“傍平臺(tái)”的N條理由

文/汪 洋

“傍平臺(tái)”的N條理由

文/汪 洋

外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為何選擇結(jié)盟平臺(tái)企業(yè)？機(jī)遇與挑戰(zhàn)何在？

組織聯(lián)盟是一個(gè)歷久彌新的話題。通過(guò)“抱團(tuán)”，聯(lián)盟內(nèi)的組織可以進(jìn)行更為合理的資源共享、分配，實(shí)現(xiàn)利益最大化。比如，品牌加盟商加盟某個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，獲得該品牌的營(yíng)銷價(jià)值、供應(yīng)鏈支持和相對(duì)成熟的管理制度，以形成一定區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一種相對(duì)簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的聯(lián)盟方式。再比如，日本的中小企業(yè)若不隸屬于某個(gè)財(cái)團(tuán)搭建的企業(yè)聯(lián)盟，則難以生存，此類聯(lián)盟中的企業(yè)數(shù)以萬(wàn)計(jì)、相對(duì)松散，一般以財(cái)團(tuán)銀行為中心，平日密切進(jìn)行信息交流，交易時(shí)優(yōu)先考慮內(nèi)部企業(yè)。如三菱財(cái)團(tuán)旗下企業(yè)的公務(wù)用啤酒必然是麒麟啤酒，稻盛和夫?yàn)檎热蘸讲玫舻?7000多人，多被聯(lián)盟中的數(shù)千家企業(yè)消化。

無(wú)論是韓都衣舍、鉑濤集團(tuán)直接控股外部子品牌，還是弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)以不超過(guò)20%的股權(quán)助力成員企業(yè)相對(duì)獨(dú)立地發(fā)展，都可視為一種組織聯(lián)盟。只是它們的做法與常見(jiàn)的傳統(tǒng)聯(lián)盟形式有所不同，是通過(guò)企業(yè)自身的平臺(tái)化吸引外部團(tuán)隊(duì)加入，形成或緊密或松散的利益共同體。對(duì)外部團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，為何選擇平臺(tái)企業(yè)，結(jié)盟門檻是高是低，情況各有不同，但總的來(lái)說(shuō)是一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同做大的過(guò)程。

“人、財(cái)、物”后援團(tuán)

說(shuō)到平臺(tái)企業(yè)最主要的吸引力，選擇加入平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)最看重的往往是其提供的各類資源支持，這些資源是多處于成長(zhǎng)初期的它們十分缺少而又十分需要的。

資金是制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素，它們很難從銀行獲得足夠的貸款，資金鏈的脆弱既帶來(lái)很大的生存壓力，也使其難以在短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大產(chǎn)能。品牌迪葵納負(fù)責(zé)人李濤選擇加入韓都衣舍的直接原因便是嚴(yán)重的資金困難。李濤與妻子葉芳此前在線上經(jīng)營(yíng)媽媽裝品牌艾茉，一度做到中老年服裝品牌年度銷量冠軍。2010年他們轉(zhuǎn)型做原創(chuàng)設(shè)計(jì)媽媽裝品牌，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)陡然增大，加之堅(jiān)持從面料采購(gòu)到生產(chǎn)工藝都由自己把控，對(duì)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求嚴(yán)格，導(dǎo)致成本和價(jià)格居高不下。2013年母親節(jié)，艾茉推出的服裝全軍覆沒(méi)，幾乎沒(méi)出一個(gè)爆款，壓下了許多資金，以致沒(méi)有錢再去購(gòu)進(jìn)秋冬季的面料，四處籌錢將難關(guān)渡過(guò)后，當(dāng)年秋冬季的銷量又沒(méi)能起來(lái)，資金鏈面臨斷裂。正是這次危機(jī)將李濤和葉芳逼上絕路，當(dāng)年年底便開(kāi)始與韓都衣舍協(xié)商加入平臺(tái)，2014年2月正式簽約。

