淺析財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響——以華誼兄弟為例

○萬小泉 張 育 邱 源

（湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院 湖北 武漢 430205）

一、引言

財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)為目的，所采取的戰(zhàn)略性思維方式、決策方式和管理方針。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，它是公司戰(zhàn)略最基礎(chǔ)的目標(biāo)也是所有戰(zhàn)略安排的根基。因此，公司財務(wù)戰(zhàn)略的選擇顯得至關(guān)重要，它既是企業(yè)績效的影響因素又是企業(yè)總體戰(zhàn)略的決定因素。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)績效的提升有著根本的影響，并且起著決定性的作用。本文基于華誼兄弟的財務(wù)戰(zhàn)略選擇，結(jié)合其企業(yè)業(yè)績進(jìn)行分析，說明其具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的投融資戰(zhàn)略選擇對其企業(yè)業(yè)績的影響。

二、華誼兄弟財務(wù)戰(zhàn)略的實施對財務(wù)績效的影響與評價

1、華誼兄弟投資戰(zhàn)略

華誼兄弟自2009年上市后，融資獲得大量的資金，由于上市前華誼兄弟進(jìn)行的主要是私募融資，這使其償債能力受到約束，股權(quán)融資的方式為華誼兄弟帶來了大量的資金流，華誼兄弟開始償還債務(wù)，減少債務(wù)融資，使得2009—2011年的產(chǎn)權(quán)比率下降。在改變資本結(jié)構(gòu)的同時，華誼兄弟利用資本進(jìn)行了全產(chǎn)業(yè)鏈的擴張?？梢詮谋?看出，2010年并購的公司較2009年增加一倍之多，并且將產(chǎn)業(yè)鏈擴張到了游戲網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域；到了2011年，并購與投資的公司又增加1倍之多，主要涉及的是影院的投資建設(shè)。由于投資的擴大，使得公司的資金利用率增加，2010年與2011年資產(chǎn)負(fù)債率水平分別是22.34%和30.68%，產(chǎn)權(quán)比率分別為28.76%與44.25%，雖然有所上升，但是總體來說，其償債能力處于行業(yè)平均水平以上，并且盈利能力也是處于上升水平，特別是銷售凈利率的增長，2010年較2009年上升79.67%，2011年較2010年增長34.1%。此時的華誼兄弟已經(jīng)通過多元化的并購，在中國傳媒界形成了“華誼模式”，綜合分為影視娛樂、藝人經(jīng)紀(jì)和互聯(lián)網(wǎng)娛樂三大板塊。但是為了達(dá)到傳媒產(chǎn)業(yè)第一的位置，華誼兄弟的投資范圍還是不夠完善的，并且華誼兄弟在2009年—2011年的快速并購?fù)顿Y擴張，給公司的資金占用帶來壓力，并且因投資擴張帶來的管理問題增加。因此，華誼兄弟在進(jìn)行影視傳媒為主線的其他附屬產(chǎn)業(yè)以及海外市場投資擴張同時，還需要對已投資資源進(jìn)一步整合和管理?；诖?，華誼兄弟在2012年進(jìn)行的投資戰(zhàn)略部署減慢了并購的速度，并且又對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的調(diào)整，2012年—2013年，并購公司的數(shù)量較前三年有所減少，并且著重內(nèi)部資源的整合，使得2012—2013年的速動比率開始上升，并且在2014年進(jìn)行海外投資STUDIO8后，其速動比例仍然能保持上升，分別為1.29、1.27、1.52，同時公司的盈利能力不斷上升，資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率總體是在增加的。其中幅度最大的要數(shù)2013年，各自以63.10%、87.40%、46.40%的幅度增長。說明華誼兄弟在投資戰(zhàn)略部署時是以公司業(yè)績?yōu)榍疤岬?，不僅考慮到市場地位的提升，而且保持了業(yè)績不斷增長。

從表1我們可以清晰地看出華誼兄弟這幾年的投資方向，從而發(fā)現(xiàn)其所建立起的完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈。華誼兄弟的投資戰(zhàn)略主要是以協(xié)調(diào)效益最大化，資金回籠迅速為主要思想，進(jìn)行多元化的投資，從而分散風(fēng)險，經(jīng)營模式主要還是以影視產(chǎn)業(yè)為核心競爭力，力求打造傳媒行業(yè)的的價值鏈，在不斷完善影視價值產(chǎn)業(yè)鏈的同時也不斷開發(fā)音樂、經(jīng)紀(jì)、游戲等領(lǐng)域，主要通過并購不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場范圍。先進(jìn)的市場化管理方式和戰(zhàn)略方法，再加上國家政策大力扶持，作為文化產(chǎn)業(yè)重心的華誼兄弟的發(fā)展有了非常良好的環(huán)境，華誼業(yè)績也因此穩(wěn)步提升，從而實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展壯大。華誼兄弟在進(jìn)行投資戰(zhàn)略部署時，不僅明晰公司的核心競爭力，而且結(jié)合自身的特點設(shè)計了彈性的運營管理模塊，使得公司在進(jìn)行大量并購后依然能夠獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢地位和未來的經(jīng)濟(jì)利益。

