我國大型體育場館運用平衡積分卡的績效管理研究*

張 強 王華燕 陳 翔 萬寶莉

（華中師范大學(xué)體育學(xué)院,湖北 武漢 430079）

我國大型體育場館運用平衡積分卡的績效管理研究*

張 強 王華燕 陳 翔 萬寶莉

（華中師范大學(xué)體育學(xué)院,湖北 武漢 430079）

采用文獻資料、專家訪談等方法，以洪山體育中心作為個案，對其績效管理中運用平衡計分卡的效果進行探討，并指出我國大型體育場館以平衡計分卡作為績效管理工具時存在管理者與員工缺乏正確、統(tǒng)一的績效管理認知、長期戰(zhàn)略目標不清晰、量化指標體系構(gòu)建有失偏頗、照搬模仿成功的績效管理模式等問題。提出積極開發(fā)、修正符合場館特色的平衡積分卡、場館管理部門要以深刻理解運用平衡計分卡為前提條件、運營單位要積極看待平衡計分卡的投入與產(chǎn)出、勿使平衡計分卡作用局限于員工績效考核方面、切勿照搬企業(yè)或者其他非盈利組織的模板等建議。

大型體育場館；績效管理；平衡計分卡

1.2 實地調(diào)查法

對湖北省、上海市、江蘇省等地的大型體育場館進行實地調(diào)研與考察，充分了解了各場館的管理體制、運行模式以及對績效管理的認識和運用情況。

1.3 專家訪談法

對湖北省大型體育場館的負責(zé)人以及省內(nèi)外高校中研究體育場館方向的專家學(xué)者進行了訪談。

2 平衡積分卡的理論基礎(chǔ)

圖1 平衡計分卡基本框架

傳統(tǒng)績效管理工具在企業(yè)經(jīng)營管理中的局限性日益突出，作為一種績效管理先進的工具——平衡計分卡運用而生。在信息快速發(fā)展的時代，只注重財務(wù)指標的傳統(tǒng)績效管理方法顯得力不從心，企業(yè)要想在市場化經(jīng)濟中處于優(yōu)勢地位需將顧客、員工、組織的內(nèi)部流程、科技技術(shù)等方面的因素列入績效管理范疇內(nèi)。基于以上認識，平衡計分卡在綜合與平衡的哲學(xué)思想下形成了的基本框架：由財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)成。從目前我國大型體育場館績效管理的實際情況來看，我國體育場館對績效管理的研究起步較晚，針對體育場館功能、服務(wù)對象的績效管理評價體系還沒有真正地建立起來，構(gòu)建以平衡計分卡為框架的績效考核的指標體系，對于提高大型體育場館績效，提升體育場館的運營和服務(wù)水平有重要的意義，實現(xiàn)真正意義上 “以人為本”的體育服務(wù)，更加凸顯國家對民生的關(guān)注。

3 洪山體育中心實施平衡計分卡績效管理模式的效果分析

3.1 中心的社會、經(jīng)濟效益得到了顯著提高

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2014年洪山體育中心創(chuàng)收1839萬元，同比增長了21%。其中英東游泳館達到1084萬元，中心變負擔(dān)為機遇，以館養(yǎng)館能力明顯增強。大型體育場館在追求經(jīng)濟效益的同時，良好的社會效益同樣也是績效考核的重要組成部分，中心所有場館的開放時間超過了50h/周，全年體育培訓(xùn)超過5000人/次，中心要逐步實現(xiàn)各級各類活動平均每天有一場，3000人以上的大型活動每月有兩次的預(yù)期目標，以全力保障公共體育服務(wù)[4]。不論經(jīng)濟效益還是社會效益，中心在該年度都得到了一致的認可。

3.2 中心的服務(wù)質(zhì)量、效率得到了快速加強

中心對績效考核體系中的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平加強了對員工綜合考評。由此，“以顧客為中心”的理念逐漸深入人心，群眾對場館的運動體驗和服務(wù)質(zhì)量基本感到滿意，他們也會將自己的感受通過口碑的形式傳播給其他人，擴大了場館的知名度，提高了中心的形象，為體育事業(yè)的長遠發(fā)展不斷地注入新的動力。中心各個部門均在完善服務(wù)體系、簡化服務(wù)流程等方面做改進與努力工作，使得洪山體育中心的服務(wù)質(zhì)量與效率得到了一定程度改善和提高，顧客滿意度也得到相當大的提高。