與李濤的情況有所不同，聯(lián)懋集團(tuán)和深越光電均是在企業(yè)銷售額迅猛增長(zhǎng)、發(fā)展勢(shì)頭十分良好的情況下加入弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)的，但資金同樣是其重要的考慮因素。聯(lián)懋集團(tuán)2012年銷售額為2億多元，2013年已超過(guò)6億元，董事長(zhǎng)潘清壽預(yù)測(cè)2014年企業(yè)還將有大的發(fā)展，設(shè)備需要增加，但僅靠自己會(huì)影響資金周轉(zhuǎn)，而弘信的融資租賃業(yè)務(wù)可以提供支持，于是2014年與弘信簽訂了合作協(xié)議。2012年加入弘信的深越光電同樣是在上升期與弘信結(jié)盟，希望借助其融資租賃服務(wù)實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，董事長(zhǎng)毛肖林說(shuō)：“產(chǎn)業(yè)發(fā)展一旦非常好、供不應(yīng)求，就意味著更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)很快加入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，中國(guó)人不缺錢……在市場(chǎng)非常旺的時(shí)候要擴(kuò)產(chǎn)，首先還是需要資金，銀行只能幫你解決短期流動(dòng)資金，硬件資金還是要靠其他渠道去籌集?！?/p>

盡管資金往往是最為緊迫的需求，但管理能力的欠缺、管理人才的匱乏以及供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)的薄弱是許多外部團(tuán)隊(duì)尋求平臺(tái)企業(yè)支持更為深層的原因。在某種意義上說(shuō)，這些外部團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行“外包”或“授權(quán)”，它們將一部分組織權(quán)力和管理功能打包讓渡于平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)管理效能的最大化。

資金鏈斷裂是李濤選擇加入韓都衣舍的直接原因，但最重要的是他發(fā)現(xiàn)，2013年艾茉銷量達(dá)到2600萬(wàn)元時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力也遭遇了瓶頸，運(yùn)營(yíng)水平無(wú)法支撐未來(lái)發(fā)展?！拔业膱F(tuán)隊(duì)最擅長(zhǎng)的就是產(chǎn)品研發(fā)和視覺(jué)品牌打造，但最關(guān)鍵的還有產(chǎn)品企劃、市場(chǎng)端流量的控制等，懂這些的運(yùn)營(yíng)人才太缺了?！贝送?，供應(yīng)鏈也是很大的挑戰(zhàn)：2000多萬(wàn)的體量需要工廠為其專門開(kāi)一條生產(chǎn)線，但這個(gè)量又養(yǎng)活不了一個(gè)廠，必須聯(lián)合其他企業(yè)一起做，而這會(huì)牽扯太多精力。資金、人才和供應(yīng)鏈成為壓在李濤身上的三座大山。第一個(gè)從外部加入韓都衣舍的品牌素縷創(chuàng)始人劉婷也有類似困擾，她的訴求很明確：“我有我的長(zhǎng)板，但也有非常致命的短板。我喜歡的事就是做產(chǎn)品、做視覺(jué)、做設(shè)計(jì)，不喜歡運(yùn)營(yíng)、管理，尤其是不知道怎么帶團(tuán)隊(duì)，之前公司連財(cái)務(wù)都很混亂?！表n都衣舍提供的運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)恰好可以實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌創(chuàng)始人精力的解放，使其可以專注于最為擅長(zhǎng)的產(chǎn)品、視覺(jué)、營(yíng)銷。

弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)也在戰(zhàn)略方向指導(dǎo)、管理人才引進(jìn)、管理體系建設(shè)等方面給予成員企業(yè)以支持。毛肖林認(rèn)為戰(zhàn)略資源的整合會(huì)日益重要：“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)過(guò)去基本上是靠中國(guó)好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)的，但目前以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)更加復(fù)雜，不再像原來(lái)到處都是機(jī)會(huì)，不再是只靠勤奮和聰明就能把企業(yè)發(fā)展好?！?/p>

盡管資金往往是最為緊迫的需求，但管理能力的欠缺、管理人才的匱乏以及供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)的薄弱是許多外部團(tuán)隊(duì)尋求平臺(tái)企業(yè)支持更為深層的原因。

產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)是最強(qiáng)吸引力

無(wú)論是資金、人才、運(yùn)營(yíng)還是管理咨詢，平臺(tái)企業(yè)能夠提供的支持基本都能在社會(huì)上找到相應(yīng)的機(jī)構(gòu)提供，比如銀行、代運(yùn)營(yíng)公司、咨詢公司等。更進(jìn)一步看，平臺(tái)企業(yè)深耕產(chǎn)業(yè)鏈所積累的知識(shí)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，是打動(dòng)外部團(tuán)隊(duì)的重要因素。

