。在新的國防環(huán)境下，成本因素則必須帶入到設(shè)計過程當(dāng)中。設(shè)計的最復(fù)雜階段幾乎都沒有計算機(jī)的支持，包括探索備選方案、降低備選方案對特殊系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)形狀的要求。CAD提供的生動的可視化視頻和ESP用于研究方程組則是例外。更明顯的是，還沒有對信息流和決策歷史進(jìn)行歸檔和再利用的方法。設(shè)計最具創(chuàng)新性和非結(jié)構(gòu)化的部分極大影響著最終產(chǎn)品的性能和成本，因此這部分工作需要專家手工完成。但問題是專家只有少數(shù)，他們不會經(jīng)常鍛煉技藝，并且很多專家也要接近退休了；所以，共同學(xué)習(xí)和知識獲取在臭鼬工廠享有優(yōu)先權(quán)，計算機(jī)工具正好提供了一種解決這一問題的方法。

臭鼬工廠技術(shù)管理的其他原則

除了上述主要技術(shù)管理原則外，臭鼬工廠還有許多值得學(xué)習(xí)和借鑒的實用做法，下面介紹幾種卓有成效的臭鼬技術(shù)管理方法。

1.成本先行

面對成本、性能和目標(biāo)之間存在的沖突，臭鼬工廠通常會把成本因素居于首位，然后進(jìn)行折中選擇，這意味著性能和目標(biāo)都是可以妥協(xié)的。在執(zhí)行中，必須嚴(yán)格遵循該優(yōu)先順序，否則性能和目標(biāo)方面的要求會使成本呈爆炸性增長。例如，在臭鼬工廠簽訂的兩份合同中，用戶均確立了成本先行的理念并堅持貫徹。第一份合同是與DARPA簽訂的”暗星”3，DARPA要求以1000萬美元的單機(jī)成本實現(xiàn)最佳的高度、續(xù)航時間和目標(biāo)特征，總計數(shù)量為11～20架。在該成本下主要考慮空重、內(nèi)部容積、低目標(biāo)特征處理的設(shè)計，而沒有采納針對高度、續(xù)航時間和目標(biāo)特征的設(shè)計。第二份是與美國空軍簽訂的JASSM合同，該合同要求單位成本低于50萬美元（1995財政年度美元值）.總計數(shù)量為2 500枚。應(yīng)注意的是.JASSM替代了被取消的三軍防區(qū)外導(dǎo)彈（Tri-service Standoff Missile.TSSAM），TSSAM的單位成本也是50萬美元（1 985財政年度美元值），于1995年初當(dāng)單位成本增加至230萬美元時被取消。

2.按空重設(shè)計

居于首位的采購成本是受空重影響的。因此，在臭鼬工廠，項目成本目標(biāo)一經(jīng)確定，就會立即將其轉(zhuǎn)換為空重和重量預(yù)算。從此時起，每天都跟蹤該重量預(yù)算，如有任何偏離預(yù)算的情況出現(xiàn)，都會進(jìn)行仔細(xì)審查。

3.采用面向制造友好的設(shè)計

面向制造友好的設(shè)計目的是減少制造（制作和裝配）的時間。制造人員從一開始就應(yīng)在日常工作中對設(shè)計產(chǎn)生影響，設(shè)計應(yīng)遵循以下經(jīng)時間驗證的指導(dǎo)原則：

1） 保持產(chǎn)品小巧簡便；

2） 使零件數(shù)最少；

3） 使工作量最小；

4） 使鉆孔數(shù)最少（鉆孔數(shù)是零件被拒用的最主要原因）；

5） 右側(cè)/左側(cè)零件應(yīng)可互換；

6） 所有零件應(yīng)具有自動定位特性；

7） 使室溫處理程序最大化。

實現(xiàn)產(chǎn)品簡便是非常重要的。將任何復(fù)雜的特性或新技術(shù)應(yīng)用于設(shè)計當(dāng)中，都必須通過“花錢”來實現(xiàn)，這就不可避免地會造成成本和風(fēng)險的增加。對復(fù)合材料的使用是這方面的一個典型范例。臭鼬工廠考慮到對金屬的經(jīng)驗及其相關(guān)的學(xué)習(xí)曲線，要削減金屬產(chǎn)品的成本是很難的。但是，如果沒有其他強(qiáng)制性的原因（如減重或增加剛度），則會經(jīng)常使用復(fù)合材料。大多數(shù)業(yè)界人士都認(rèn)為制造和裝配鋁制品需要大約80%的學(xué)習(xí)曲線，而針對復(fù)合材料則相應(yīng)需要88%的學(xué)習(xí)曲線。在學(xué)習(xí)曲線中，這8%的差異對生產(chǎn)運(yùn)行起著重大的影響。比如，對金屬產(chǎn)品而言，第1 000個單位產(chǎn)品的成本將是第1個單位產(chǎn)品成本的O.11：對于復(fù)合材料結(jié)構(gòu)，第1000個單位產(chǎn)品的成本將是第1個單位產(chǎn)品成本的0 28。

4.使用貨架設(shè)備

使用貨架（Off-the-Shelf，OTS）設(shè)備十分重要，可以降低并行研制的風(fēng)險，但也需要仔細(xì)研究OTS設(shè)備在構(gòu)成/裝配上可能存在的不利后果，并將其與研制預(yù)計會有更好性能的新產(chǎn)品所帶來的成本和風(fēng)險放在一起進(jìn)行權(quán)衡研究。有一條規(guī)律是，新設(shè)備好比一項新技術(shù)，必須“花錢”換得其在設(shè)計中的應(yīng)用。這就意味著在性能上應(yīng)有巨大的收獲，或是沒有該性能就無法滿足要求。對進(jìn)度和成本影響較大的設(shè)備有：發(fā)動機(jī)、起落架、飛控計算機(jī)和作動器。OTS設(shè)備避免并行研制的風(fēng)險不失為一條值得遵循的準(zhǔn)則。

5.利于使用與保障的設(shè)計

密切關(guān)注武器系統(tǒng)的維修、保障和訓(xùn)練以降低使用與保障（Operation andSupport，O&S）的成本。在和平時期，訓(xùn)練耗費(fèi)了飛機(jī)絕大部分的壽命周期成本，因此應(yīng)廣泛關(guān)注訓(xùn)練的方法，盡可能多地通過合成環(huán)境或模擬來開展訓(xùn)練，而不是實際使用武器系統(tǒng)進(jìn)行訓(xùn)練。這樣就可在飛機(jī)的出勤準(zhǔn)備狀態(tài)下對其進(jìn)行維護(hù)，從而大大節(jié)約和平時期的O&S成本。此外，還應(yīng)盡量減少維修和保障武器系統(tǒng)的人力資源：保持足夠多的維修口蓋，將設(shè)備箱安裝于高處并且內(nèi)埋：盡量減少特殊工具的使用：還應(yīng)考慮到未來可能的改裝（發(fā)動機(jī)、航電、武器等）和設(shè)計，同步滿足易達(dá)性、更大容積和動力增大方面的要求。