表1 華誼兄弟歷年并購情況

2、華誼兄弟籌資戰(zhàn)略

雖然投資是公司獲取核心競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵性因素，但公司投資需要以有效的融資為前提條件。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)理論，在企業(yè)資本總額一定情況下，企業(yè)采取的任意一種方式籌資，都會改變或引起公司資本結(jié)構(gòu)的變化。顯然，公司融資過程是要依據(jù)公司的融資戰(zhàn)略來進(jìn)行的。華誼兄弟最先開始的應(yīng)該是私募融資，其在十幾年的資本運作發(fā)展史上大致經(jīng)歷了四輪私募股權(quán)投資，主要是以“私募—回購—再私募—再回購”滾動操作模式，不僅使得華誼兄弟始終保持著50%以上的控股權(quán)，而且給華誼兄弟帶來了近4億的流動資金，使得華誼兄弟有足夠的資金進(jìn)行多元化投資。但是股權(quán)的融資形式雖然較債券融資所獲得的資金多，但是融資成本卻較股權(quán)融資大，因此，在資金流充裕的情況下，華誼兄弟開始轉(zhuǎn)向銀行貸款，來改變資本結(jié)構(gòu)。華誼兄弟準(zhǔn)備上市之前，投資的企業(yè)已包括7家，主要的業(yè)務(wù)是影視的制作、發(fā)行及衍生業(yè)務(wù)、藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)等，投資范圍的擴大，給企業(yè)帶來了規(guī)模效應(yīng)，因此各大銀行紛紛鼎力相助。隨后華誼兄弟的業(yè)務(wù)發(fā)展成為兩大板塊，主要是以電影電視及其衍生產(chǎn)品的第一大板塊和以娛樂營銷、音樂公司和經(jīng)紀(jì)人公司的第二大板塊。由于私募融資馬云的加入，使華誼兄弟開始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，為了更好的通過企業(yè)并購獲得利潤，2009年華誼兄弟進(jìn)行了IPO募集資金12億，使華誼兄弟有充裕的資金進(jìn)行對外投資，2009—2011年其利息支付倍數(shù)為負(fù)，流動比率在2.0以上，現(xiàn)金比率在70%，資產(chǎn)負(fù)債率在30%以下，說明華誼兄弟資金流充裕，短期的償債能力強。在資金流充裕的情況下，華誼兄弟一方面為了獲得更多的額外利潤開始進(jìn)行債券融資，另一方面開始在影院、互聯(lián)網(wǎng)手游和投資行業(yè)發(fā)展，3年投資并購的公司達(dá)到23家，快速并購使得資金利用率上升，但是由于并購過快和資源整合不到位，華誼兄弟營業(yè)總成本是上升的，2012年同比2011年上升81.85%，投入成本存在一定的低效率性。因此，2013—2014年華誼兄弟進(jìn)行資源整合及資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司減少了融資，并且減持了掌趣的股權(quán)獲得3.78億的流動資金，資源的整合使得2013—2014年的速動比率和現(xiàn)金比率開始上升，并且使產(chǎn)權(quán)比率和資產(chǎn)負(fù)債率開始下降，說明華誼兄弟的償債能力有所提升，并且資源的有效整合使華誼兄弟的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率上升，對企業(yè)的營運能力起到正向作用，2013—2014年華誼兄弟的資產(chǎn)報酬率和銷售凈利率也呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，融資策略的調(diào)整使得企業(yè)的績效呈現(xiàn)出加速增長態(tài)勢，說明企業(yè)的融資戰(zhàn)略是以財務(wù)績效為前提，也是為財務(wù)績效服務(wù)。

企業(yè)的融資模式多種多樣，就拿影視行業(yè)電影拍攝過程中的融資模式來說，主要有6種，包括私募融資、植入廣告、預(yù)售版權(quán)、銀行貸款、合機拍攝和IPO，華誼兄弟和多數(shù)的影視企業(yè)的融資模式相差無幾，但是華誼兄弟的融資戰(zhàn)略不同時期的側(cè)重點不同，一直都很好的規(guī)避了融資帶來的風(fēng)險?？傮w看來，華誼兄弟的融資模式開始以私募股權(quán)融資為主，資金流充裕后又以銀行債務(wù)融資主，為了盡快進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的完善，加快并購，進(jìn)行了IPO股權(quán)融資，又以股權(quán)融資為主導(dǎo)以債務(wù)為輔的融資模式進(jìn)行資金募集，在產(chǎn)業(yè)鏈初步完善時，開始減少債務(wù)。華誼兄弟的融資戰(zhàn)略，不是一蹴而就的，而是在企業(yè)發(fā)展過程中不斷改進(jìn)的，因此企業(yè)在制定融資戰(zhàn)略需要依據(jù)企業(yè)業(yè)績來進(jìn)行合理的制定。

三、啟示

戰(zhàn)略管理思想是一種被廣泛應(yīng)用，成為現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)業(yè)績效并長久發(fā)展的主要管理模式，其中財務(wù)戰(zhàn)略在整個公司戰(zhàn)略中處于核心地位，由公司的發(fā)展決定，體現(xiàn)出公司的發(fā)展方向。特別是對于華誼兄弟這種正處于成長期的上市公司來說，采取何種財務(wù)戰(zhàn)略至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)實質(zhì)是實現(xiàn)公司資本利益的最大化，不僅需強化公司財務(wù)運營的管理，更要加強績效的管理，這樣可以使公司企業(yè)的高層管理人員及時了解企業(yè)整體經(jīng)營的狀況，在最恰當(dāng)?shù)臅r候調(diào)整經(jīng)營的策略，而且還能為公司與各個有關(guān)方面進(jìn)行有益的合作奠定基礎(chǔ)，同時也為公司的整體績效打下基礎(chǔ)。從財務(wù)戰(zhàn)略角度來看績效，就要考慮如何在績效的管理中發(fā)揮企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的作用，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略范圍內(nèi)的績效目標(biāo)。

[1]趙佶平：舞弊的動因理論和舞弊審計的方法[J].企業(yè)家天地，2012（3）.

[2]李軒：影視業(yè)的并購邏輯——以華誼兄弟為例初探[J].時代金融，2014（2）.