KPI 績(jī)效考核方法在建筑防水行業(yè)的應(yīng)用研究
——以A 集團(tuán)為例

劉海英

(北京東方雨虹防水技術(shù)股份有限公司，北京 100025)

0 引言

管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò):“所有的組織都必須考慮‘績(jī)效’是什么東西?！保?］。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以A 集團(tuán)為代表的中國(guó)制造企業(yè)面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，必須重視企業(yè)績(jī)效管理，找到與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的績(jī)效管理理論和方法。目前，企業(yè)界所公認(rèn)的四種績(jī)效管理方法有:目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)、平衡積分卡和360 度績(jī)效考評(píng)法。其中基于KPI 指標(biāo)的績(jī)效考核法因其目標(biāo)明確，容易量化，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致等特點(diǎn)而得到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)明顯的制造企業(yè)的廣泛認(rèn)可。

KPI 指標(biāo)是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，它從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)提煉、歸納與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，然后在企業(yè)、部門和員工之間進(jìn)行層層分解，最終通過(guò)對(duì)這些指標(biāo)的考核達(dá)到貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想、提升總體績(jī)效水平的目的［2］。一般績(jī)效管理的過(guò)程通常是一個(gè)循環(huán)，分為五步:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用［3］。而確定確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般遵循下面的過(guò)程:建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)［4］。

本文運(yùn)用KPI 績(jī)效指標(biāo)及績(jī)效考核相關(guān)理論知識(shí)，以A 集團(tuán)為研究對(duì)象，設(shè)計(jì)了集團(tuán)事業(yè)部的責(zé)任制單元KPI 考核指標(biāo)和考核辦法，并構(gòu)建了A 集團(tuán)的完整KPI 績(jī)效考核體系。本文的創(chuàng)新之處在于將預(yù)算執(zhí)行偏差情況納入KPI 考核指標(biāo)，并將過(guò)程考核和結(jié)果考核相互結(jié)合。

1 A 集團(tuán)現(xiàn)狀及績(jī)效考核目標(biāo)

A 集團(tuán)主營(yíng)建筑防水材料制造及施工，是北京市高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)于2008 年9 月10 日在深交所正式掛牌上市，集團(tuán)下設(shè)10 個(gè)分子公司，分布在在北京順義、上海金山、湖南岳陽(yáng)、遼寧錦州、廣東惠州、江蘇徐州新沂和山東德州臨邑、云南昆明、河北唐山、陜西咸陽(yáng)禮泉等地。公司上市成功后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增多，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)增多。由于內(nèi)部層級(jí)多，地理跨度大，過(guò)程管理難度會(huì)越來(lái)越大，就需要有一套完善的績(jī)效管理體系來(lái)服務(wù)并監(jiān)督集團(tuán)高速成長(zhǎng)，從而為各責(zé)任制單元及領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核提供有效依據(jù)。

以往學(xué)者的研究表明，企業(yè)中一般存在兩種績(jī)效考核方式或目的:評(píng)估型和發(fā)展型［5］。評(píng)估型考核的目的將考核結(jié)果信息主要用于人事和薪資決策;發(fā)展型考核主要將考核結(jié)果信息用于指導(dǎo)員工進(jìn)行工作改進(jìn)、提供適當(dāng)人才培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)等，不斷發(fā)掘職員潛力和提升職員能動(dòng)性，從而提高員工工作績(jī)效，使企業(yè)利潤(rùn)最大化。另外，由于受所有制、行業(yè)和外部競(jìng)爭(zhēng)程度等因素的影響，企業(yè)對(duì)績(jī)效考核方式的選擇也會(huì)有所不同。

A 集團(tuán)屬民營(yíng)企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，由于競(jìng)爭(zhēng)存在傳遞機(jī)制，當(dāng)企業(yè)所面臨外部競(jìng)爭(zhēng)較大時(shí)，企業(yè)管理者會(huì)將這種壓力逐步傳遞或轉(zhuǎn)嫁給各級(jí)員工，進(jìn)而采用評(píng)估型績(jī)效考核方式。因此，A 集團(tuán)采用評(píng)估型績(jī)效考核方式——KPI 績(jī)效指標(biāo)法對(duì)各責(zé)任單元進(jìn)行考核，并實(shí)行過(guò)程考核和年度考核相結(jié)合的方式，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的有效性。