臭鼬工廠的創(chuàng)新管理

臭鼬工廠作為大企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)大創(chuàng)新團(tuán)隊，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。當(dāng)一個公司需要在秘密的地點(diǎn)從事秘密項目的開發(fā)，或者當(dāng)一個構(gòu)想是保密的，或者這個構(gòu)想與公司其他部分差異太大時，就可以采用這種組織方式。因為傳統(tǒng)的企業(yè)文化可能會扼殺層出不窮的新思想。施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室、”曼哈頓計劃”、IBM的”國際象棋項目”、BMW的”i項目”等都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表，Macintosh電腦、東芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是用臭鼬方法“創(chuàng)新”出來的。創(chuàng)新是臭鼬工廠的一種文化，但創(chuàng)新也不是一種偶然，需要為此投入較多的時間和金錢。

臭鼬工廠的創(chuàng)新進(jìn)程

如同所有其他的創(chuàng)新一樣，臭鼬工廠的創(chuàng)新過程也遇到了無數(shù)的坎坷曲折，但正因為如此，那些無比復(fù)雜的問題才有了解決方案。下面以F-117A項目的發(fā)展歷史和設(shè)計細(xì)節(jié)來闡述臭鼬工廠設(shè)計工作的創(chuàng)新性。

1.歷史

20世紀(jì)70年代，隨著雷達(dá)和導(dǎo)彈技術(shù)的進(jìn)步，軍用飛機(jī)在導(dǎo)彈攻擊面前顯得越來越不堪一擊。因此，美國空軍分別授予洛克希德公司和諾斯羅普公司合同，開展競爭性方案設(shè)計，研制一種低RCS和具有其他能在敵方領(lǐng)空飛行特性的飛機(jī)。通過競爭.1 976年3月，隱身飛機(jī)的研制合同被授予了洛克希德公司。該項目屬于“未經(jīng)承認(rèn)的特殊通道項目”，被列為“最高機(jī)密——需要專門批準(zhǔn)”，通俗地說就是”黑色項目”。這樣的保密級別意味著這個項目是在專門的昂貴的安全規(guī)定下進(jìn)行的，例如雇員需要通過多道生理記錄儀檢測。因為項目是“未經(jīng)承認(rèn)的”，為其設(shè)立的安全級別包括項目本身的存在就是機(jī)密之一。就像“黑鳥”飛機(jī)一樣，隱身飛機(jī)是在完全保密的條件下研發(fā)的。

第一架隱身飛機(jī)的原型機(jī)名為“海夫藍(lán)”，于1977年12月1日首飛?；凇昂７蛩{(lán)”的成功測試，美國空軍1978年授予臭鼬工廠一份研發(fā)合同，要求制造一架稍大些的產(chǎn)品。這種飛機(jī)被稱為F-117A“夜鷹”，與“黑鳥”飛機(jī)相比，已經(jīng)算是大批量生產(chǎn)了。該機(jī)曾被用于1 989年的巴拿馬入侵和1990-1991年的“海灣戰(zhàn)爭”。F-117A的功能是在進(jìn)行空中打擊之前，摧毀空中防御、通信設(shè)備以及其他與“指揮、控制和通信”相關(guān)的設(shè)施、設(shè)備及人員。

2.設(shè)計

隱身是在“雷達(dá)、紅外、聲學(xué)、視覺、煙霧和凝結(jié)尾跡”6個方面做到不可見或無聲。視覺隱身是通過偽裝技術(shù)達(dá)到的，但是要做到這點(diǎn)非常困難，因為飛機(jī)的下側(cè)需要與背景天空的顏色一致，這種背景色是隨著海拔高度和大氣條件而變化的。F-117A是通過在沒有月光的夜晚飛行來達(dá)到這種視覺偽裝的。消聲器用于降低發(fā)動機(jī)的噪聲，飛機(jī)只在亞聲速條件下飛行，避免引起聲爆或產(chǎn)生高溫，表面高溫或加力燃燒室的火焰會造成非常容易觀測到的高紅外線放射。

凝結(jié)尾跡可以延伸數(shù)千米長，是由發(fā)動機(jī)排氣過程中的水凝結(jié)成冰造成的。F-117A通過燃料添加劑來消除凝結(jié)尾跡。在大約1 8萬米高空，空氣太干燥而不會形成凝結(jié)尾跡：低于6000米時空氣足夠溫暖，在水凝結(jié)成冰之前就已經(jīng)蒸發(fā)。

紅外線頻率的輻射傾向可以通過使用低紅外硫化鋅涂料來降低。F-117A通過將其引向飛機(jī)頂部和將排放的熱氣與冷空氣混合降溫的方法來減少發(fā)動機(jī)排出的熱氣產(chǎn)生的紅外輻射。此外.F-117A利用新型的矩形排氣裝置來分散發(fā)動機(jī)圓形管道排放的中心熱氣。雖然這樣做分散氣流會使效率降低，但卻更好地混合了中心熱氣，比圓形排氣裝置提供了更大的冷卻面。

最重要的特性是降低了RCS，這決定了雷達(dá)偵察飛機(jī)的距離。隱身飛機(jī)的RCS是常規(guī)戰(zhàn)斗機(jī)和轟炸機(jī)的幾千分之一。F-117A的RCS幾乎只有球形軸承那么大。RCS可以通過兩種方式來降低：

第一，飛機(jī)或艦艇的表面能反射射線，使之遠(yuǎn)離輻射源的方向，以此來減弱返回信號；

第二，用雷達(dá)吸收材料覆蓋飛機(jī)。

1975年項目伊始，一位設(shè)計師提議設(shè)計F-117A飛機(jī)，盡管從空氣動力角度看其性能不盡人意，但在飛行性能方面可以達(dá)到低RCS的要求。這是一個創(chuàng)造性的飛越。設(shè)計一架飛機(jī)不飛而是完全把重點(diǎn)放在減少RCS上，再來解決飛行中的問題，這是一條非常規(guī)的途徑。