3.3 中心的創(chuàng)新意識、能力得到了綜合改善

中心為員工的培訓(xùn)與再教育加大了投入力度，進一步培養(yǎng)了員工的文化素質(zhì)和專業(yè)能力，間接提升了中心的凝聚力和向心力，使中心的員工有足夠的潛能去開發(fā)和拓展新的業(yè)務(wù)內(nèi)容，創(chuàng)新服務(wù)手段，為中心的健康可持續(xù)發(fā)展提供不竭動力，員工的“等、靠、要”的思想得到了大幅度的遏制，將考核結(jié)果與員工薪資與晉升緊密關(guān)聯(lián)，員工的積極性和創(chuàng)新性得到了顯著性地提高。中心的領(lǐng)導(dǎo)在運用平衡計分卡前對該理論進行了深入的學(xué)習(xí)和研究，對其他行業(yè)的成功與失敗案例進行分析和研討，因此，在實施平衡計分卡的過程中管理者心態(tài)保持良好，前期工作準備充分，規(guī)避了風(fēng)險，初步形成了場館化的平衡計分卡。

4 我國大型體育場館績效管理存在的問題

4.1 管理者與員工缺乏正確、統(tǒng)一的績效管理認識

在大型體育場館運營管理實踐中，談績效考核多于談績效管理績效，有的管理者做了指標的量化和進行了考核就等同于實行了績效管理[5]。甚至員工和少數(shù)管理者將績效考核等同于績效管理。大型體育場館績效計劃、績效實施都由人事部或者專門考核組負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理最直觀的認識就是在績效評價時的一張考核表，對績效反饋的作用也僅局限于作為員工薪酬和晉升的依據(jù)。在大型體育場館績效管理的實踐過程中要嚴格區(qū)分績效管理和績效考核兩個概念，不能盲目地將二者等同，否則使績效考核的作用大打折扣的同時員工也會對績效管理產(chǎn)生消極甚至抵觸情緒，那么績效管理的價值也就無從體現(xiàn)了。

4.2 長期戰(zhàn)略目標不清晰

戰(zhàn)略目標是大型體育場館實行績效管理的出發(fā)點和落腳點，但目前我國大型體育場館，尤其是陷入運營困境的體育場館，根本就是沒有明確的戰(zhàn)略目標。因此，在績效管理的實施過程中也根本無法做到把場館的總體戰(zhàn)略目標分解到各部門和個人。此外，大型體育場館績效管理的平衡計分卡也是圍繞場館戰(zhàn)略目標設(shè)計的，作為企業(yè)公司、非盈利組織績效管理中的靈丹妙藥的平衡計分往往因為沒有明確的戰(zhàn)略目標而變成了缺乏實際用處的工具。因此，如果缺乏明確的戰(zhàn)略目標，績效管理和平衡計分卡也就是無水之源，無木之本。

4.3 指標體系構(gòu)建有失偏頗

績效管理指標構(gòu)建中易出現(xiàn)問題，即指標體系構(gòu)建決策不完善，考核的指標多數(shù)直接是大型體育場館領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自身管理經(jīng)驗設(shè)置的，或者由人事部根據(jù)傳統(tǒng)管理方法創(chuàng)設(shè)的指標，并沒有發(fā)揮員工的智慧征求基層的意見和建議。其次，指標體系太過全面，關(guān)鍵指標不突出。在已有的研究成果中最終的行動指標最多的有五十多個，一般的也有二三十個。這種盲目追求績效指標的全面性，會導(dǎo)致大型體育場館考核指標缺乏關(guān)鍵指標，而且考核和管理工作增加了難度。

4.4 機械地照搬績效管理的成功模式

由于國內(nèi)外體育場館的文化基礎(chǔ)和運營模式不同，加之國內(nèi)體育場館性質(zhì)不一、實際基礎(chǔ)也有差異，大型體育場館只能結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標和現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，吸收國內(nèi)外優(yōu)秀場館績效管理的成功經(jīng)營探索出適合自己的“中國場館式”的績效管理，盲目地照抄西方模式或者其他企業(yè)的成功模式只能給體育場館帶來的是勞民傷財?shù)暮蠊鸞6]。國內(nèi)的大型體育場館也有一些在績效管理這副靈丹妙藥下走出經(jīng)營困境，也有些場館因為機械地照搬現(xiàn)有成功模式而使績效管理流于形式。