與淘寶、京東等常見(jiàn)的大平臺(tái)不同，弘信、韓都衣舍、鉑濤等平臺(tái)型企業(yè)均扎根于某一個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)，它們?cè)谧陨淼某砷L(zhǎng)過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以直接為成員企業(yè)提供參考，平臺(tái)幫助成員企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程是一個(gè)老手帶新手的過(guò)程。李濤說(shuō)，自己的團(tuán)隊(duì)加入韓都衣舍是“土八路”變成“正規(guī)軍”：“韓都衣舍用過(guò)去幾年的發(fā)展事實(shí)證明了這是實(shí)實(shí)在在應(yīng)該去做的事情。迪葵納在很早的階段就能采用先進(jìn)的方法，可以規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，韓都衣舍以前走過(guò)的彎路就不必走了。對(duì)于子品牌來(lái)說(shuō)，既加快了成長(zhǎng)速度，也提升了成長(zhǎng)質(zhì)量?！泵ち忠灿蓄愃频母杏|：“很多企業(yè)發(fā)展中遇到的困難和問(wèn)題其實(shí)都類似，弘信云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)可以將它在這方面的經(jīng)驗(yàn)告訴企業(yè)，很多教訓(xùn)都是要花錢買的?！?/p>

對(duì)某一特定產(chǎn)業(yè)鏈的深耕也使平臺(tái)企業(yè)的資源支持更具針對(duì)性。弘信集團(tuán)在移動(dòng)智能終端制造產(chǎn)業(yè)上有著很深的積累，它能為同處該產(chǎn)業(yè)鏈上的成員企業(yè)提供行業(yè)大勢(shì)的分析、戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)，能幫助成員企業(yè)導(dǎo)入必要的技術(shù)、人才，也能將企業(yè)之間的供需連接起來(lái)，甚至主導(dǎo)促成企業(yè)間的并購(gòu)，形成產(chǎn)品打包供應(yīng)。最典型的是在弘信的推動(dòng)下，深越光電、聯(lián)懋集團(tuán)相繼被上市公司星星科技并購(gòu)，三者的主營(yíng)產(chǎn)品分別為手機(jī)的觸摸屏、塑膠殼等結(jié)構(gòu)件與玻璃蓋板，加在一起正好是一個(gè)完整的手機(jī)外殼，如此可以形成相對(duì)完整的供應(yīng)鏈條，更好地應(yīng)對(duì)智能手機(jī)巨頭的需求，同時(shí)減少產(chǎn)能浪費(fèi)。潘清壽說(shuō)自己選擇弘信的一個(gè)重要原因就是，加盟弘信的企業(yè)不僅多，且基本同處一個(gè)行業(yè)：“這些企業(yè)有的可以成為我們的供應(yīng)商，有的可以成為我們的客戶，有的可以成為一起合作的伙伴，去開(kāi)發(fā)共同的客戶。”

相比之下，政府、銀行等機(jī)構(gòu)提供的支持或服務(wù)則由于行業(yè)針對(duì)性欠缺，難以滿足企業(yè)的需求，很難像弘信一樣成為行業(yè)企業(yè)之間的紐帶，成為加速中小企業(yè)發(fā)展的平臺(tái)。在潘清壽看來(lái)，政府往往不夠接地氣，相關(guān)部門對(duì)行業(yè)發(fā)展的前景了解得不夠透徹，對(duì)未來(lái)的定位也不夠準(zhǔn)確，因而很難聯(lián)盟各個(gè)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。毛肖林則指出，銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)跟弘信的融資租賃相比有明顯劣勢(shì)：“弘信專注于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，它懂，所以敢做。但銀行的業(yè)務(wù)很廣很泛，什么行業(yè)都有，什么企業(yè)都有，因而不敢深入地做。我認(rèn)為（一家企業(yè)基于在某個(gè)行業(yè)的積累進(jìn)行平臺(tái)化）是一個(gè)趨勢(shì)，必須針對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行細(xì)化，然后抓住有成長(zhǎng)性的產(chǎn)業(yè)投入資源?！?/p>

與淘寶、京東等常見(jiàn)的大平臺(tái)不同，弘信、韓都衣舍、鉑濤等平臺(tái)型企業(yè)均扎根于某一個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)，平臺(tái)幫助成員企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程是一個(gè)老手帶新手的過(guò)程。

靠什么度過(guò)磨合期

當(dāng)然，外部團(tuán)隊(duì)加入平臺(tái)也必須面對(duì)磨合適應(yīng)的過(guò)程，尤其是在平臺(tái)絕對(duì)控股子品牌或子公司的模式中，這一挑戰(zhàn)尤其突出。