能夠預(yù)測表面電磁特性及其對雷達(dá)信號后續(xù)反應(yīng)的數(shù)學(xué)關(guān)系已經(jīng)被研究出來。1966年，一位蘇聯(lián)科學(xué)家發(fā)表了一篇論文，為計算二維空間面板的RCS提供了前瞻性的解決方案。然而，這組方程式只能用于模擬簡單的二維形狀。雖然表面定向?qū)CS的影響源于臭鼬工廠對“黑鳥”斜尾翼的開發(fā)，但是還沒有考慮過將這種技術(shù)運(yùn)用到整架飛機(jī)的設(shè)計中。由于正確定向板提供的反射信號最小，在F-117A的設(shè)計中用平面取代了之前所有飛機(jī)使用的復(fù)雜而不可預(yù)言的形狀。因此，該機(jī)看起來很古怪，甚至讓有些人覺得倒胃口。這個設(shè)計顛覆了臭鼬工廠的美學(xué)慣例，凱利·約翰遜認(rèn)為外形漂亮的飛機(jī)飛行性能一定出眾。

運(yùn)用雷達(dá)反射特性的獨(dú)特設(shè)計導(dǎo)致了飛機(jī)的氣動不穩(wěn)定性，這里再一次用非常怪異的飛機(jī)設(shè)計方式一一飛行性能差、穩(wěn)定性不好、外觀設(shè)計顛覆美學(xué)傳統(tǒng)。由于飛機(jī)的雷達(dá)特性擺在首位，因此所有其他需要考慮的傳統(tǒng)因素都屈居次位。氣動不穩(wěn)定性通過采用一種“電傳操縱”控制系統(tǒng)來解決。也就是說，飛機(jī)的常規(guī)做法是飛行員通過拉桿、方向舵、油門操縱來輸入指令，這些機(jī)械指令可以轉(zhuǎn)化為電子信號用于計算機(jī)控制系統(tǒng)的指令輸入。相應(yīng)地，控制系統(tǒng)的輸出指令實際上指示了飛機(jī)的操縱面和油門。

全長接近20米，翼展卻不到6.7米，F(xiàn)-117A在飛行性能上表現(xiàn)很差，甚至不能達(dá)到軍用飛機(jī)通用的急劇爬升能力。它只能以地平線為基準(zhǔn)在17°或更小的角度范圍內(nèi)飛行。如果飛行員試圖超過該角度，駕駛艙內(nèi)的警報就會激活，直至最后控制系統(tǒng)將襟翼自動收至發(fā)動機(jī)排氣管后，襟翼會迫使機(jī)頭降至一個安全的指向。

除了有利的定向平板外，RCS因飛機(jī)覆蓋有碳化鐵粒子雷達(dá)吸波半鋼性面板而進(jìn)一步縮小。為了完成各種飛行，機(jī)翼前緣的形狀固定不變。不像飛機(jī)的其他部分，機(jī)翼前緣是彎曲的幾何形狀，能將雷達(dá)信號反射回去，從而增加了飛機(jī)的RCS。為了減少這種反射，機(jī)翼邊緣采用了一種特殊的鹽酸鐵涂層來解決飛機(jī)這一必要形狀的問題。

3.創(chuàng)新評估

對創(chuàng)新最全面的評估標(biāo)準(zhǔn)是貝西默和特里芬格（Besemer&Treffinger）聯(lián)合開發(fā)的創(chuàng)新成果分析矩陣（CreativeProduct Analysis Matrix. CPAM）。這種分析建立在多種標(biāo)準(zhǔn)之上，用以評估一個創(chuàng)新產(chǎn)品的新穎性、有效性和解決問題的方法，共有1 1個評判標(biāo)準(zhǔn)。

1） 新穎度：成果的新意，包括過程、技術(shù)、材料、方案，相較于該領(lǐng)域內(nèi)外的成果，以及對未來創(chuàng)新成果的影響。

原創(chuàng)性：同類成果中少見：

震撼性：評估開始前能令人震驚：

萌芽性：可引發(fā)高度原創(chuàng)性的成果（類似“種子”）。

2） 解決度：對于問題情況所提出的要求，該成果能滿足的程度。

價值：通過考查，因為滿足了要求，具備價值：

邏輯：符合某一學(xué)科內(nèi)的定律：

用途：在其領(lǐng)域內(nèi)公認(rèn)具備實際應(yīng)用。

3） 加工和整合度：成果由不同要素整合后的連貫程度。

組織：有組織性：

優(yōu)美：準(zhǔn)確到位：

復(fù)雜：各種要素綜合在一個或多個層級上：

表達(dá)：表達(dá)清晰，易于理解：

加工：仔細(xì)斟酌和反復(fù)加工。

上表顯示了F-117A的CPAM概括結(jié)果。從表中可看出，創(chuàng)新的各項水平指標(biāo)都很高。唯一的問題在于，這是一個外形讓位于功能的有力例證，為了隱身的獨(dú)特幾何線條讓飛機(jī)外形非同尋常但卻沒有什么吸引力。如果能研發(fā)出更好的方法模擬非平坦表面的電磁反射，那么為了隱身就不用在氣動力學(xué)方面做出如此巨大的犧牲。

臭鼬工廠的團(tuán)隊動力

在前面已提到臭鼬工廠的創(chuàng)新文化，很明顯，臭鼬工廠已經(jīng)形成了一種獨(dú)特的文化，能夠激發(fā)員工研制出舉世矚目的創(chuàng)新產(chǎn)品。員工可以參與到他們各自感興趣的研發(fā)項目中，有清晰的設(shè)計目標(biāo)。按照要求，主要的技術(shù)決定由凱利·約翰遜和本·里奇這樣的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出，以維持研發(fā)的流程。洛克希德公司的管理層幾乎不會干涉這些決定，設(shè)計人員也不用擔(dān)心朝令夕改或者嚴(yán)重的政治后果。這樣做的好處之一就是避免了法規(guī)和教條所產(chǎn)生的壓抑性影響，設(shè)計人員在一個沒有繁文縟節(jié)的環(huán)境里工作，草圖取代了耗時的細(xì)節(jié)圖，小型團(tuán)隊避免了主要的溝通問題。這個組織不受洛克希德公司官僚作風(fēng)的影響，擔(dān)負(fù)政府的重大需求任務(wù)，以集團(tuán)軍的精神投入到工作中。這些設(shè)計人員都是遴選出來的多面手，在技術(shù)等各方面有豐富的經(jīng)驗。臭鼬工廠的管理者們盡量不用那些仗著自己的專業(yè)知識來看待所有問題的人。

