蒿 晴
(中國建設(shè)銀行北京市分行,北京 100055)
隨著業(yè)務(wù)流程的重新整合,集約化運營通過系統(tǒng)機制進行了有效的風險控制,但新的集約化運作模式也帶來了新的風險特征。
(一)集中運營使后臺直接介入到生產(chǎn)流程當中,前后臺業(yè)務(wù)聯(lián)系更加緊密,各業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,會影響整個業(yè)務(wù)的處理質(zhì)量和效率。
(二)網(wǎng)點操作簡單化,轉(zhuǎn)由運營后臺進行集約化作業(yè),將分散在前臺網(wǎng)點的風險向后臺集中,加大了運營后臺對操作風險集中管控的難度。
(三)在風險管理上在實現(xiàn)更多的系統(tǒng)參數(shù)化設(shè)置后,“機控”風險的能力大幅提升,但參數(shù)風險則可能帶來新的系統(tǒng)問題。
(四)由于前后臺歸屬于不同管理部門,后臺發(fā)現(xiàn)的問題需要前臺反饋給客戶,如不能完全達到一體化所要求的及時、深入和統(tǒng)一的效果,將帶來聲譽風險。
前后臺一體化風險管控是一個全方位、多層級的風險防控體系。要從以下幾個方面入手:
(一)建立前后臺一體化聯(lián)動機制
建立前后臺順暢的溝通和聯(lián)動工作機制,對加強前、后臺協(xié)作,提高運營風險控制能力至關(guān)重要。應(yīng)充分利用大數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)交互、完善的員工響應(yīng)體系,來加強對網(wǎng)點綜合服務(wù)與支持。同時要加強業(yè)務(wù)主管部門的溝通與協(xié)調(diào),通過風險分析會等有效的后臺機制,研究解決跨條線、跨部門的風險問題,加強對運營業(yè)務(wù)的綜合管理。
(二)建立全流程風險過程控制機制
一是事前防范。網(wǎng)點人員要對真實性、完整性及合規(guī)性進行嚴格審核。同時要建立不同突發(fā)事件業(yè)務(wù)應(yīng)急機制。要根據(jù)業(yè)務(wù)峰值特點,合理進行有效勞動組合,提高人員復用率。二是事中控制。要明確各崗位職責,各環(huán)節(jié)操作人員都是風險控制的第一責任人,操作人員要嚴格按流程進行標準化作業(yè),使各類風險在業(yè)務(wù)運作過程之中得到控制。要加強系統(tǒng)運行的實時監(jiān)控和調(diào)度,明確系統(tǒng)問題報告路徑,發(fā)現(xiàn)異常情況,第一時間進行應(yīng)急響應(yīng)和處理。三是事后稽核與檢查。事后稽核與檢查是事中控制風險的有效補充。要提高事后監(jiān)督的針對性和靈活性。同時要不斷加強新流程下業(yè)務(wù)風險的監(jiān)控手段和技術(shù)模型的應(yīng)用,將檢查結(jié)果與營業(yè)網(wǎng)點、柜員的考核評價相結(jié)合。
(三)提高運營作業(yè)標準化程度
1.流程標準化。通過制定標準化作業(yè)流程,明確各項業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)節(jié)點、調(diào)用的交易等,將規(guī)章制度對柜員操作風險的軟控制轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉鳂I(yè)的硬控制,確保同類業(yè)務(wù)始終得到同質(zhì)處理,保持操作風險控制的一貫性。
2.管理指標化。指標化管理是國際銀行普遍應(yīng)運的風險管理工具,旨在通過指標對重點業(yè)務(wù)活動和整體控制環(huán)境的風險狀況進行日常監(jiān)控,從而主動發(fā)現(xiàn)、報告風險,并提前采取管理措施。比如對各項指標實行分類分級管理。首先要明確各類評價指標和生產(chǎn)指標,其次要對考核或評價指標有具體的量化目標。抓指標,就是抓住了“綱舉目張”的綱,在風險管理上會取得事半功倍的效果。