2 A 集團(tuán)基于KPI 指標(biāo)的績(jī)效考體系設(shè)計(jì)

為實(shí)現(xiàn)“世界A 集團(tuán)”的夢(mèng)想，成就世界防水行業(yè)五強(qiáng)的目標(biāo)，全力為構(gòu)筑和諧人居貢獻(xiàn)力量，全面踐行“為人類為社會(huì)創(chuàng)造持久安全的環(huán)境”的企業(yè)使命，以及根據(jù)公司管理方針和某責(zé)任制單元經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，并結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況和產(chǎn)品市場(chǎng)需求情況，特設(shè)計(jì)基于KPI 績(jī)效指標(biāo)的考核體系。

2.1 責(zé)任制單元考核KPI 指標(biāo)范疇

責(zé)任制單元考核KPI 指標(biāo)設(shè)定如表1 所示。

表1 責(zé)任制單元考核KPI 指標(biāo)設(shè)定(單位:萬(wàn)元)

2.2 考核方法設(shè)計(jì)

為確保A 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的順利完成，公司對(duì)各責(zé)任制單元生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全程監(jiān)控，對(duì)其運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)成果全面量化考核，考核按過(guò)程(季度)考核和結(jié)果(年度)考核兩種方式進(jìn)行。

2.2.1 過(guò)程考核

為了加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性、有效性，促進(jìn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化，公司對(duì)責(zé)任制單元階段性經(jīng)營(yíng)效果進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，按主要指標(biāo)的完成情況，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)(表2)。

表2 責(zé)任制單元階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和控制指標(biāo)的分解(單位:萬(wàn)元)

對(duì)責(zé)任制單元的一季度、三季度經(jīng)營(yíng)效果，按以下考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

Mj=0.5M1+0.5M2

對(duì)責(zé)任制單元的二季度經(jīng)營(yíng)結(jié)果，按以下考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)

Mj2=0.2M1+0.4M2+0.4M3

式中，Mj為季度綜合考核成績(jī)(一季度結(jié)果為Mj1，二季度結(jié)果為Mj2，以此類推);M1為季度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入考核系數(shù);M2為季度綜合回款率考核系數(shù);M3為季度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核系數(shù)。

2.2.2 結(jié)果考核

年度考核每年進(jìn)行一次，結(jié)合季度考核結(jié)果和年度經(jīng)營(yíng)效果兩方面，對(duì)責(zé)任制單元的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果和管理水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

對(duì)責(zé)任制單元的年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果，按以下方式進(jìn)行評(píng)價(jià)

M=0.4MJ+0.6MN

式中，M 為年度綜合考核系數(shù);MJ為三次季度綜合考核結(jié)果(Mj)的算術(shù)平均值。

MJ= (Mj1+Mj2+Mj3)/3

式中，MN為年度考核系數(shù)。

MN= 0.32MN1+ 0.25MN2+ 0.20MN3+0.15MN4+0.08MN5

式中，MN1為年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入考核系數(shù);MN2為年度綜合回款率考核系數(shù);(綜合回款率=本期所有回款/ (本期含稅營(yíng)業(yè)收入+期初應(yīng)收賬款余額原值) ×100%);MN3為年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)考核系數(shù);MN3為年度經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流考核系數(shù)。

當(dāng)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流≤0.9 ×目標(biāo)額時(shí)，MN4=1;當(dāng)0.6 ×目標(biāo)額≤經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流＜0.9 × 目標(biāo)額時(shí)，MN4=0.5;當(dāng)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流＜0.6 ×目標(biāo)額時(shí)，MN4=0;MN5為年度預(yù)算偏差率考核系數(shù)。

除MN4和MN5外，其他考核系數(shù)季度、年度計(jì)算方法為:考核系數(shù)=實(shí)際完成值/目標(biāo)值。

2.2.3 考核工資總額結(jié)算

(1)據(jù)年度綜合考核結(jié)果，責(zé)任制單元年度工資總額按以下辦法為

IN=M ×Ai+ (本年度完成利潤(rùn)－上年度完成利潤(rùn)) ×20% + (本年度完成利潤(rùn)－1.35 ×上年度利潤(rùn)) ×5% + (本年度完成利潤(rùn)－1.5 ×上年度利潤(rùn)) ×5%