凱利·約翰遜如此定義這個他親自創(chuàng)建的機(jī)構(gòu)，“集中了一些優(yōu)秀的人，以最少的開支，盡可能用最簡單、最直接的方法來研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，比飛機(jī)工業(yè)的其他團(tuán)隊提前解決了問題。這一切實質(zhì)上就是將常識運(yùn)用到一些棘手的問題上?！背赭S的副總裁加里·歐文鞏固了這種集中一群合適的天才的理念。他稱臭鼬工廠頗具創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的環(huán)境源于篩選出的專家和設(shè)計人員小團(tuán)隊，是經(jīng)過基于“自由思考者、富有創(chuàng)造力、不拘泥于常規(guī)束縛”的自身傾向而篩選出來的。很多天才人物聚集在一起就是一股強(qiáng)大的能量，這樣的聚集在從19世紀(jì)60年代聚居巴黎的藝術(shù)家到20世紀(jì)70年代硅谷的工程師們身上都得到了最好的體現(xiàn)。

臭鼬工廠的創(chuàng)新措施

臭鼬工廠獨(dú)特的公司文化孕育了團(tuán)隊的創(chuàng)新動力，其主要做法如下。

首先，為了打破長久以來持有的傳統(tǒng)想法，臭鼬工廠在內(nèi)部建立“輪換小組”，就是將一組人員召集起來解決某些問題，人員的位置經(jīng)常進(jìn)行輪換，有意參加者都有機(jī)會參與。輪換小組最具特色的地方就在于它吸引著小組之外的人加入。洛克希德·馬丁公司副總裁和臭鼬工廠現(xiàn)任總裁弗蘭克·卡布其諾說，”我們要對輪換小組內(nèi)的成員高度負(fù)責(zé)，讓每個人都有實現(xiàn)夢想的機(jī)會。”要在臭鼬工廠待得下去的人一般都是那些只為打動自己而非他人的人，他們都是自己工作的主宰者。同類認(rèn)同是一個很大的激勵因素，另外還有新型事務(wù)理念也為新方向和新目標(biāo)提供了不少幫助。臭鼬工廠不斷開創(chuàng)新的方法，讓創(chuàng)新人才不會浪費(fèi)時間和精力搞工程，而是讓他們跟上發(fā)展遠(yuǎn)景。

在臭鼬工廠，投資進(jìn)行內(nèi)部研發(fā)之前必須了解3件事才能大量動用資源：

第一，有沒有價值？

第二，用戶會不會認(rèn)為有價值？

第三，用戶如果有錢會不會買？

如果都是肯定答案，才能進(jìn)入后續(xù)階段的投入。與用戶分享了同樣的見解之后，下一步的關(guān)鍵是伙伴關(guān)系。臭鼬工廠自己先買門票，把項目帶領(lǐng)到用戶愿意為以后的研發(fā)買單的節(jié)點(diǎn)，這樣風(fēng)險既可以得到控制，項目也得以向前發(fā)展，這種做法與航空航天和防務(wù)事業(yè)的新需求相吻合，尤其是在國防部部長辦公室層級。

其次，臭鼬工廠每年還定期向雇員征集創(chuàng)意，并將其作為對雇員的基本要求。具體做法是向每位雇員發(fā)一頁紙，要求雇員寫出自己的創(chuàng)意，經(jīng)過挑選后.10%的創(chuàng)意將獲得有效的資金支持，提出創(chuàng)意的雇員將有機(jī)會把很多的個人時間投入到自己的項目中，如果創(chuàng)意項目在6～8個月后獲得一定的成功，那么將被轉(zhuǎn)化為一個正規(guī)的臭鼬項目。

再次，臭鼬工廠還致力于從先進(jìn)研發(fā)項目中提煉出創(chuàng)新方案.再將這些方案融入到其他產(chǎn)品中，成為具有增值的內(nèi)容提交給用戶。采用商業(yè)模型銷售夢想，并與國防部創(chuàng)新的方案需求相對接為臭鼬工廠帶來財富。

最后，臭鼬工廠還通過與大學(xué)和小型公司的互動來獲取和發(fā)展創(chuàng)意，而這些小公司也多為美國政府的“小型公司創(chuàng)新研究項目”的扶持對象，將其開展的一些實習(xí)項目作為引入自由思考元素的方法，實習(xí)者將被分配大量的工作，而且會被派往兩個以上的崗位。雖然他們并不是公司的成員，臭鼬工廠依然對他們的創(chuàng)新工作成果抱有很高的期望。

此外，臭鼬工廠還主動向用戶推介創(chuàng)新、幫助用戶接受創(chuàng)新，因為很多創(chuàng)新看上去是非常瘋狂而離奇的，不是簡單地說說就可以說服用戶，所以臭鼬工廠堅持通過帶給用戶一種完全與眾不同的體驗，或讓他們看到夢想的方式，保持用戶對創(chuàng)新的興趣和積極性。

創(chuàng)新是臭鼬工廠的特長，也是60多年來臭鼬工廠的生存之本。能在美國這樣一個航空工業(yè)發(fā)達(dá)、工業(yè)體系先進(jìn)、創(chuàng)新人才層出不窮的國度生存至今，臭鼬工廠確實是個傳奇。臭鼬工廠的創(chuàng)新能力和成就早已獲得美國政府的肯定，并引起商業(yè)及航空航天雜志的大力稱贊，在經(jīng)營管理書刊中也備受贊賞。

臭鼬工廠的輝煌是在冷戰(zhàn)時期，因為高水準(zhǔn)的飛機(jī)往往需要更多的項目資金和維護(hù)費(fèi)用，只有冷戰(zhàn)時期，美國空軍才能負(fù)擔(dān)得起。冷戰(zhàn)結(jié)束后，臭鼬工廠一度遇到困難，直到洛克希德·馬丁公司的合并改組才重新發(fā)展起來。如今的臭鼬工廠，已經(jīng)有了新的發(fā)展方向，并運(yùn)用它傳承的創(chuàng)新精神，繼續(xù)在航空工業(yè)界展現(xiàn)它強(qiáng)大的實力。

臭鼬工廠的啟示

凱利·約翰遜曾在自己的自傳中這樣寫道：“多年來，我曾經(jīng)嘗試說服別人利用我們的原則和經(jīng)驗，也多次向別人提供基本理念和詳盡的規(guī)定。但很少有人遵循這樣的準(zhǔn)則。一個例外是洛克希德導(dǎo)彈和航天公司的Agena-D空間飛行器的成功研發(fā)，另一個是陸軍防空炮項目的管理。但我擔(dān)心我喜歡的設(shè)計和飛機(jī)制造方式有一天可能不再適用，甚至在未來的某一天，臭鼬工廠也不能按照已證實的規(guī)則開展工作。我看到對于這種管理方式絕對必要的權(quán)威正在慢慢被來自內(nèi)外的委員會和監(jiān)管所腐蝕?！?/p>