素縷在加入韓都衣舍的前兩年便經(jīng)歷了一段較為痛苦的磨合期。素縷是加入平臺(tái)的第一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，與韓都衣舍熟悉的買手制品牌有較大不同，因而與其核心模式小組制之間發(fā)生過(guò)比較大的碰撞。素縷創(chuàng)始人劉婷說(shuō)，小組制模式比設(shè)計(jì)師模式更自由，比如之前做韓風(fēng)服裝，只要在韓風(fēng)的范圍之內(nèi)小組都可以自由發(fā)揮，但素縷作為主打東方復(fù)古風(fēng)的設(shè)計(jì)師品牌，不僅風(fēng)格上有較大限制，還有年度乃至月度主題，有很多框框?！拔覀?cè)谠嚵艘欢螘r(shí)間的小組制之后發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)師很難受，很多東西不知道是卡好還是不卡好，所以又改了回來(lái)。但改回來(lái)又發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題，小組制的精髓喪失了，充分競(jìng)爭(zhēng)的氛圍沒(méi)有了，效率起不來(lái)，于是又重回小組制。如何讓兩者更加平衡、和諧，現(xiàn)在我們還在探討當(dāng)中?！?/p>

心態(tài)轉(zhuǎn)變是另外一個(gè)重要挑戰(zhàn)。迪葵納負(fù)責(zé)人李濤承認(rèn)，剛剛加入韓都衣舍時(shí)自己并未做好心理準(zhǔn)備，沒(méi)有預(yù)料到合并之后還會(huì)有很多問(wèn)題。他舉例說(shuō)，原來(lái)的企業(yè)什么事都自己說(shuō)了算，比如產(chǎn)品的包裝盒可以按照自己的設(shè)計(jì)來(lái)做，尺寸大小、里面放什么東西，十分個(gè)性化。但到了韓都衣舍之后，由于發(fā)貨量小，公司不太可能單獨(dú)給迪葵納定制包裝。另外，此前自己有什么想法都是布置分配下去的，但現(xiàn)在要去找公共部門做大量溝通協(xié)調(diào)?！霸鯓訌囊粋€(gè)小老板的心態(tài)轉(zhuǎn)變成一個(gè)品牌負(fù)責(zé)人的心態(tài)，怎樣從單打獨(dú)斗變成集團(tuán)作戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的心態(tài)，對(duì)我個(gè)人來(lái)講還是比較大的挑戰(zhàn)。”

在成員企業(yè)獨(dú)立性相對(duì)較高、平臺(tái)介入度相對(duì)較低的模式中，磨合的挑戰(zhàn)不太明顯，但也依然存在。毛肖林打了個(gè)比方：“我覺(jué)得有點(diǎn)像醫(yī)生看病，雖然這個(gè)醫(yī)生是名醫(yī)，醫(yī)術(shù)很好，但未必熟悉你的病情，也需要通過(guò)磨合才知道平臺(tái)的資源究竟適不適合你?！彼f(shuō)，深越光電在與弘信探討合作方案的初期都比較慎重，進(jìn)行了大量溝通，尤其是在民營(yíng)企業(yè)比較敏感的股權(quán)獲取部分會(huì)有比較多的考量。潘清壽說(shuō)，弘信并未太多干預(yù)聯(lián)懋集團(tuán)的管理，方案以指導(dǎo)性和建議性為主，雖然在細(xì)節(jié)管理上跟原來(lái)的團(tuán)隊(duì)會(huì)有一定的磨合期，但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)比較年輕，大家也希望盡快成長(zhǎng)，融合得比較順利。

無(wú)論磨合期是長(zhǎng)是短，磨合難度是大是小，歸根結(jié)底，外部團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互信任是彼此合作的底線，價(jià)值觀的一致和彼此訴求的互補(bǔ)是合作能夠長(zhǎng)久的基石。毛肖林說(shuō)：“共同的價(jià)值觀、共同的理念和共同的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想是一個(gè)很重要的基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，大家考量的出發(fā)點(diǎn)就不一樣?！崩顫彩謴?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“如果你只是想用韓都衣舍的錢、用韓都衣舍的人，但是你的心不在韓都衣舍，或者你本身其實(shí)并不認(rèn)可韓都衣舍的理念、不認(rèn)可小組制、不認(rèn)可你在韓都未來(lái)的品牌發(fā)展方向，我認(rèn)為這種合作是不會(huì)長(zhǎng)久的?！?/p>