5 大型體育場館績效管理實施平衡計分卡的建議

5.1 積極開發(fā)、修正符合場館特色的平衡積分卡

大型體育場館績效管理實施平衡計分卡時要根據(jù)自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系，哪怕同是體育場館，但是有的是奧運場館，有的是學(xué)校場館，其量化指標體系都有所區(qū)別，且不同場館的運營、管理模式都存在一定差異。原先僵化的績效管理模式已經(jīng)不能夠滿足當下高速發(fā)展的場館運營趨勢，在激烈的市場競爭環(huán)境下的任何體育場館要開發(fā)一套較為完善的平衡積分卡體系，都必須根據(jù)自身實際情況進行量身定制。

5.2 場館管理部門要以深刻理解運用平衡計分卡為前提條件

平衡計分卡是一個較之比傳統(tǒng)績效評價體系更科學(xué)、復(fù)雜的系統(tǒng)，并不是所有的組織以及不同發(fā)展水平的組織都可以運用，平衡計分卡的實施還是要具備一系列的前提條件，特別是發(fā)揮公益性和經(jīng)濟性雙重功能的大型體育場館在運用平衡計分卡具備的前提條件更多。如體育場館應(yīng)該具備明確的戰(zhàn)略目標，能將戰(zhàn)略目標分解各部門和個人；體育場館在設(shè)計平衡計分卡時指標的構(gòu)建要注意四個維度之間的因果驅(qū)動關(guān)系，而不能孤立的尋求各個維度的行動指標，再將其拼湊成一個平衡計分卡，這樣不能發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

5.3 運營單位要積極看待平衡計分卡的投入與產(chǎn)出

場館運營方制定一份典型的平衡計分卡一般需要5-6個月去執(zhí)行，另外還需數(shù)個月去調(diào)整，然后使其規(guī)則化。因此，平衡計分卡總的開發(fā)時間基本上都需要一年，甚至更長的時間。在投入上，平衡計分卡的四個維度是彼此連接、相互影響的?；诖笮腕w育場館公益性和經(jīng)濟性的雙重屬性使得平衡計分卡的設(shè)計上較多的的關(guān)注顧客維度和財務(wù)維度，就應(yīng)該加大對場館的管理水平、對員工培訓(xùn)和再教育的投入。此外，大型體育場館的領(lǐng)導(dǎo)層理性對待為改善非財務(wù)指標的時間和資金投入，切忌因在短時間內(nèi)未達到預(yù)期效果而中途放棄[8]。

5.4 勿使平衡計分卡作用局限于員工績效考核方面

如果將平衡計分卡的考核結(jié)果僅僅作為薪酬、獎勵，甚至解聘等懲罰的唯一依據(jù)，那么場館會出現(xiàn) “績效考核考什么，那么我就做什么”的畸形局面。場館的員工也無積極性可言，這勢必讓平衡計分卡陷入失靈狀態(tài)，場館、考核部門以及員工都深陷考核的泥潭。平衡計分卡要充分發(fā)揮其作用會受到內(nèi)外部因素的影響，比如場館的設(shè)施場地、運動環(huán)境、規(guī)章制度內(nèi)部因素，體育健身者、培訓(xùn)者以及社會媒體外部因素，在設(shè)計平衡計分卡時要群策群力、加大全員的參與度。

5.5 切勿照搬企業(yè)或者其他非盈利組織的模板

大型體育場館績效管理實施平衡計分卡時要根據(jù)自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系，照抄、照搬已有的平衡計分卡，不僅發(fā)揮不了它應(yīng)有的作用，甚至還會影響組織對業(yè)績的有效評價。如果盲目的模仿和抄襲或生搬硬套企業(yè)或非盈利組織的平衡計分卡的指標體系，那么預(yù)期的效果就很有可能大相徑庭或是大打折扣。哪怕同是體育場館，但是有的是奧運場館有的是學(xué)校場館，其指標體系都是有所區(qū)別的。

6 結(jié)束語

要想平衡計分卡在大型體育場館績效管理發(fā)揮作用，在實施過程中需要以科學(xué)、理性的態(tài)度看待平衡計分卡，它并不是一個沒有缺點的管理工具，應(yīng)努力探索具有中國自身場館特色的平衡計分卡。平衡計分卡在其他領(lǐng)域和行業(yè)中運用的很成熟，甚至在國內(nèi)外的體育場館中得到了有效的運用，但又因為它們會存在場館性質(zhì)、發(fā)展基礎(chǔ)、地域等方面的差異，所以說，沒有萬能的績效管理工具，也沒有一勞永逸的管理模式。

[1] 新華社.習(xí)近平出席全國組織工作會議并發(fā)表重要講話[EB/OL]

http://www.gov.cn/ldhd/2013-06/29/content_2437094.h tm.