作為神秘而偉大的臭鼬工廠創(chuàng)始人，約翰遜的這種努力是對個人社會責(zé)任的擴(kuò)大，而他的擔(dān)心正是出于對臭鼬工廠的無比熱愛和保護(hù)。事實上，世界航空工業(yè)發(fā)展到今天，凱利·約翰遜應(yīng)該欣喜地看到，他的主要競爭對手——麥克唐納·道格拉斯公司（現(xiàn)屬于波音公司），就是出于對臭鼬工廠的無比敬意而發(fā)展了自己的先進(jìn)設(shè)計部門——鬼怪工廠：包括法國達(dá)索·布雷蓋航空公司，以及福特、IBM和杜邦在內(nèi)的許多大公司都成功地在運(yùn)營中融合了“臭鼬工廠”的理念：日本的佳能和本田公司也發(fā)展了“臭鼬項目”。這些公司成立了由年輕人組成、由資深的高級設(shè)計師負(fù)責(zé)的小型團(tuán)隊。這些小團(tuán)隊被授予研發(fā)某一新產(chǎn)品的目標(biāo)，并被告知可以忽略任何有可能妨礙其創(chuàng)新的公司規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，臭鼬方法不僅在航空航天領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用，在世界高科技研發(fā)范圍內(nèi)也得到了無比推崇和模仿。對于已經(jīng)具備自主研發(fā)設(shè)計能力，但仍然任重道遠(yuǎn)的中國航空工業(yè)來說，臭鼬工廠的先進(jìn)方法與經(jīng)驗可供我們在開展相關(guān)工作時參考與借鑒。

從臭鼬工廠管理原則的核心內(nèi)容和特點(diǎn)來看，這種管理方式不太適合于大型項目，而比較適合于在某些方面有特殊要求的小型攻關(guān)項目，如SR-71突出速度.U-2突出高度，F(xiàn)-117A突出隱身等。因為小型項目的參與人數(shù)一般較少，實行臭鼬管理法，才能體現(xiàn)出簡潔快速的特點(diǎn)。臭鼬管理法打破了煩冗的傳統(tǒng)管理束縛，追求一種簡單快捷、自由粗放的風(fēng)格，是小項目管理方式上的一次創(chuàng)新。這種管理方式為項目成員提供了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)出每個人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實現(xiàn)技術(shù)上的突破。對于參加人員眾多、周期長、資金投入巨大的大型復(fù)雜項目來說，就不能直接套用這一管理方式了，而只能局部加以應(yīng)用。

臭鼬工廠的創(chuàng)新模式有三大好處：一是團(tuán)隊幾乎不會感到來自現(xiàn)有組織制度規(guī)范的約束，可以更為自由地思考解決方案：二是團(tuán)隊極其專注于任務(wù)，可以形成一個很強(qiáng)的統(tǒng)一體：三是組織的其他部門幾乎不會感覺受到威脅，特別是這個團(tuán)隊在秘密情況下組建時。但是，臭鼬工廠創(chuàng)新模式也有一些明顯的風(fēng)險。因為是在組織機(jī)構(gòu)外運(yùn)行，團(tuán)隊管理者能更容易地回避可能遇到的困難抉擇，或者因為一些想法并非誕生于核心工作，他們就干脆將其忽略掉。另外一個風(fēng)險就是管理者會認(rèn)為，臭鼬工廠是組織的“創(chuàng)新”部分，所以任何其他人都可以接手做他們的工作。這是在管理與運(yùn)作臭鼬工廠時應(yīng)當(dāng)加以注意的問題。

成立啟示

拋開政治因素和國際形勢的影響.60多年前洛克希德公司臭鼬工廠的成立既是一種時代的偶然，又是一種技術(shù)發(fā)展的必然。臭鼬工廠的神秘并沒有遮擋住先進(jìn)的研發(fā)產(chǎn)品和卓越的管理成就所帶來的奪目光芒，在商業(yè)對臭鼬管理模式趨之若鶩的今天，作為臭鼬工廠所植根的航空工業(yè)更應(yīng)審時度勢從中吸收這一管理精髓，轉(zhuǎn)變觀念，從管理上入手，走出一條創(chuàng)新之路，從而實現(xiàn)技術(shù)的突破和跨越。

第一步：推銷

在臭鼬工廠創(chuàng)立之前，沒有人會認(rèn)為有必要建立這樣一個組織。每個人都會認(rèn)為“我們用得到的經(jīng)費(fèi)已經(jīng)做得不錯了”，或者“我們承受不起在研發(fā)上花費(fèi)更多了”。所以要成立“臭鼬工廠”的第一件事就是向能接近高層、說話管用、能幫助團(tuán)隊成長并提供保護(hù)的人推銷它。這是一個戰(zhàn)略問題或機(jī)會，因為臭鼬工廠的目的是為了解決實際問題，而不僅僅是為了構(gòu)思新的想法。既然這樣，就需要具備完全新的知識和一個可持續(xù)增值的價值鏈。

第二步：啟動

這一步的工作是純粹的企業(yè)家行為：尋找辦公場所，努力獲得經(jīng)費(fèi)，擬定啟動計劃，吸收幾個能做事的人，立即從好的萌芽思想著手，收集一些好的創(chuàng)意，或注意抓緊時間。所有這些工作都不要告訴任何人。從啟動臭鼬工廠的項目表面情況看，掩藏著的不僅是一個全新的研發(fā)項目，還是一種全新的工作模式。凱利·約翰遜就曾找來幾個以前的成功項目，向臭鼬的贊助商顯示臭鼬工廠是能真正起作用的。當(dāng)然，向用戶（軍方）和業(yè)務(wù)伙伴（工業(yè)部門）的高級管理者介紹想法是關(guān)鍵，要讓他們知道你正走在一條值得為之投入的全新道路上。然后，就可以開始獲取所需的發(fā)展空間了。

第三步：注資

為其注入資金：可笑的是，通常在項目開始之后才會得到投資。投資可引人關(guān)注，同時帶來限制和期待，兩者都可將臭鼬工廠扼殺在萌芽中。秘訣就是要創(chuàng)造無可爭辯的成功。這樣的話，當(dāng)你索要更多資源時，如果有人主張限制，那么他就是在反對一項顯而易見的成就。這是保持你所需戰(zhàn)略自由度的唯一方法。