式中，IN 為年度工資總額結(jié)算額;M 為年度綜合考核系數(shù);

Ai為上年度工資基數(shù)，其計(jì)算公式為

Ai=0.26X1+0.177X2－0.357X3－61.62

式中，X1指含稅營(yíng)業(yè)收入，X2指會(huì)計(jì)利潤(rùn)，X3指當(dāng)年平均當(dāng)量人數(shù)，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃計(jì)算，將責(zé)任制單元上年度實(shí)際完成指標(biāo)導(dǎo)入公司所得數(shù)據(jù)作為本年度工資基數(shù)。

年終，用考核結(jié)果IN 對(duì)責(zé)任制單元完成的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流、利潤(rùn)進(jìn)行反復(fù)修正，最終核算出責(zé)任制單元的工資總額結(jié)算額。

將計(jì)算出的責(zé)任制單元年度總額結(jié)算額，扣除年度已發(fā)放的工資性支出后，作為責(zé)任制單元的年底發(fā)放績(jī)效工資額度，并按績(jī)效考核辦法報(bào)集團(tuán)總部備案后實(shí)施。

(2)年度綜合考核系數(shù)M 作為責(zé)任制單元經(jīng)營(yíng)班子業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，具體由集團(tuán)人力資源部和財(cái)務(wù)部實(shí)施。

(3)責(zé)任制單元的季度或年度實(shí)際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、綜合回款率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中有一項(xiàng)低于目標(biāo)值的85%，責(zé)任制單元領(lǐng)導(dǎo)班子需向集團(tuán)CEO做專項(xiàng)說(shuō)明，集團(tuán)會(huì)對(duì)責(zé)任制單元運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行專項(xiàng)審查。對(duì)于績(jī)效完成效果顯著、達(dá)到卓越目標(biāo)的，經(jīng)審查給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，具體由集團(tuán)人力資源部和財(cái)務(wù)部實(shí)施。

2.3 預(yù)算偏差率計(jì)算與考核方法

2.3.1 預(yù)算偏差率定義

它是指預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差程度。預(yù)算偏差率原則上分為調(diào)整前和調(diào)整后預(yù)算偏差率。

2.3.2 預(yù)算偏差率計(jì)算方法

預(yù)算偏差率=(實(shí)際完成利潤(rùn)－ 預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo))÷ 預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)× 55% +(實(shí)際完成經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流－ 預(yù)算經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流目標(biāo))÷ 預(yù)算經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流目標(biāo)×45%

2.3.3 考核方法

(1)考核公式為

B=B1×0.3 +B2×0.7

(2)B1和B2的取值標(biāo)準(zhǔn)如表3 所示。

表3 B1和B2的取值標(biāo)準(zhǔn)

(續(xù))

2.3.4 其他約定事項(xiàng)

(1)所有業(yè)務(wù)招待費(fèi)控制在實(shí)際含稅營(yíng)業(yè)收入的0.39%以內(nèi)，超過(guò)部分從責(zé)任制單元年度考核工資總額結(jié)算額中扣回。

(2)綜合回款率即包含當(dāng)年銷售回款也包含往年銷售回款，是用當(dāng)期總回款額除以當(dāng)期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總額乘以100%而得。

3 結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文運(yùn)用績(jī)效管理的一般原理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)為A 集團(tuán)設(shè)計(jì)了集團(tuán)某責(zé)任制單元考核KPI 指標(biāo)和考核辦法，以及預(yù)算執(zhí)行偏差情況KPI 考核指標(biāo)和辦法，同時(shí)將過(guò)程考核和結(jié)果考核相結(jié)合，貫穿始終。實(shí)踐證明，這是一套符合企業(yè)實(shí)際，行之有效的績(jī)效考核體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的落地提供了有力支撐。KPI 績(jī)效指標(biāo)方法雖然是針對(duì)A 集團(tuán)設(shè)計(jì)的，但對(duì)我國(guó)處于高速成長(zhǎng)階段的高科技中小上市公司具有一定的借鑒意義。

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