[2] 學(xué)優(yōu)網(wǎng).第十二屆全國人大二次會議政府工作報告（全文）[EB/OL].

http://www.gkstk.com/article/70263234.html.

[3] 東方今報.代表熱議:體育場館閑時應(yīng)向公眾開放[EB/OL].

http://henan.sina.com.cn/news/m/2014-03-12/0732-131 541.html2014,3,12.

[4] 荊楚網(wǎng).場館運營改革初見成效[EB/OL].

http://sports.xinmin.cn/2013/02/28/18895141.html.

[5] 崔鳳玲.績效管理不等于績效考核[J].黑龍江科技信息,2009,1:80.

[6] 中華企業(yè)文化網(wǎng).績效管理的起源和發(fā)展[EB/OL].

http://www.sinoec.net/Article/reason/talk/Article_4 416.html.

[7] 績效管理頻道.平衡計分卡在中國企業(yè)績效管理中的運用[EB/OL].

http://www.cma-china.org/CMABase/EPM/BSC/B_BSC_045. htm

[8] 劉莉.平衡積分卡應(yīng)注意的問題[J].企業(yè)問題探討,2006,12:60.

[9] 清華在線.實施平衡計分卡過程中應(yīng)當注意的問題[EB/OL].

http://www.qinghuaonline.com/news/58402.html.

[10]王進,顏爭鳴.大型體育場（館）運營綜合評價指標體系的研究及運用[J].體育科學(xué),2013,10(33):36-43.

Using Balanced Scorecard in Performance Management in Large Stadiums in China

ZHANG Qiang, etal.
(PE institute of Central China normal university, Wuhan 430079, Hubei , China)

Though methods of literature and expert interview, the effect of using the balanced scorecard in the performance management in Hongshan sports center were discussed as a case, and problems are pointed out with the balanced scorecard as a performance management tool in large stadiums, such as managers and employees lack of correct, unified performance management cognition, long-term strategic goal being not clear, construction of quantitative index system being biased, copying and imitating the successful mode of performance management. This paper puts forward suggestions such as actively developing and fixing the balanced scorecard confirming to the characteristics of venues, venue management department deeply understanding the premise condition of using the balanced scorecard, operational units actively looking upon the input and output of the balanced scorecard, not making the balanced scorecard being limited to use in assessing the performance of employee, being sure not copying the template of enterprises or other non-profit organizations.

stadium; performance management; the balanced scorecard

1 研究方法

學(xué)術(shù)期刊

總庫搜索有關(guān)大型體育場館績效管理、平衡計分卡共檢索論文百余篇，查閱體育專業(yè)期刊雜志中相關(guān)資料，對與本研究有關(guān)的文獻資料進行分析。

張強(1992-)，江西南昌人，研究生，研究方向：體育場（館）運營、體育產(chǎn)業(yè)。

在我國不斷深化改革政府行政管理體制的背景下，政府職能的轉(zhuǎn)變趨勢逐漸加強，隨著事業(yè)單位正逐步推行改革，使得企業(yè)、公司和非盈利組織將績效考核放在了較為重要的位置。李克強在第十二屆全國人大二次會議政府報告中指出，通過完善績效考核評價體系、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方式來實現(xiàn)社會和經(jīng)濟的高效、協(xié)調(diào)發(fā)展[1]。兩會中也對為了舉辦全國性運動會而新建的大型體育場館利用率低、建館難的問題，提出這些體育場館都加大對群眾開放力度，提高其使用率[2]。大型體育場館運營管理改革也由試點向推廣邁進，而嘗試以平衡計分卡作為績效管理工具，改變過去只注重財務(wù)維度而忽略了顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度作用的狀況，促進場館的運營能力。

1.1 文獻資料法