第四步：組隊

利用擴(kuò)大的資源基礎(chǔ)，你可以開始尋找以前無法吸引或無法承擔(dān)的“高質(zhì)量”員工，不需要很多，只要是能力、品質(zhì)和性格的完美結(jié)合。凱利·約翰遜的做法是從洛克希德公司挖來幾個十分優(yōu)秀的人，并從公司外也吸引了一些人才。在6個月內(nèi)，臭鼬工廠的規(guī)模就擴(kuò)大了3倍，并且從事著5個項目而不是一個。

第五步：保護(hù)

隨著雇用員工、獲得資源的增多以及成果的取得，也許會引人側(cè)目，招致非議。有些人會對你正做的一項工作有誤解，會指責(zé)你，但不會對你的底線有明顯影響。有些人也會嫉妒你，可能是激烈競爭的緣故，也可能是感覺受到了威脅。還有些人會質(zhì)疑你的決策。有些保守派會說風(fēng)險太大。你會碰到所有這些情況，有些可以不予理會，有些也要為自己辯護(hù)。但最重要的是獲得贊助商和領(lǐng)導(dǎo)層中被你拉過來的人的巧妙、堅定和睿智的支持。

第六步：領(lǐng)導(dǎo)

一旦臭鼬工廠的發(fā)展超出了最初的核心理念，那么文化就會發(fā)生改變，自然會變成約束增多、毫無趣味、不會創(chuàng)新的團(tuán)隊。這就需要領(lǐng)導(dǎo)給成長中的團(tuán)隊帶來健康的理念，保持團(tuán)隊的精神動力。創(chuàng)新自由是臭鼬工廠的核心價值觀。不要把它當(dāng)成洪水猛獸，最重要的是把它當(dāng)做一次冒險、一次改革。蔑視與你抗?fàn)幍男皭毫α浚v情于勝利，包容失敗。

第七步：獲益

沒有什么比得上成功，每個臭鼬工廠都需要產(chǎn)生成功。不管何時成功，都要抓住機(jī)會講出如果沒有背后這個大的組織的支持，就沒有現(xiàn)在取得的一切成就。同樣重要的是，要有大量的事實證據(jù)顯示你正在回報對你進(jìn)行投資的機(jī)構(gòu)。一旦你顯示出這點(diǎn)，你就是成功了。在凱利·約翰遜的臭鼬工廠成立后的第三年，即使是最懷疑的旁觀者和競爭對手都承認(rèn)臭鼬工廠是成功的。

第八步：維持

面對人才流動、贊助商撤資、領(lǐng)導(dǎo)更換、政策改變的挑戰(zhàn)，對于一個要生存和繼續(xù)做貢獻(xiàn)的臭鼬工廠來說，它應(yīng)當(dāng)加以適應(yīng)并不斷改進(jìn)。大多數(shù)情況下，這不是一種方法，而是代表了一種人或一種身份。如果能激發(fā)出足夠多的團(tuán)隊成員心中的創(chuàng)新熱情，他們也會吸引其他人，團(tuán)隊自然就會具有活力。如果你的團(tuán)隊能夠創(chuàng)造一種身份（或者稱為一種品牌）.那么在人們心中會不可避免認(rèn)為這就是創(chuàng)新，要抹滅它是十分困難的。

管理啟示

臭鼬工廠模式有時是從大量成功創(chuàng)新的公司中形成的概念。臭鼬方法通常會消除官僚機(jī)構(gòu)和官僚做法，灌輸較強(qiáng)的團(tuán)隊認(rèn)同意識，允許自由的溝通交流，激發(fā)強(qiáng)烈的前進(jìn)動力以及擁有一個自由靈活的組織結(jié)構(gòu)。項目的大量工作應(yīng)該由團(tuán)隊指定，而不是一些官僚的程序或標(biāo)準(zhǔn)，這通常涉及到在研發(fā)過程中要打破常規(guī)。團(tuán)隊對完成任務(wù)所需的資源和決策有控制權(quán)：團(tuán)隊還具有某些全面預(yù)算和性能指標(biāo)的控制權(quán)，很少會受到上級管理層的干預(yù)。為了便于溝通和交流，這些團(tuán)隊常常位于同一辦公地點(diǎn)：團(tuán)隊成員受團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的直接管理，經(jīng)常為一個普通的問題而聚集在一起商討。擁有對預(yù)算、資源及對程序和過程的全盤控制權(quán)，團(tuán)隊才可以決定自己的方針路線，不受現(xiàn)有程序和原則的制約。

臭鼬工廠現(xiàn)在經(jīng)常用來描述一個不以常規(guī)組織結(jié)構(gòu)工作來發(fā)展新事物的團(tuán)隊。這些團(tuán)隊可以是與組織的其他部分物理隔離的，在一個很偏僻的地方以便將外界干擾降至最小或維持保密安全。但臭鼬工廠不僅僅是個研發(fā)實驗室，臭鼬工廠的高度保密性、自治性、專注于突破的天才員工在其業(yè)務(wù)完成過程中一直在發(fā)生變化。綜上所述，可總結(jié)出以下簡潔的臭鼬工廠管理哲學(xué)。