3.績效考核量化。商業(yè)銀行的健康發(fā)展,離不開業(yè)務(wù)和技術(shù)持續(xù)性創(chuàng)新、人力資源的有效配置和風險管理。實行崗位績效工資的量化考核,在設(shè)計理念、分配方式和分配結(jié)果上,打破了傳統(tǒng)績效分配與管理序列或?qū)I(yè)技術(shù)序列直接或間接掛鉤的思維定勢,將基礎(chǔ)工資與管理序列、專業(yè)技術(shù)序列掛鉤,績效工資與崗位掛鉤,同等級管理序列或?qū)I(yè)技術(shù)序列人員,因所在崗位不同,績效工資會有所差別,要讓考核機制更充分體現(xiàn)崗位價值,更大地激發(fā)員工潛能。
(四)充分依托技術(shù)創(chuàng)新完善防控手段。
技術(shù)創(chuàng)新一直是銀行運營業(yè)務(wù)快速發(fā)展的助推器。在業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變、工作效率的提高、用工成本的降低、風險的有效控制方面都給我們帶來了脫胎換骨的變化。要重點對自動化處理程度低、風險控制手段落后、人員占用較多的運營業(yè)務(wù)進行優(yōu)化,努力提升系統(tǒng)自動化處理能力。
(五)依托數(shù)據(jù)化分析工具和數(shù)據(jù)模型。
通過數(shù)據(jù)化分析和研究,建立數(shù)據(jù)模型控制運營風險是商業(yè)銀行普遍采取的風險控制手段。例如通過數(shù)據(jù)分析、設(shè)立數(shù)據(jù)模型監(jiān)測操作風險,進行數(shù)據(jù)分析的精準定位,有針對性地查找問題原因,進一步提升精細化管理水平。
(六)強化風險控制的管理體制
1.依托良好的運營文化。一是要充分發(fā)揮員工風險控制主體作用,切實提高員工風險意識、責任意識和執(zhí)行能力。二是關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展,注重與員工的思想交流,培養(yǎng)員工歸屬感。三是風險管理是運營文化的重要組成部分,要積極探索和培養(yǎng)適合運營特點的運營文化和運營精神。
2.建立健全制度體系。一是制度先行,新系統(tǒng)、新業(yè)務(wù),規(guī)章制度要先保駕護航,制度不能缺位。二是業(yè)務(wù)總在不斷發(fā)展中,要應(yīng)時而變,及時更新,防止制度滯后造成執(zhí)行上的風險。
3.細化崗位設(shè)置。一是要確保崗位權(quán)限設(shè)置的合理性。二是要明確不相容崗位權(quán)限。三是要及時清多余崗位權(quán)限,確保崗位權(quán)限最小化。四是對因系統(tǒng)條件等客觀原因限制,尚不能通過用戶崗位進行風險管理的,要通過復核、授權(quán)等措施控制其使用。
4.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。一是對業(yè)務(wù)流程進行風險點梳理,采取有效的控制措施,并開展風險等級和控制措施有效性的評估。二是做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,在不降低風險管控的前提下去繁就簡。
5.科學的人員管理。一是對集中運營人員實行動態(tài)管理,打破行政、業(yè)務(wù)界限統(tǒng)一對人員進行調(diào)度,合理進行集約化操作人員數(shù)量和工作排班配置,不斷提高人員復用水平。二是。對崗位和人員進行量化評估,達到人崗適配。
6.建立專業(yè)化管理團隊。隨運營集約化的不斷擴展,集中運營不僅需要操作型人才,但運營管理更需要具備創(chuàng)新能力、專業(yè)化管理能力的人才,所以,著力培養(yǎng)和打造一支專業(yè)化的運營管理團隊,去適應(yīng)運營未來發(fā)展是必要的條件。