1.用戶

1） 用戶有革新的愿望；

2） 創(chuàng)意表明你理解用戶的目標(biāo)；

3） 高的效費(fèi)比；

4） 可以迅速帶來收益的想法。

2.風(fēng)險

1） 參與者自發(fā)地理解風(fēng)險；

2） 供應(yīng)商和用戶共擔(dān)風(fēng)險；

3） 創(chuàng)意可以解決備受關(guān)注的問題。

3.人

1） 創(chuàng)意可以避免平庸；

2） 想法或技術(shù)是令人興奮的；

3） 找到正確的合作的人；

4） 你的計劃具有派別利益；

5） 對那些你求助過并且已經(jīng)相信你的人做出現(xiàn)實的承諾；

6） 創(chuàng)意可以創(chuàng)造出英雄或冠軍。

4.秘密工作

1） 創(chuàng)意可以從內(nèi)部改變機(jī)制；

2） 創(chuàng)意可使你低調(diào)地進(jìn)步直至成功；

3） 需要少部分人的承諾；

4） 需要少部分部門或機(jī)構(gòu)的承諾；

5） 可能會擴(kuò)展現(xiàn)有的工作框架、團(tuán)隊或過程（但不是另外創(chuàng)立新的）；

6） 創(chuàng)意不取決于其他有創(chuàng)新性的成功；

7）對創(chuàng)意要有預(yù)算；

8）創(chuàng)意不需要上級的審批；

9）可以利用公司現(xiàn)有的資源開發(fā)原型產(chǎn)品或服務(wù)。

5.高級管理

1） 創(chuàng)意需要尊重管理；

2） 創(chuàng)意不會對內(nèi)部穩(wěn)定造成威脅；

3） 方法和途徑擁有可見的及高層的支持；

4）創(chuàng)意會給該業(yè)務(wù)的最終擁有者留下深刻印象。

6.個人和組織發(fā)展

1） 創(chuàng)意會加強(qiáng)團(tuán)隊中人員的關(guān)系；

2） 工作可以開發(fā)技術(shù)人員的人際交往能力；

3） 工作可以開發(fā)業(yè)務(wù)人員的技術(shù)能力；

4） 創(chuàng)意將知識/經(jīng)驗植根于研發(fā)過程中。

7.道德權(quán)威

1） 方法和途徑是合乎公認(rèn)的支配職業(yè)行為的，可以幫助弱者；

2） 創(chuàng)意會獎勵負(fù)責(zé)任的行為；

3） 創(chuàng)意明顯對集體利益有好處；

4） 創(chuàng)意可以獲得來自批評家的幫助；

5） 創(chuàng)意使用的是外部基準(zhǔn)。

很多從臭鼬團(tuán)隊中汲取的經(jīng)驗教訓(xùn)都可以看做是組織的一種知識，目前這種模式正在注入普通工程設(shè)計團(tuán)隊以提高管理水平。日本豐田公司研制的普銳斯汽車就是一個組織如何快速為問題注入創(chuàng)新力的范例。將一個由個人組成的團(tuán)隊從組織的其他部分脫離出去，并給予他們創(chuàng)新的項目。在現(xiàn)實中，這種解決方案有效地在更大的機(jī)構(gòu)中建立了一個處于創(chuàng)新團(tuán)隊和創(chuàng)新機(jī)構(gòu)之間的小型機(jī)構(gòu)。因此，在具體運(yùn)作一個“臭鼬工廠”時，應(yīng)當(dāng)注重以下成功的管理經(jīng)驗。

1.團(tuán)隊技巧

到目前為止，臭鼬工廠大多數(shù)受訪的員工都認(rèn)為成功的主導(dǎo)原因最主要的成分是職責(zé)交叉團(tuán)隊的有效運(yùn)用。職責(zé)交叉團(tuán)隊由能夠?qū)⒏髯栽诓煌I(lǐng)域的才能發(fā)揮到同一項目任務(wù)中去的成員構(gòu)成。團(tuán)隊成員把企業(yè)的更新支持運(yùn)用到項目和個體中，這有助于確定團(tuán)隊的忠誠度和決斷力。團(tuán)隊根據(jù)具體分工開展確定出后續(xù)工作。

1）專注工作領(lǐng)域

團(tuán)隊成員之間的關(guān)系是平等的，他們共同參與、平等貢獻(xiàn)，每個人都專注于所從事的工作，積極參與項目策劃，專業(yè)意見在成員之間得到探索、分享和尊重，為了相同的目標(biāo)積極進(jìn)取，不斷超越。團(tuán)隊成員應(yīng)樂于放棄自我意識而投入自己的精力，即使存在競爭，但這種競爭是有利于問題的解決和項目的推進(jìn)。團(tuán)隊成員的個人自由意味著快速和專業(yè)的響應(yīng)，作為一個團(tuán)隊，在必要的時候不應(yīng)該發(fā)生重大的工作延誤或工作中斷。

2） 授權(quán)

因為得到高層領(lǐng)導(dǎo)支持的項目經(jīng)理，可帶給團(tuán)隊更多的工作控制權(quán)，這會產(chǎn)生一種授權(quán)了的工作力量，以及把項目的控制權(quán)歸還給用戶。尊重供應(yīng)商的參與，會獲得值得信賴的平等掌權(quán)的關(guān)系。項目經(jīng)理應(yīng)具備為團(tuán)隊成員提供適當(dāng)資源的能力，然后“避開”，這為工作的順利完成鋪平了道路。項目經(jīng)理一定要對共同目標(biāo)忠誠并負(fù)責(zé)任，才能對不同成員的精力及項目組進(jìn)行控制。項目經(jīng)理應(yīng)對公司內(nèi)外協(xié)作環(huán)境有較深入的認(rèn)識，必要時可充分利用內(nèi)外資源。

3） 溝通

相互信任的工作環(huán)境可保持信息的暢通，這對于及時做出決策非常關(guān)鍵。無論是在現(xiàn)場、移動辦公室還是在午餐或晚餐的餐廳，只要有業(yè)務(wù)，項目經(jīng)理都倡導(dǎo)盡力完成業(yè)務(wù)。移動電話保持暢通，可使意見或決策不會等待一個會議的時間。這與以前墨守成規(guī)的工作秩序極其不同，需要召開許多不同級別管理層的協(xié)調(diào)會。當(dāng)環(huán)境的物理特性鼓勵這樣的互動時，個人之間的交流就會越來越多。

發(fā)展長期有效的、能適應(yīng)的用戶一供應(yīng)商關(guān)系，需要摒棄舊的方式，使文化發(fā)生本質(zhì)性的改變。傳統(tǒng)的用戶一供應(yīng)商關(guān)系取決于價格，在忠誠和信任的關(guān)系上與供應(yīng)商長期合作已被證實可降低總的成本。

2.持續(xù)改進(jìn)策略

不同階段都可以通過召開會議來回答“我們可以把什么做得更好？”這樣的問題。這些會議為子項目團(tuán)隊提供了一個與項目經(jīng)理溝通的討論會，以評估各自的任務(wù)。同行評審會將所有子團(tuán)隊聚集在一起，他們把各自的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)應(yīng)用于團(tuán)隊整體能力的提升上。關(guān)于能更好地完成任務(wù)的程序或方法應(yīng)立即在項目的下一個階段執(zhí)行，該做法非常具有指導(dǎo)意義，因為員工之間可以協(xié)作，了解不同小組是如何工作的。

3.雇用一名項目經(jīng)理

兩個經(jīng)常被提及的在既定時間內(nèi)成功執(zhí)行如此多任務(wù)的原因是：

1） 項目經(jīng)理的存在；

2） 團(tuán)隊成員專注于工作的能力。

項目經(jīng)理應(yīng)自愿承擔(dān)挑戰(zhàn)的風(fēng)險。有很多理由都可以說明項目經(jīng)理對成功交付主計劃起著至關(guān)重要的作用，這種“品牌領(lǐng)導(dǎo)”或領(lǐng)導(dǎo)者角色由被描述為最適合個人主義者來擔(dān)任，他們是“團(tuán)隊的一員，具有強(qiáng)烈的自我意識，可以自愿分享計劃、目標(biāo)和榮譽(yù)，能夠統(tǒng)一多種方法和意見。”

項目經(jīng)理的日常責(zé)任包括阻止或處理引起延期的障礙。項目經(jīng)理應(yīng)是一個有25年經(jīng)驗的老手，熟悉公司內(nèi)部的組織動力所在。他傾向于等級管理過程，這需要一個大的組織的支持，確保技術(shù)團(tuán)隊不受阻撓地工作，允許他們創(chuàng)新控制自己的工作過程流。如果團(tuán)隊成員能釋放火一般的活力和激情，在實現(xiàn)目標(biāo)上他們就會變得愈加有成效。

4.采用新的工作方法

臭鼬工廠的項目克服了大量的官僚主義障礙，這些障礙總是糾纏于繁復(fù)的申請過程，或是對基本的文書工作進(jìn)行報告。以下工作方法是在臭鼬工廠實際工作中發(fā)展而來的，如今可供實施新項目時參考。

1） 通過保證種子基金的設(shè)立來確立早期項目策略。設(shè)立種子基金的目的是為處理諸如以下事宜時的費(fèi)用而未雨綢繆，比如，申請本地建造許可、開展初步工程、訂購訂貨周期長的設(shè)備或是為另外一些可預(yù)測的費(fèi)用（如初步設(shè)計費(fèi)用、進(jìn)度安排以及建設(shè)費(fèi)用）做準(zhǔn)備。

2） 為項目現(xiàn)金流動設(shè)定可靠的信托責(zé)任，開展財務(wù)控制，與財務(wù)辦公室之間相互進(jìn)行準(zhǔn)確匯報，這種做法為會計部門以及用戶提供了日常的項目資金情況。

3） 設(shè)定可靠的項目資金管理以進(jìn)行更嚴(yán)密的控制，以適應(yīng)每周（有時是每日）的用戶資金增長。這是考慮到當(dāng)產(chǎn)品面市期限縮短（這有時會徹底改變建設(shè)進(jìn)度）時，能對用戶要求做出迅速回應(yīng)。

4） 通過適當(dāng)?shù)那酪圆叫兴瓦_(dá)的方式傳遞80%的文書工作直到所有必需的簽名得到確認(rèn)，這樣可加快批準(zhǔn)過程，避免了由公司郵政系統(tǒng)或行政人員帶來的延遲。

5.用戶就是領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)接受采訪的臭鼬團(tuán)隊成員被問及對整個項目的管理感到滿意的原由時，有兩條信息反復(fù)出現(xiàn)：一是用戶在項目策略階段早期就參與項目：二是在整個工作過程中都與用戶同舟共濟(jì)。用戶居于領(lǐng)導(dǎo)地位，并且始終致力于和項目經(jīng)理一起苦心促進(jìn)項目的進(jìn)行，這樣就消除了混亂迷惑，也不會讓誰面臨突如其來、措手不及的情況。當(dāng)大家都不斷地為團(tuán)隊合作而努力，就能保持綜合主計劃靈C9IEZ7FI/EXS4gMU8nheDw==活且不失穩(wěn)妥。讓用戶重新掌握領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言權(quán)的同時，也使責(zé)任感和控制力再次回到他們手中。由此也能減輕其他人的擔(dān)子，讓他們專注于實現(xiàn)各自的目標(biāo)。這與以往的情況形成了對比，過去的做法總在工作一秩序程式的線性模式以內(nèi)，用戶通?！跋逻_(dá)”他們的要求，卻始終置身于設(shè)計和制造的信息圈以外，然后期望著結(jié)果能符合他們的要求。在這種模式下，工作秩序的體系實際上篡奪了用戶的發(fā)言權(quán)。

6.用戶溝通

盡管用戶一直處于工作環(huán)內(nèi)，熟悉規(guī)范、影響成本超支的設(shè)計變化、進(jìn)度和投放市場的最終期限，但還是發(fā)現(xiàn)在交付使用期間，用戶不總是100%滿意。在經(jīng)過里程碑報告、反饋會議和同行評審的幾次討論后，有時會發(fā)現(xiàn)用戶的真正需求并沒有被完全理解。當(dāng)”我們的確交付了我們所許諾的？或者用戶需要的是什么？”這樣的問題提出時，在設(shè)計過程中追求用戶滿意度仍然是兩難選擇。用戶與設(shè)計團(tuán)隊之間更好的溝通手段是必需的。

臭鼬工廠的高效率和小型團(tuán)隊方式與第二次世界大戰(zhàn)時的迫切需求密不可分。始于這樣非同尋常的方式，這個組織的創(chuàng)新性設(shè)計成就來源于領(lǐng)導(dǎo)力、傳奇和小型決策團(tuán)體的伴隨效應(yīng)。臭鼬工廠的傳說和企業(yè)文化通過凱利·約翰遜的“十四條管理原則”得以具體化，激勵著設(shè)計人員敢于冒險、創(chuàng)造性地思考以及不斷傳承著這些重要的財富。臭鼬工廠的設(shè)計人員所取得的成功被映射到“十四條管理原則”和其他格言上，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了它們的力量和不朽的傳奇。這些原則與格言的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其本身，使得臭鼬文化具有強(qiáng)大的力量。一位新員工會迫切地證明自己，沒有任何事能阻礙他的創(chuàng)造性思維。臭鼬工廠的設(shè)計人員相信自己的創(chuàng)造力，因為他們工作在一個把創(chuàng)新能力視為文化的一部分的環(huán)境中。設(shè)計人員堅信，承擔(dān)重大項目只需要少數(shù)肩膀，他們得到政府（雇主）的授權(quán)，從企業(yè)文化、愛國主義精神和自我創(chuàng)造性的認(rèn)同中獲得了動力。

洛克希德·馬丁公司臭鼬工廠這個小型團(tuán)隊給人們留下了深刻印象，它通過設(shè)計無數(shù)深奧產(chǎn)品的挑戰(zhàn)開拓出自己的道路。當(dāng)這樣的團(tuán)隊處在洛克希德·馬丁公司這樣大型集團(tuán)的環(huán)境中時體現(xiàn)得更為真實。臭鼬管理法是值得嘗試的一種管理方法，憑借這一管理方法臭鼬工廠創(chuàng)造了一個又一個的航空奇跡。該方法能夠幫助我們以較小的代價快速實現(xiàn)技術(shù)突破，搶占技術(shù)制高點(diǎn)，從而在激烈的軍事斗爭中贏得先機(jī)。（未完待續(xù)）